服务质量管理

1、精选优质文档-倾情为你奉上第十二章 服务质量管理 2010-08-01 09:21:24 阅读206 评论0 字号：大中小订阅 第十二章 服务质量管理提高服务质量的思路从服务程序着手 从客户心理着手 从科技应用着手 从人员素质着手 向先进者学习 从企业文化着手第一节 服务质量的概念一、感知服务质量?格罗鲁斯第一次提出了顾客感知服务质量概念。认为顾客感知服务质量是顾客对服务期望（expectation）与实际服务绩效（perceived performance）之间的比较。实际服务绩效大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，反之亦然。顾客满意的感知服务质量至少是经验质量与期望质量相符，或比期望

2、略高。追求过高的服务质量在经济上是不划算的，而太低的感知质量则会导致顾客不满意。因此，服务质量管理的主要目标就是要追求最佳(即性能价格比最高)的顾客感知质量。服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务质量的预期，也就是预期质量同其实际感知的服务水平即体验质量的对比。 ?服务质量由服务的技术质量、职能质量、形象质量、真实瞬间、以及感知质量与预期质量的差距所体现?感知质量的定义的优势 把企业注意力移向自己的界限之外 在服务中要设法作用于顾客对服务质量评价的主观因素 扩大企业的战略领域 二、技术质量和职能质量?技术质量是指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西 ?职能质量是指顾客是如何得到这

3、些东西的 ?采取“服务工业化”措施，精心设计服务体系重视职能质量，提高技术质量?重视服务人员与顾客之间的接触，加强服务过程的质量管理，采取优质服务策略，提高职能质量。三、企业形象与质量判断?形象质量是服务企业在社会公众心目中形成的总体形象?企业的形象影响到顾客对服务质量的认知和体验。?如果企业在顾客心目中的形象良好，企业的个别失误就可能得到顾客的谅解；如果失误经常发生，则必然会破坏企业形象 ?如果企业形象不佳，很微小的失误都会给顾客造成很坏的印象 。四、差距对感知服务质量的影响 ?顾客对服务的期望与企业对这些期望的认识之间的差距 ?管理者对顾客期望的认识与服务质量规范之间的差距 ?服务规范同服

4、务生产之间的差距 ?服务推广过程与外部沟通之间的差距 五：真实瞬间真实瞬间则是服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程。这个过程是一个特定的时间和地点，这是企业向顾客展示自己服务质量的时机。真实瞬间是服务质量展示的有限时机。一旦时机过去，服务交易结束，企业也就无法改变顾客对服务质量的感知；如果在这一瞬间服务质量出了问题也无法补救。真实瞬间是服务质量构成的特殊因素，这是有形产品质量所不包涵的因素。服务生产和传送过程应计划周密，执行有序，防止棘手的“真实的瞬间”出现。如果出现失控状况并任其发展，出现质量问题的危险性就会大大增加。一旦真实的瞬间失控，服务质量就会退回到一种原始状态。服务过程的职能质量更

5、是深受其害，进一步恶化质量。第二节 服务质量的测定一、SERVQUAL模型 SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写。SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度为；有形资性、可靠性、响应速度、信任和移情作用。简介SERVQUAL理论是20世纪80年代末由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、 来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量差距模型”，即：服务质量取决于用户所 感知的服务水平与用

6、户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望感知”模型），用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要 超过用户的期望值。其模型为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。 SERVQUAL将服务质量分为五个层面：有形设施、可靠性、响应性 、保障性、 情感投入，每一层面又被细分为若干个问题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。并由其确立相关的22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质量的分数, 近十年来，该模型已被管理者和学者广泛接受和采用。模型以差别理论为基础，即顾客对服务质量的 期望

7、，与顾客从服务组织实际得到的服务之间的差别。模型分别用五个尺度评价顾客所接受的不同服务的服务质量。研究表明，SERVQUAL适合于测量信息系 统服务质量，SERVQUAL也是一个评价服务质量和用来决定提高服务质量行动的有效工具。计算公式SERVQUAL计算公式：SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中；SERVQUAL模型SQ 为感知服务质量； Pi为第i个因素在顾客感受方面的分数； Ei 为第i个因素在顾客期望方面的分数( i = 1 、2 、3 、.n 、n = 22) 。 由上式获得的SQ 是在五大属性同等重要条件下的单个顾客的总感知质量但是在现实生活中顾客对决定服务质量的每

8、个属性的重要性的看法是不同的。 因此,通过顾客调查后应确定每个服务质量属性的权重,然后加权平均就得出了更为合理的 Servqual 分数。 公式为:SQ = 65j = 1wj 622i = 1( Pi - Ei )( i = 1、2、3、 .,22、 j = 1、2 、3、4、5)wj 为第j 个属性的权重。 将此时的SQ 分数再除以因素数n( n = 22)、就得到单个顾客平均的Servqual 分数。 最后将调查中所有顾客的Servqual 分数加总再除以顾客数目m就得到某企业该项服务产品平均的Servqual 分数,即Servqual = 6mi = 1SQiPm五个尺度综述SERVQ

9、UAL模型具体内容有两部分构 成：第一部分包含22个小项目，记录了顾客对特SERVQUAL模型定 服务行业中优秀公司的期望。第二部分也包括22个项目，它度量消费者对这一行业中特定公司（即被评价的公司）的感受。然后把这两部分中得到的结果进行比较 就得到五个维度的每一个“差距分值”。差距越小，服务质量的评价就越高。消费者的感受力期望的距离越大，服务质量的评价越低。相反，差距越小，服务质量的 评价就越高。因此SERVQUAL是一个包含44个项目的量表，它从五个服务质量维度来度来能够顾客期望和感受问卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完 全不同意，*表示分值相反。以下是三位学者提出的五个维度。 有形性

10、有形性包括实际设施，设备以及服务人员的列表等。其组成项目有：1、有现代化的服务设施；2、 服务设施具有吸引力；3、员工有整洁的服装和外套；4、公司的设施与他们所提供的服务相匹配 可靠性可靠性是指可靠的，准确地履行服务承诺的能力。其组成项目有：5、 公司向顾客承诺的事情都能及时完成；6、 顾客遇到困难时，能表现出关心并帮助；7、公司是可靠的；8、能准时地提供所承诺的服务；9、正确记录相关的记录。 响应性 响应性指帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿。其组成项目有：10、不能指望他们告诉顾客提供服务的准时时间；11、期望他们提供给及时地服务是不现实的；12、员工并不总是愿意帮助顾客；13、 员工因为

11、太忙一直与无法立即提供服务，满足顾客的需求。 保证性保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。其组成项目 有：14、员工是值得信赖的；15、在从事交易时，顾客会感到放心；16、 员工是礼貌的；17、员工可以从公司得到适当的支持，以提供更好的服务。 移情性移情性是指关心并为顾客提供个性服务。其组成项目有：18、 公司不会针对顾客提供个别的服务；19、员工不会给与顾客个别的关心；20、 不能期望员工了解顾客的需求；21、公司没有优先考虑顾客的利益；22、 公司提供的服务时间不能符合所有顾客的需求。发展演变PZB(1985) 对于服务品质构面(determinants of ser

12、vice quality)提出十点分析，其为消费者服务品质感受的主要成分： 1、可靠性：一致性的绩效、表现，并重视对消费者承诺。SERVQUAL模型2、反应性：员工提供服务之意愿和立即性。 3、胜任性：服务人员是否拥有执行服务专业知识和技巧。 4、接近性：接近性系指容易接触或联络。 5、礼貌性：服务人员服务顾客或电话接听，都要能殷勤有礼、尊重、体贴与友 善。 6、沟通性：以消费者能听得懂的语言沟通并且倾听 7、信用性：以客户利益为最优先，带给消费者信赖感、信任和诚实感受。 8、安全性：消费者能免于担心危险、风险式疑惑等状况。 9、了解性：对顾客需要之了解。 10、有形性：服务的实体证据以及其它

13、服务设施等。模型运用SERVQUAL模型广泛运用于服务性行业，用以理解目标顾客的服务需求和感知，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法。在企业内部，用SERVQUAL模型来理解员工对服务质量的感知，从而达到改进服务的目的。局限性SERVQUAL是建立在服务质量的概念性模型上的，给予五个缺口在五个不同的维度而建立起一套完整的评 分系统，根据分值得高低对评价对象的服务质量进行量化的评判。在形式上通过问卷的发放收集顾客对评价对象的感知质量和与其服务质量，最后通过一定的加权计 分。 首先，SERVQUAL评价模型的开发者对服务行业的划分方面是“按照服务接触水平将服务分为高接触度服务，中接触度服务和

14、低接触度服务。” 这样的划分本身有其局限性，那么基于这种划分方法的SERVQUAL 评价模型必然有其局限性，它无法更好的说明在以上划分行业之外或者介于之间的行业的特性。 其次，SERVQUAL评价模型是在五个维度中开展调查分析的，五个维度依次是有形性、可靠 性、响应性、保证性、移情性。在面对不同行业时，五个维度的重要性有所不同，存在着权重的赋值以及问卷设计上前后次序的两方面问题，这都影响着 SERVQUAL评价模型的运用和正确性。 再者，SERVQUAL 评价模型的研究是基于三个行业（电话维修，银行零售和保险业）中的 五家公司调查的样本基础上进行的。一方面，其样本容量的有限性导致了SERVQU

15、AL无法把问题说清楚和客观。另一方面，在行业的选择上，电话维修，银行 零售业务和保险业三个行业无法全面的反映出所有服务行业的共同特点，至少对旅客运输这类质量递减行业的特点没有被表现出来。 最后，就是SERVQUAL评价模型是一种事前研究，即在顾客最终体验服务产品带来利益前就对 SERVQUAL 的问卷做出了回答。服务产品的特点告诉大家，顾客从消费服务产品中得到的利益往往具有不可感知性，很难被察觉，或要经过一段时间后，消费服务的享用这才能 感觉出利益的俄存在。也就是说，顾客的期望和感知可能在时间上具有很强的间断性，但SERVQUAL评价方法在实际运用中却需要时间上的连续性，以保证研 究的顺利开展

16、。服务质量测定的方法服务质量测定一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下： * 第一步测定顾客的预期服务质量； * 第二步测定顾客的感知服务质量； * 第三步确定服务质量，即：服务质量=预期服务质量-感知服务质量。 对服务质量的评分量化方法的大致步骤如下： * 第一步选取服务质量的评价标准； * 第二步根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数； * 第三步对每条标准设计4-5道具体问题； * 第四步制作问卷； * 第五步发放问卷，请顾客逐条评分； * 第六步对问卷进行综合统计； * 第七步采用第三章叙及的消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量；* 第八步根据上述公式，求得差距值，其

17、总值越大，表明感知质量离预期质量差距大，服务质量差，相反，则服务质量好。第三节 服务质量管理一、服务质量管理的框架服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆 （ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）（合称PZB）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距 5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1不了解顾客的期望；差距2 未选择正确的服务设计和标准；差距3未按标准提供服务；差距4服务传递与对外承诺

18、不相匹配。差距分析模型?管理者认识的差距（差距1）?质量标准的差距（差距2）?服务交易的差距（差距3）?营销沟通的差距（差距4）?感知服务质量差距（差距5）首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的

19、产出有关的质量因素。分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。二、服务质量差距分析五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：（1）管理者认识的差距（差距1）这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：A、对市场研究和需求分析的信息不准确；B、对期望的解释信息不准确；C、没有需求分析；D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问

20、题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。（2）质量标准差距（差距2）这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：A、计划失误或计划过程不够充分；B、计划管理混乱；C、组织无明确目标；D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总

21、之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。（3）服务交易差距（差距3）这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为：A、标准太复杂或太苛刻；B、员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；C、标准与现有的企业文化发生冲突；D、服务生产管理混乱；E、内部营销不充分或根本不开展内部营销；F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对

22、顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。（4）营销沟通的差距（差距4）这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是：A、营销沟通计划与服务生产没统一；B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个

23、目标：第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善的计划程序，不过管理上严密监督也很有帮助。（5）感知服务质量差距（差距5）这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果：A、消极的质量评价（劣质）和质量问题；B、口碑不佳；C、对公司形象的消极影响；D、丧失业务。第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或者

24、是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。差距分析模型的应用意义差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度。三、服务质量差距的管理顾客差距的影响因素如图2顾客差距顾客期望顾客感知供应商差距1：不了解顾客的期望供应商差距2：未选择正确的服务质量设计和标准供应商差距3：未按服务标志提供服务供应商差距4：未将服务绩效与承诺相匹配图2顾客差距受四个供应商差距的影响，分别是：供

25、应商差距1不了解顾客的期望，供应商差距2未选择正确的服务质量设计和标准，供应商差距3未按服务标志提供服务，供应商差距4未将服务绩效与承诺相匹配。要想弥补顾客差距，必须要弥补四个供应商差距。1.差距1不了解顾客的期望该差距是指顾客对服务的期望与公司对这些期望的理解之间的差别。公司不了解或者不清楚顾客的期望，甚至不愿意了解顾客期望或不准备解决这些问题。这都可导致服务行为不符合顾客的期望。该差距可能会引发一系列的错误决策与次优资源配置，最终导致低劣的服务质量感知。差距1的影响因素如图3 差距1公司对顾客期望的感知营销研究导向不充分营销研究不足研究的着眼点没有放在服务质量上没有充分使用市场研究缺乏向上

26、的沟通管理者与顾客之间缺乏交互一线与员工与管理者之间的沟通不充分一线员工和高层管理者间的层级太多顾客期望没充分感知关系缺乏市场细分以交易而不是关系为焦点以新顾客而不是关系顾客为焦点服务补救不充分图3这一差距的的存在，除与单纯的经理人员有关以外，还与组织中能够变更或影响服务政策流程的所用员工有关。如，对服务传递进行调整的权力已经分配给授权团队和前台人员了。由图3可知，不充分的市场研究是造成该差距的关键因素之一，如果管理层或被授权的团队没能及时充分地获得顾客期望的正确信息，那么此差距就会扩大。影响该差距的另一个关键因素就是缺少向上的沟通，前台人员通常对顾客有深入的了解，但管理层如果不经常与前台人员

27、接触，不去了解他们所知道的情况，那么该差距也会扩大。还有一个关键因素是公司战略不是以关系顾客为焦点，仅仅是为了吸引新顾客，而没有维持好或者就没有去维持与老顾客及关系客户的稳固关系。最后一个影响因素就是缺乏服务补救。即使服务最后的公司，对顾客有清晰的理解，有时也会出现失误。这时服务补救显得很关键。如应对投诉问题等。2.差距2未选择正确的服务质量设计和标准该差距是说企业对顾客期望的理解与制定顾客驱动的服务设计和标准之间的差距。即公司虽然对顾客期望有着比较清楚的了解，但没有将这种期望转变为顾客期望的服务质量标准。公司很难制定准确的绩效标准来衡量员工是否服务到位。导致该差距的因素如图4，负责设置标准的

28、人员有时会认为顾客的 差距2顾客驱动的服务设计和标准管理者对顾客期望的感知服务设计不良新服务开发过程缺乏系统性服务设计模糊、不明确没有将服务设计与服务定位联系起来没有顾客定义的标准缺乏顾客定义的服务标准缺乏以顾客需求为焦点的过程管理缺乏设定服务质量目标的正式过程有形展示和服务目标场景不恰当图4期望是不合理的或不现实的，或者认为服务本身具有可变性，使得他们觉得服务标准化毫无意义，要么不去把服务标准化，要么为标准化而标准化，设计模糊，不准确，认识上的不足加大了差距2。服务具有无形性，描述和沟通服务就有困难，开发新服务时更是如此，这就要求以顾客需求焦点，避免在疏忽、片面、主观或偏见的情况下设计服务。

29、该差距设计到的另一个因素是有形展示。服务本身是无形的，那些在服务周围的有形事物我们称之为有形展示。他们是我们用于提供服务的一切东西，商业卡片，网上展示、提供服务的硬件设施等。这些都可以很好地有形地传递无形服务的信息。营造服务氛围，塑造企业形象。3.差距3未按服务标准提供服务供应商差距3是指顾客驱动的服务标准与公司员工的实际服务绩效之间的差距。也就是顾客驱动的服务标准开发与实际服务传递之间的差异。此差距直接源于职工，但公司不恰当的激励方式会促成这种差距的存在。即使公司有很好的服务绩效指南并正确对待顾客，也未必一定会有优质的服务绩效。这就要求公司提供支持，协助、鼓励、和要求职工达到标准。该差距的影

30、响因素如图5，这些因素可归纳为三类，第一类因素来自于 差距3服务传递顾客驱动的服务设计和标准人力资源政策的缺乏无效的招聘角色模糊性和冲突员工技术工资不匹配评价和补偿系统不恰当缺乏授权、感知控制的团队工作供应与需求不匹配没有平滑需求的高峰和低谷不恰当的顾客组合过分依赖于价格来平滑需求顾客没有履行其角色顾客忽略了其角色和责任顾客相互间的负面影响服务中介问题在目标和绩效上的渠道冲突在成本和报酬上的渠道冲突质量和一致性很难控制授权和控制间的权衡图5企业内部，如人力资源管理的无效率。第二类来自于顾客。第三类来自于服务的中间提供商，或者第三方服务提供者。企业的一线员工与顾客直接接触，他们的行为和态度及技术

31、水平代表了企业的服务质量，来自企业内部的影响因素包括员工不合适，不称职，技术支持不充分，奖惩制度不当，缺乏授权和团队合作。这和公司的人力资源职能有关，包括招聘、培训、反馈、工作设计、激励和组织结构等公司内部结构。另外，企业面对需求周期性变化时，过多的依靠价格来调节需求的高峰与低谷，这也会假定差距3。影响差距3的来自顾客方面的因素主要是指顾客不能很好地扮演他们的角色不能很好地使用企业提供的信息或不遵守操作指南，没有充分地向服务提供商提供自己信息，这都使得顾客不能得到服务的全部价值。第三类因素来自于中间商，中介。如零售商、特许经营商代理商和经纪人等，由于服务质量来自顾客和服务提供者之间的交互作用，

32、公司是否能够监控服务接触很关键。服务中间商按照规定的条件进行服务传递，而顾客是在服务中间商提供服务的过程中评价公司服务质量的，有时这种第三方服务提供者的目标和价值与公司的目标和价值出现不一致的情况，这都会影响到服务的完美传递。4.差距4供应商未能履行承诺差距4是服务供应商实际传递的服务与其宣传的服务之间的差距。服务业企业通过媒体广告、销售人员以及其他沟通手段做出的承诺有可能提高顾客期望。而实际提供的服务与承诺的服务之间的差距要从负面影响顾客差服务传递面向顾客的外部沟通过度承诺在广告中过度承诺在人员销售中过度承诺通过有形展示线索过度承诺对顾客期望的无效管理没有通过各种形式的沟通来管理顾客期望没有

33、充分教育顾客水平沟通不充分在销售和运营间沟通不足在广告和运营间沟通不足在各分支机构和单位之间存在差异性差距4图6距。其影响因素如图6，造成这种差距的原因是多方面的，第一是由于承诺过高而无法实现其承诺造成的，除了上面所说的夸大宣传会不切实际的提高顾客期望外，一些隐性的外部沟通因素也会影响顾客对服务质量的评价，如，企业不能很好的培训顾客如何使用服务，不能管理顾客期望等都会使顾客的期望过高，而造成差距的扩大。第二是由于企业没能履行本可履行的承诺造成的，这可能是由于服务技术方面或者生产运作部门与市场部门没有协调好造成的。以上论述了差距模型的4个差距及其影响因素，这四个差距来自于企业，或者说企业可以缩小

34、或控制这些差距。第四节 创造和强化优质服务服务质量的改进 要提高服务质量，企业应该根据服务的特性，真正理解顾客眼中的服务质量，有效地激励员工采取相应步骤制订服务质量标准和建立服务系统，使企业的服务质量得到改善。改进服务管理首先要使企业内部所有员工都具有优质服务的观念，理解服务质量对公司利润的影响。对于公司管理人员，更应使他们理解服务质量在企业战略制订中的指导作用。改进服务质量还要分析并理解企业为什么存在质量问题的实际原因，这是改善服务质量的具体工作。可通过控制服务工作中的四种差距达到改进服务质量的目的。1. 控制顾客期望和管理者认知的顾客期望的差距 市场调查的数据收集、市场调查结果的使用、市场

35、对服务中问题的针对性，以及管理者和顾客之间的直接联系等市场调查的营销努力会缩小这二者的差距。 和顾客直接联系的职员应将所知所感传达给高层主管，而管理者也应穿早机会，鼓励员工和自己进行面对面的沟通。 服务组织结构应尽量扁平化，以减少向上沟通的障碍。2. 控制管理者对期望的认知和服务质量标准的差距 正确人事顾客期望可行性，在确定顾客的需求和期望重点之后设置正确的服务目标。 根据企业特点制订服务质量标准，对重复性的、非技术性的服务实行标准化。3. 控制服务质量标准和实际传递服务的差距 加强员工培训，使员工在工作胜任性方面和相互之间的协作性得以胜任。 建立有效的监督控制体系。 避免个在企业和顾客之间产

36、生角色矛盾。企业尽量为员工提供必要的信息，降低员工产生角色不明的可能性。4. 控制实际传递服务和顾客感受的差距 加强企业内横向信息流动，以加强部门之间、人员之间的相互协作，从而实现企业的全局目标。 避免对企业所提供服务的夸大宣传，可以避免顾客产生过高期望。企业从上述的几个方面来寻找服务质量问题就比较容易了。得到这些问题答案的最佳途径是通过顾客，通常不需要进行大范围的顾客调查，经济而有效的办法是通过对顾客投诉的搜集分析或选一部分顾客进行详细的访谈。由于服务质量从人开始，所有用统计控制图来发现不一致之处的努力都无法产生高质量的服务。服务开始于组织内所有人员积极态度的开发。通过协调员工招聘、培训、最

37、初的工作安排和职业发展等方面，可以建立积极的态度。找到问题后，可以通过下面的几个方法来改进服务质量。1. 质量保证的人事计划那些在不同地点设立了机构的服务公司面临着如何在所有单位之间保持一致服务的问题。一个曾在纽约的麦当劳快餐店用餐的顾客，当他到达北京时，希望得到同样的服务。事实上，“不出所料”的创意被用于服务的营销中。一个重视培训、绩效标准、职业发展和奖励的人事计划，被证明是有效的。下面8个项目是其中的最好的 ： 个人发展使用程序化的指导手册，使新的管理人员获得当助理经理所需的技能和知识。对一个地理上分散的组织来说，这种手册可以保证以一致的方式传授工作技能。 管理者培训中层以上的管理人员每年

38、要参加一次管理开发研讨班。为来自不同分公司的基层管理人员开设23天的多种多样管理专题研讨班。 人力资源规划确定未来将担任公司关键职位的人员，列出一个未来晋升的名单。计划的关键要素是定期审查所有管理人员的工作绩效。 绩效标准编制一套小册子来指导员工在与顾客交往时，如何对待顾客，甚至如何讲话。在许多时候，通过使用电影、录象带和小册子，来示范正确的程序。一些突击检查小组将随机检查这些标准的执行情况。 职业进步包含增进技能和责任的职位阶梯的工作发展计划。赋予员工和公司共同成长的机会。 意见调查由经过训练的人员每年对每个单位各层级进行意见调查，并在会上讨论结果。这种调查是防止不满态度产生的早期预警体系。

39、 公平待遇给每个员工提供一本手册，手册中规定了对员工的期望和义务。为了帮助员工解决困难，提供正式的咨询程序。 利润分享利润分享计划认为，公司的成功主要应归功于员工，他们应该得到超过工资的回报。2. 实现零缺陷的质量改进计划实现零缺陷的质量改进计划的具体的14 个步骤是： 管理者认同首先将质量改进的需要与最高管理层的成员讨论，获得他们的统一和支持。这样，计划引人注目并得到最高层的关注，确保每一个人的参与和合作。 质量改进团队从每个部门中选出代表组成一个团队。由这个团队执行质量改进计划，保证各部门的参与。 质量测量审查全公司的质量现状。这要求重新审查质量测量方法，并在没有质量测量方法的地方建立质量

40、测量方法。一旦质量变为可测的，通过客观的评估来确定不一致情况并监控改正方案。设计服务质量测量方法是一项困难的任务，但是它代表了员工参与的机会。当服务人员应邀为他们的工作制订质量标准时，他们常常热情地响应并以此为荣。 质量成本评估为避免任何计算中的偏差，由审计员办公室确定质量成本，包括诸如讼诉、返工、工程变更和检验劳工等项目。衡量质量成本为企业指明那些改进活动将能带来更多的利润。 质量意识使用小册子、电影和张贴广告，向主管和员工宣传不良质量的成本。提供与质量改进有关的直接证据，这样有助于改变对质量的态度。 纠偏行动建立一个依据常规性的面对问题、讨论问题和解决问题的系统过程。鼓励那种当场发现问题并

41、解决问题的习惯。 建立零缺陷计划从团队中选择34人调查零缺陷概念并完成计划。委员会应当理解零缺陷的实际意义。必须向所有员工传递这样的观念：每个人，应该在第一次就把事情解决。 主管培训在各层次管理人员中进行普及教育，使他们能够向他们的部下解释这个计划。 目标设定鼓励员工用自己的方式思考，为他们自己和他们的组织设立改进目标。 消除导致错误的原因要求人们在简单的只有一页的表格上描述他们无错误工作任何问题。要求相应部门对问题作出迅速反应。 赞誉建立奖励计划，赞誉达到目标的雇员。对绩效的真心认同会带来对计划的持续支持。 质量委员会定期将质量人员招集在一起讨论改进计划的必要方案。 重复一个典型的计划用时将

42、超过一年。员工离职使新的教育努力称为必要。这种重复使这项计划成为组织永久的一部分。3. 戴明的14点计划戴明因在日本成功开创了质量革命而受到赞誉。按戴明的观点，管理者应对全部质量问题的85%负责。因此，必须首先改变产生问题的系统和过程。管理者应将焦点重新对准顾客需求的满足和保持竞争领先的持续改进。他的理念被概括为14点计划：1) 为改进产品和服务质量建立永久目标。管理者必须停止偏见，要为未来规划，期望在所有业务领域进行创新。2) 采纳新理念。拒绝接受普遍认同的低水平工作、延误和松弛的服务。3) 停止依靠大量的检查。检查往往来得太迟并且成本很高，应重点关注改进过程本身。4) 仅靠价格奖励商务活动

43、。采购部应该按质量统计结果采购，而不应根据价格。缩减供应商数量，通过签定长期合同作为对高质量供应商的奖励。5) 持续永久地改进生产和服务系统。不断搜寻系统中的问题，寻求改进方法。不论前台还是后台，必须在每项业务活动中减少浪费、改进质量。6) 建立岗位培训的现代方法。重新构建培训，确定可接受的工作水平，使用统计方法评估培训效果。7) 建立现代监督方法。将监督集中在帮助工人更好地工作。为增加工人的自豪感，提供工具和技术。8) 驱走恐惧。通过鼓励交流问题和表达思想来消除恐惧。9) 打破部门之间的障碍。鼓励通过团队和使用质量控制来解决问题。10) 消除为员工设置的数字目标。应当消除目标、口号和标语引诱

44、工人增加生产率。这样的激励会造成工人不满，因为大多数必要的变化超出他们的控制。11) 消除工作标准和数量配额。生产配额集中于数量会导致不良的质量。质量目标，比如可接受缺陷的百分比，不能激励工人进步。可使用统计方法持续提高质量和生产率。12) 消除阻碍计时工的障碍。工人需要得到他们工作质量的反馈。必须移去所有阻碍人们工作自豪感的障碍。13) 建立强有力的教育和培训计划。因为技术的变化和人员的流动，所有的员工都需要持续的培训和再培训。所有培训都必须包括基本的统计技术。14) 在最高管理者建立能够每日推行上述13条的结构。为在质量和生产率方面不断改进，明确确定管理的永久承诺和投入。4. 无条件服务保

45、证服务保证有五个特征： 无条件。顾客满意是无条件的，没有例外的。 容易理解和沟通。顾客应以可测的方式明确知道他们能从保证中得到什么。 有意义。对顾客而言，金钱上和服务上的保证是重要的。 容易实行。不应为设施保证而要求顾客填写表格或写信。 容易调用。最好的保证是当场解决问题。服务保证有显著的市场需求。但重要的是，通过设定质量目标，服务保证能为一个行业重新定义服务的含义。服务保证在在以下几方面促进了组织效率： 关注顾客。服务保证使公司关注于顾客需求。 设立明确的标准。一项对顾客具体的、有雄心的保证也为组织设定了明确的标准。 保证的反馈。接受保证的顾客可以为评估质量提供有价值的信息。现在，不满意的顾

46、客有动机来抱怨并引起管理者的注意。 促进对服务传递系统的理解。在作出保证之前，管理者必须确定他们系统中的可能失败的地方和可被控制的限制因素。 建立顾客忠诚。服务保证降低了顾客风险，使期望更加明确，留住了因不满意而转向竞争对手的顾客，巩固了市场占有率。全面服务质量管理示例：饭店全面质量管理的内容 饭店全面质量管理的以建和实质都在一个“全”字。其内容主要包括五方面 ( 1 ) 全方位管理 饭店全面服务质量的构成因素众多，涉及范围广泛。因而，其全面质量管理必然是全方位的质量管理。既包括有形产品质量管理，又包括无形服务的质量管理；既包括饭店前台的各种质量管理，又包括饭店后台的各种质量管理。 ( 2 )

47、 全过程管理 饭店全面质量管理是为客人服务的。而影响对客服务质量水平的各种因素又十分庞杂。它们体现在饭店服务的各个方面，体现在饭店业务管理过程的始终。从客人消费的角度来看，从客人进店到客人离店，是一个完整的服务过程，饭店中的每项业务活动，从开始到结束，都会形成一系列的服务过程。为此，饭店全面服务质量管理，既要做好事前质量管理，又要做好事中和事后的质量管理，因而必然是全过程的管理。 ( 3 ) 全员性管理 饭店服务质量是由广大员工共同创造的。它贯穿于饭店各层次人员执行饭店质量计划、完成质量目标的过程之中。前台人员直接为客人提供各种服务，后台人员通过为一线人员的工作服务而间接为客人服务，管理人员则

48、组织前台和后台人员共同为客人服务。所以，必须把饭店全体员工的积极性和创造性充分调动起来，不断提高员工的素质，人人关心服务质量，人人参与服务质量管理，共同把服务质量提高上来。 ( 4 ）全方法住管理 饭店全方法质量管理是多种多样管理方法的有机结合，是在有机统一的前提下，根据实际需要，采用灵活多样的各种方法和措施，提供优质服务。 5 ）全效益管理 饭店服务既要讲究经济效益，同时又要讲究社会效益和生态效益，它是三者的统一。饭店作为企业，它所进行的经营管理活动属于市场行为、只有在获得一定经济效益的基础上，饭店才能生存和发展。同时作为社会的重要一员，饭店又必须兼顾社会效益和生态效益。从本质上说，创造社会

49、效益和生态效益，既有社会发展和生态环境保护，同时有利于提高饭店的知名度和美誉度，创造口碑，为饭店带来长远利益。 3. 饭店全面质量管理的原则 （要坚持“以人为本，员工第一的原则） 饭店各级、各部门、各环节、各岗位的优质服务及其服务质量，都是广大员工创造的。为此，在饭店服务质量管理的全过程中，必须始终坚持以人为本，员工第一的原则。耍始终把人的因素放在第一位，关心爱护员工，要运用行为科学理论和方法，运用各种激励手段充分调动广大员工，特别是一线员工的主动性、积极性和主人翁责任感，才能提供优质服务，做好全面质量管理工作。 ( 2 ) 贯彻“宾客至上，服务第一”的原则 要贯彻“宾客至上，服务第一”的原则

50、，饭店必须以客人的活动规律为主线，以满足客人的消费需求为中心，认真贯彻质量标准，将标准化、程序化、制度化和规范化管理结合起来，加强服务的针对性，切实提高服务质量 ( 3 ) 坚持预防为主，防范结合的原则 饭店服务质量是由一次一次的具体服务所创造的使用价值来决定的，具有显现时间短和一锤定音的特点，事后难于返工和修补。因此，全面质量管理必须坚持预防为主、防管结合。其具体要求是： 1 必须根据各项服务的实际需要，把质量管理的重点放在事先做好准备排除各种影响服务质量的因素上面。 2 必须重视饭店服务质量的现场管理、动态管理和优质服务的现场发挥，从而确保提高服务质量。 ( 4 ) 坚持“共性管理和个性服

51、务相结合”的原则 饭店服务质量管理既有共性问题，又有个性问题和个性化服务。从全面质量管理的角度来看，主要是要抓住那些带有共性的、全局性的间题，同时又要重视那些影响服务质量的个性问题。另外，还要特别提倡广大服务人员的应变能力和个性化、感情化服务，要赞扬那些超越程度和标准的优质服务人员和事迹，以便切实提高服务质量，做好质量管理。 ( 5 ) 坚持定性管理和定量管理相结合的原则 饭店服务是以劳动的直接形式，即活动本身来满足客人的消费需求的。这种服务的质量标准很难用数量标准来界定，大多只能用定性说明的方法来确定其质量程度和水平。但也有些部门的质量问题和标准可以用数量来反映。因此饭店全面质量管理可以将定

52、性管理和定量管理结合起来，以定性管理为主。能够定量的质量问题、质量标准尽可能定量。特别是在质量检查、考核评估中，要尽量运用质量统计数据来说明问题以此来提高饭店质量管理的客观性和科学性。二、强化优质服务“抱怨是一件礼物”是一本流行的管理学著作的标题，而且它自IBM公司首席执行官路易斯.格斯特纳（Louis Gerstner.Jr.）上任以来就成为该公司的理念，他在全公司上下重新建立了对服务的重视。人们一般认为“没有消息，就是好消息”，而IBM公司正与之相反，事实上它非常乐于听到顾客的抱怨，因为这可以提供改正错误、满足顾客、改善过程、系统和产品的机会。一位经理人员建议公司广听抱怨，这样能够理解顾客

53、所想，以顾客期望的方式解决问题。为了充分理解并保留其顾客，公司必须了解当服务失误时顾客的期望，对此实施有效的服务补救策略。一）、服务失误与补救服务补救是组织针对服务失误采取的行动。失误可因各种原因产生服务可能没有如约履行，送货延期或太慢，服务可能不正确或执行质量低劣，员工可能粗暴或漠不关心。所有这些种类的失误都会引起顾客的消极情绪和反应。接下来可能的情况是，导致顾客离开，将其经历告知其他顾客，甚至通过消费者权益组织或法律渠道投诉该组织。调查表明，有效解决顾客问题会对顾客满意度、忠诚度及最低绩效产生重大影响。也就是说，经历服务失误的顾客如果经公司努力补救并最终感到满意，将比那些问题未被解决的顾客

54、更加忠诚，更可能发生再次购买行为如图2-14所示。补救悖论有些人提出，那些不满意的顾客若经历了高水平的、出色的服务补救，最终会比那些第一次就获得满意的顾客具有更高的满意度，并更可能再次光顾。例如，设想一位酒店顾客到前台登记房间时发现没有他想要的房间了。作为一种补救，酒店前台人员立刻以原价格向顾客提供了更好的房间，顾客被这种补救措施所打动，对这次经历非常满意，甚至获得比以前更深的印象，并发誓今后将成为忠诚顾客。逻辑上，提出的不合理的结论是：公司应故意令顾客失望，这样它们可以利用补救服务获得更高的顾客忠诚度，这种观点被称作“补救悖论”。确实，“补救悖论”比其表面上的意思要更复杂。首先，改正失误要付

55、出代价，并且鼓励服务失误看上去有些滑稽，毕竟，我们知道可靠性（第一次就把事情做对）是整个行业服务质量最重要的决定因素。其次，经验研究表明，只有在最高水平的顾客服务补救措施的情况下，顾客满意度和忠诚度才会提高。这表明顾客比较看重其最近的经历以决定是否再次光顾，如果这种经历是负面的，对公司的总体感觉将会下降，重复购买倾向也会显著减少。除非补救努力是绝对超水平的，否则它不足以抵消初始经历的负面影响，以及使顾客产生比一开始就享受正确服务时更好的重复消费倾向，从而使客户产生再次购买意图。“第一次就把事情做对”的格言当然是最好的，不过，当失误确实发生时应该努力采取优质的补救服务。二）、顾客对服务失误的反应当服务失误时，顾客会产生如图2-15所描述的各种反应。许多顾客对其不满采取消极态度，只是说说而已，他们是否采取行动，在某种程度上取决于顾客是想保持其原有供应商还是转向新的供应商。如图2-14所示，那些没有投诉的顾客最不可能再次光顾。对于公司来说，不满意的顾客对公司今后的成功是一种威胁。（一）服务失误后顾客行为的种类在服务失误后，若顾客采取行动，其种类会