如何成为出色的现场管理者

1、如何成为出色的现场管理者如何成为出色的现场管理者一、如何辅佐上司一、如何辅佐上司二、中坚干部应有的行为特质二、中坚干部应有的行为特质三、三、21世纪管理者的新挑战世纪管理者的新挑战一、如何辅佐上司一、如何辅佐上司（一）部属与上司的关系（一）部属与上司的关系（二）奉命、传达与报告体系（二）奉命、传达与报告体系（三）接受多重命令的处理技巧（三）接受多重命令的处理技巧（四）有效利用上司的技巧（四）有效利用上司的技巧（一）部属与上司的关系（一）部属与上司的关系1、对上司的基本认识、对上司的基本认识2、对上司需保持职务上的礼貌、对上司需保持职务上的礼貌3、辅佐上司应注意事项、辅佐上司应注意事项4、上司如

2、何有效协助部属、上司如何有效协助部属1、对上司的基本认识、对上司的基本认识身为上司者，勿恃权而骄；身为部属者，要不卑身为上司者，勿恃权而骄；身为部属者，要不卑不亢。不亢。 认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价。认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价。2、对上司需保持职务上的礼貌、对上司需保持职务上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常；只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常；上司所下达的命令与规定应该要付诸实行；上司所下达的命令与规定应该要付诸实行；切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式；方式；在上司面前唯唯诺诺，在背后

3、又大肆抨击是最不应在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的；该的；能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的常识；常识；在与上司交谈时，要注意自己的言行态度。在与上司交谈时，要注意自己的言行态度。3、辅佐上司应注意事项、辅佐上司应注意事项(1)了解上司的处境。了解上司的处境。从上司的角度思考、看待问题，可以多一份理解，多一点共从上司的角度思考、看待问题，可以多一份理解，多一点共识，少一丝埋怨，少一些内耗。识，少一丝埋怨，少一些内耗。(2)改变自己比改变上司容易。改变自己比改变上司容易。改变别人难，改变上司更不容易。好的部属在与上司的相处改变

4、别人难，改变上司更不容易。好的部属在与上司的相处中，应懂得改变自己去适应上司。上司要面对那么多部属，中，应懂得改变自己去适应上司。上司要面对那么多部属，不可能与每个人都没有磨擦，而每个部属只面对一位上司，不可能与每个人都没有磨擦，而每个部属只面对一位上司，调整自己容易一些。调整自己容易一些。(3)随时提供详细的记录资料。随时提供详细的记录资料。凡事向上司汇报，应有真实可靠的数据、记录。千万不要用凡事向上司汇报，应有真实可靠的数据、记录。千万不要用“大概、可能、应该、差不多、很多、很少、不多、一点点大概、可能、应该、差不多、很多、很少、不多、一点点”来随意搪塞上司。来随意搪塞上司。(4)完整地提

5、出计划完整地提出计划与上司商讨计划，要考虑完整、周详后再提出，并最好有替与上司商讨计划，要考虑完整、周详后再提出，并最好有替代方案一至两个备选。代方案一至两个备选。(5)有了请求，应委婉提出征求指示。有了请求，应委婉提出征求指示。(6)接受工作命令贯彻始终。接受工作命令贯彻始终。(7)一有错误，主动报告。一有错误，主动报告。向上司主动汇报错误，既可以避免事态的进一步恶化，又可向上司主动汇报错误，既可以避免事态的进一步恶化，又可以取得上司的帮助和指导，同时也使双方的互信度增加。以取得上司的帮助和指导，同时也使双方的互信度增加。(8)上司有了好主意时，要表示敬意。上司有了好主意时，要表示敬意。善意

6、回应，可以使更有信心，也会增加对部属的信任。善意回应，可以使更有信心，也会增加对部属的信任。(9)向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请示的态度。向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请示的态度。(10)诚心诚意携手合作，谋求对策。诚心诚意携手合作，谋求对策。(11)永远不要低估上司。永远不要低估上司。上司能成为上司，自有其优点，不要轻易低估上司。上司能成为上司，自有其优点，不要轻易低估上司。(12)上司是部属赖以发挥绩效的第一人。上司是部属赖以发挥绩效的第一人。上司的支持，往往比任何其他资源对促进部属的业绩更重要。上司的支持，往往比任何其他资源对促进部属的业绩更重要。(13)让上司了解他能对你

7、期望什么。让上司了解他能对你期望什么。不断充实自己，使自己对上司的支持愈多，是辅佐上司之道。不断充实自己，使自己对上司的支持愈多，是辅佐上司之道。(14)让上司发挥他的长处，补足他的缺点。让上司发挥他的长处，补足他的缺点。如何辅佐上司，与能否和上司互补至关重要。如何辅佐上司，与能否和上司互补至关重要。4、上司如何有效协助部属、上司如何有效协助部属让部属了解上司的工作目标及订立自己的目标。让部属了解上司的工作目标及订立自己的目标。让部属订定绩效标准。让部属订定绩效标准。让部属列出达成目标所该做的事情。让部属列出达成目标所该做的事情。让部属列出期待于上司协助的事。让部属列出期待于上司协助的事。确认

8、部属哪些事情做得很好。确认部属哪些事情做得很好。确认部属哪些事情可能会做得更好。确认部属哪些事情可能会做得更好。确认部属需要再加强哪些方面的教育训练，可以确认部属需要再加强哪些方面的教育训练，可以使他的长处发挥得淋漓尽致。使他的长处发挥得淋漓尽致。确认部属有无阻碍绩效的障碍。确认部属有无阻碍绩效的障碍。确认部属是否适才适所。确认部属是否适才适所。二、中坚干部应有的行为特质二、中坚干部应有的行为特质1、奉命程序、奉命程序2、工作规划、工作规划3、任务安排与传达、任务安排与传达4、执行与追踪、执行与追踪5、报告、报告1、奉命程序、奉命程序明朗的态度。明朗的态度。保持愉快心情，适当以语言或肢体语言回

9、应，迅速反保持愉快心情，适当以语言或肢体语言回应，迅速反馈意见等。馈意见等。准备工具。准备工具。将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。将笔和笔记本随身携带，养成随时记录的好习惯。认真记录。认真记录。将人、事、时、地、物及做法、做多少等作简单扼要将人、事、时、地、物及做法、做多少等作简单扼要的记录。的记录。倾听。倾听。用心聆听上司的交待，勿轻易插话，交问题留待最后用心聆听上司的交待，勿轻易插话，交问题留待最后再作确认。再作确认。有问题时应反映。有问题时应反映。 有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。有疑问，听不清楚，不了解重点时应反映。 时间上无法配合，工作中有困难时应反映。时间上无法配合

10、，工作中有困难时应反映。 属于他人的责任或任务应反映。属于他人的责任或任务应反映。 保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。保持谦虚、坦率的态度，当问题被驳回时应予以接受。复诵。复诵。简要复诵简要复诵5W2H，让上司确认本人的接受是否有偏差。，让上司确认本人的接受是否有偏差。将有关资料确实带走。必要时，提出需支援事项。将有关资料确实带走。必要时，提出需支援事项。2、工作规划、工作规划上司交办的事项，应配合目前的工作状况，安排规划。上司交办的事项，应配合目前的工作状况，安排规划。明确目标。明确目标。掌握事实现状。掌握事实现状。考虑与分析。考虑与分析。草拟方案。草拟方案。确认正式方案。确认

11、正式方案。3、任务安排与传达、任务安排与传达任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。任务交待也是一种艺术，应注意以下事项。事前规划。事前规划。事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺事前对谁负责干什么工作、工作重点、拟说服之艺术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方接受术、完成任务的时间、完成任务的目标、对方接受任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。任务的程度、各项任务分配之间的系统性进行规划。注意原则。注意原则。部属的能力、意愿、工作标准与任务分配是否均衡、部属的能力、意愿、工作标准与任务分配是否均衡、合理。合理。命令明确。命令明确。注意时间与标准。注意时间与标准。注意命令的口气。

12、注意命令的口气。命令传达后，请受命者复诵。命令传达后，请受命者复诵。避免朝令夕改。避免朝令夕改。4、执行与追踪、执行与追踪用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。用进度追踪表、推移图等工具作进度追踪。利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。及时采取适当之调整措施，以确保任务的有效达成。平时不断训练部属主动报告或反映问题。平时不断训练部属主动报告或反映问题。给予部属必要的支援与协助。给予部属必要的支援与协助。5、报告、报告工作完成后，要立即报告。工作完成后，要立即报告。应向上级报告。应向上级报告。报告应简单扼要、正确

13、。报告应简单扼要、正确。必要时应使用书面报告：必要时应使用书面报告： 明确规定须以书面报告的事项；明确规定须以书面报告的事项； 有必要留下记录的；有必要留下记录的； 内容复杂的；内容复杂的； 必须通知相关人员的内容。必须通知相关人员的内容。 有必要中途报告的情况：有必要中途报告的情况： 完成工作时间较长时；完成工作时间较长时； 无法按照指示的方针和计划执行时；无法按照指示的方针和计划执行时； 有突发状况时；有突发状况时； 结果可预见、预测时。结果可预见、预测时。三、三、21世纪管理者的新挑战世纪管理者的新挑战1、命令者为一人时、命令者为一人时2、命令者不只一人时、命令者不只一人时3、越过上司接

14、受命令时、越过上司接受命令时1、命令者为一人时、命令者为一人时一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即：一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况，即：命令者忘记前令时。命令者忘记前令时。命令者的想法再三改变时。命令者的想法再三改变时。受命者的应对技巧称为一体化原则，即：受命者的应对技巧称为一体化原则，即：对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再受命。对容易发出不同命令的上司，应暗示其

15、缺点，然后再受命。 不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。2、命令者不只一人时、命令者不只一人时命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同命令者不只一人，而每个人的判断、决策各不相同时，应对原则有：时，应对原则有：必须先要求命令者的意见能够合而为一。必须先要求命令者的意见能够合而为一。应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整。调整，还是自己本身加以调整。如果无法调整时，则应遵从最上级的命令。如果无法调整时，则应遵从最上级的命令。如果时间允许，可以找更上级的上司商谈。如果时间允许，可

16、以找更上级的上司商谈。3、越过上司接受命令时、越过上司接受命令时原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人的原则上，除了直属上司之外，不要轻易接受他人的命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令：命令。然而，以下的情形可能导致接受他人的命令：事先已被决定的情形。事先已被决定的情形。紧急或不得已的情形。紧急或不得已的情形。上司不在的情形。上司不在的情形。命令者有绝对权力的情形。命令者有绝对权力的情形。受命者接受命令后的处置方法如下：受命者接受命令后的处置方法如下：接受命令后，要依照命令忠实地执行。接受命令后，要依照命令忠实地执行。应请下令者把命令内容转达给自己的上司。应请下令者把命令内容转达给

17、自己的上司。如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。如果时间允许，应尽可能事先与上司商量。不论如何，事后一定要向上司报告。不论如何，事后一定要向上司报告。在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，在平常的业务中，如果其他上司越级发出的命令，对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。对组织营运上有妨碍的话，则必须请他更改。（四）有效利用上司的技巧（四）有效利用上司的技巧1、有效利用上司的优势、有效利用上司的优势2、周全的准备、周全的准备3、列举优点、列举优点4、建立强而有力的立场、建立强而有力的立场5、避免给予惊吓、避免给予惊吓6、预测会遭遇的反对、预测会遭遇的反对7、区别、区别“必要事项必要事项

18、”和和“次要事项次要事项”8、继续主张、继续主张1、有效利用上司的优势、有效利用上司的优势明确上司的优势以及权限在哪里。明确上司的优势以及权限在哪里。了解上司视为必要的资讯是什么，自己是否，是了解上司视为必要的资讯是什么，自己是否，是怎么样的资讯。怎么样的资讯。了解若是上司能提供自己在个人方面、组织方面了解若是上司能提供自己在个人方面、组织方面的援助的话，那会是什么样的援助。的援助的话，那会是什么样的援助。2、周全的准备、周全的准备知道上司在工作中所定的优先顺序和目标。知道上司在工作中所定的优先顺序和目标。了解上司目前抱有什么样的心情或面临什么问题。了解上司目前抱有什么样的心情或面临什么问题。

19、了解上司喜好和厌恶的事情。了解上司喜好和厌恶的事情。3、列举优点、列举优点列举如果支持自己的主意、提案和计划方面，上列举如果支持自己的主意、提案和计划方面，上司可以获得什么样的好处。司可以获得什么样的好处。列举对全体而言，会有什么样的利益。列举对全体而言，会有什么样的利益。4、建立强而有力的立场、建立强而有力的立场阐述自己计划做的事情，能够证明它的正当性、阐述自己计划做的事情，能够证明它的正当性、妥当性的方针和贯例、制度是什么。妥当性的方针和贯例、制度是什么。了解在支持自己的人中，受到上司高度评价的人了解在支持自己的人中，受到上司高度评价的人是谁。是谁。若是要运用自己的专业能力和信用，要明确如

20、何若是要运用自己的专业能力和信用，要明确如何做较好。做较好。5、避免给予惊吓、避免给予惊吓了解是否有必要透过预先的便条和电话，说明交了解是否有必要透过预先的便条和电话，说明交谈的目的和重要性，奠立交谈的基础。谈的目的和重要性，奠立交谈的基础。明确冒然地向上司提出自己的主张、计划、提案明确冒然地向上司提出自己的主张、计划、提案的优缺点。的优缺点。 6、预测会遭遇的反对、预测会遭遇的反对预测计划中的哪一部分，有可能遭遇预测计划中的哪一部分，有可能遭遇“花费的经花费的经费太多费太多”、“花费的时间太久花费的时间太久”、“风险太大风险太大”之类的反对。之类的反对。明确要尽可能避免反对意见，该要如何进行

21、交谈明确要尽可能避免反对意见，该要如何进行交谈比较妥当。比较妥当。了解要克服反对意见，何种的资讯是必要的。了解要克服反对意见，何种的资讯是必要的。7、区别、区别“必要事项必要事项”和和“次要次要事项事项”察觉问题在哪个部分，应做何种程度的妥协和让步。察觉问题在哪个部分，应做何种程度的妥协和让步。区别在自己的提案中，无论如何都有必要通过的是区别在自己的提案中，无论如何都有必要通过的是哪个部分；如果能过关就更好的是哪个部分。哪个部分；如果能过关就更好的是哪个部分。8、继续主张、继续主张了解为了使自己的意见被接纳，要坚持到何种强了解为了使自己的意见被接纳，要坚持到何种强烈的程度和地步。烈的程度和地步

22、。从过去的经验来考量，什么样的时机和程序，最从过去的经验来考量，什么样的时机和程序，最容易使上司接受。容易使上司接受。好的提案也很少一次就能被接纳，要吸取前次的好的提案也很少一次就能被接纳，要吸取前次的经验教训，再次接受挑战，被接纳的可能性就会经验教训，再次接受挑战，被接纳的可能性就会提高。提高。二、中坚干部应有的行为特质二、中坚干部应有的行为特质（一）管理者的自我评估（一）管理者的自我评估（二）管理者的态度与方法（二）管理者的态度与方法（一）管理者的自我评估（一）管理者的自我评估1、成功者与失败者的差异、成功者与失败者的差异2、评估自己的管理方法、评估自己的管理方法3、您属于哪一类型的主管、

23、您属于哪一类型的主管4、您属于哪一类型的部属、您属于哪一类型的部属1、成功者与失败者的差异、成功者与失败者的差异No.状况状况成功者成功者失败者失败者1犯错时犯错时我错了，要改进。我错了，要改进。这不是我的错，是这不是我的错，是 2取得成绩时取得成绩时归功于幸运及全体努力。归功于幸运及全体努力。归功于自己。归功于自己。3挫折时挫折时努力不够，方法不好。努力不够，方法不好。运气不好，别人配合不好。运气不好，别人配合不好。4碰上问题时碰上问题时面对它，找方法。面对它，找方法。逃避、遮盖、找借口。逃避、遮盖、找借口。5工作状况工作状况不错，但还不够好。不错，但还不够好。还有许多人比我差。还有许多人比

24、我差。6做事态度做事态度让别人满意，让自己满意。让别人满意，让自己满意。 做了就算了。做了就算了。7时间使用时间使用勤奋工作、不断学习。勤奋工作、不断学习。没有时间感，过一天算一天。没有时间感，过一天算一天。8对优秀的人对优秀的人尊敬他、学习他、超越他。尊敬他、学习他、超越他。 排斥他，制造麻烦。排斥他，制造麻烦。9对待同事对待同事喜欢看优点。喜欢看优点。喜欢论短处。喜欢论短处。10工作精神工作精神与成功者合作，挑战目标。与成功者合作，挑战目标。 找小事，找容易的事做。找小事，找容易的事做。11利益面前利益面前团队第一，自我第二。团队第一，自我第二。自我第一，团队第二。自我第一，团队第二。2、

25、评估自己的管理方法、评估自己的管理方法这张检讨表可以指点你了解身为管理者自己做到好这张检讨表可以指点你了解身为管理者自己做到好何种程度，也可以使你发现改进管理方法的方向。何种程度，也可以使你发现改进管理方法的方向。希望每位管理者能在坦率检讨各项目后，在自己认希望每位管理者能在坦率检讨各项目后，在自己认为最不适当的评价栏中，做个记号，更希望能够时为最不适当的评价栏中，做个记号，更希望能够时常参照这份检讨表，对您的缺点加以研究检讨改进。常参照这份检讨表，对您的缺点加以研究检讨改进。表表9-2 9-2 管理方法自我检讨表管理方法自我检讨表管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实

26、正实施中施中尚未尚未实施实施尚需尚需实施实施第第一一部部分分管管理理的的基基础础1.对组织整体目标、状况的认知及本身应完成的使对组织整体目标、状况的认知及本身应完成的使命，均有明确的自觉。命，均有明确的自觉。2.以事实及原理、原则为基础，采取科学的管理方以事实及原理、原则为基础，采取科学的管理方法。法。3.为使部属能专心于其工作，对其本人所隶属的部为使部属能专心于其工作，对其本人所隶属的部门接受何人的指示，所肩负的责任为何等，均须明门接受何人的指示，所肩负的责任为何等，均须明确地指示。确地指示。4.分配工作时，须使部属能有分配工作时，须使部属能有“自己即为该工作的自己即为该工作的主要负责人主要

27、负责人”的工作意识与使命感。的工作意识与使命感。5.交付部属工作任务时，并不限制其行动，而是明交付部属工作任务时，并不限制其行动，而是明示如何发挥成效的方法，授权部属自行规划、执行，示如何发挥成效的方法，授权部属自行规划、执行，使其获得达成工作任务的喜悦。使其获得达成工作任务的喜悦。6.工作的标准明确，部属本身可自行评估其工作的工作的标准明确，部属本身可自行评估其工作的成效。成效。管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实正实施中施中尚未尚未实施实施尚需尚需实施实施第第二二部部分分问问题题的的解解决决与与创创造造1. 令部属参与工作目标与方针的规划和制定；建立令部属参与工作

28、目标与方针的规划和制定；建立与工作岗位有关的问题意识，使其主动进行研商。与工作岗位有关的问题意识，使其主动进行研商。2.经常指导部属，使其能广泛获取可成为创造力源经常指导部属，使其能广泛获取可成为创造力源泉的知识与资讯。泉的知识与资讯。3.将部属视为具有无限潜能及创造力的个体。将部属视为具有无限潜能及创造力的个体。4.为使部属认知、体察组织中上下左右各种关系，为使部属认知、体察组织中上下左右各种关系，以及应达成之责任，制作组织功能图，以利运用。以及应达成之责任，制作组织功能图，以利运用。5. 针对运用面做研究并对其进行再检讨，能使组织针对运用面做研究并对其进行再检讨，能使组织的动作更有效。的动

29、作更有效。6.使部属的能力能有效地发挥，适当地分配工作。使部属的能力能有效地发挥，适当地分配工作。7.由部属制定工作目标，培养其自行完成规划、实由部属制定工作目标，培养其自行完成规划、实施及管制等功能的工作概念。施及管制等功能的工作概念。8.利用分析性的思维，对现行工作方法进行分析研利用分析性的思维，对现行工作方法进行分析研讨，指导部属对改善做集中思考。讨，指导部属对改善做集中思考。9.激发部属的问题意识，指导改善方法。激发部属的问题意识，指导改善方法。（续表）（续表）管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实正实施中施中尚未尚未实施实施尚需尚需实施实施第第三三部部分分管管

30、理理的的功功能能与与目目标标1.以经营方针、目标、使命、任务、预测、问题等以经营方针、目标、使命、任务、预测、问题等为基础，制定有效地实施计划。为基础，制定有效地实施计划。2.对部属下达命令时，除确切表达命令的内容外，对部属下达命令时，除确切表达命令的内容外，尚须随时留意激励部属的实行意愿。尚须随时留意激励部属的实行意愿。3.部属不能仅是接受命令、被动接纳工作；而应依部属不能仅是接受命令、被动接纳工作；而应依据其本身的观点、意愿，创造主动从事工作的条件。据其本身的观点、意愿，创造主动从事工作的条件。4.计划与标准能令部属充分了解，部属本身也能充计划与标准能令部属充分了解，部属本身也能充分接纳，

31、作为行动目标及指针；并随时参照计划的分接纳，作为行动目标及指针；并随时参照计划的基准与内容，自我管理、适当因应。基准与内容，自我管理、适当因应。5.面临与相关部门协调时，能注意尊重彼此的立场，面临与相关部门协调时，能注意尊重彼此的立场，以实现更高价值为目标，进行有效的协商。以实现更高价值为目标，进行有效的协商。 6.开工作会议时，须考虑适当的议题及参与成员；开工作会议时，须考虑适当的议题及参与成员；身为会议的主持人，应努力于获得更高价值的结论。身为会议的主持人，应努力于获得更高价值的结论。（续表）（续表）管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实正实施中施中尚未尚未实施实施

32、尚需尚需实施实施第第四四部部分分培培育育与与启启发发1.培育部属的过程中，除促进部属本身的人格成长培育部属的过程中，除促进部属本身的人格成长外，尚能考虑如何与部属建立良好的依赖关系。外，尚能考虑如何与部属建立良好的依赖关系。2.为有效培育部属，针对培育过程采取适当的为有效培育部属，针对培育过程采取适当的“管管理循环理循环”。3.能力开发的主体，虽然属于个人，不过身为管理能力开发的主体，虽然属于个人，不过身为管理者，亦应尽力激发部属自我启发的意愿。者，亦应尽力激发部属自我启发的意愿。 4.将采用新进人员及安排新调职人员，视为培育部将采用新进人员及安排新调职人员，视为培育部属能力的大好机会，有个正

33、确的起步。属能力的大好机会，有个正确的起步。5.随时留意透过日常工作培育部属的能力。随时留意透过日常工作培育部属的能力。6.对部属本身自我启发的努力，管理者除应竭力协对部属本身自我启发的努力，管理者除应竭力协助外，还应努力启发能力。助外，还应努力启发能力。7.透过工作培育部属，除直接指导外，应当创造能透过工作培育部属，除直接指导外，应当创造能增加启发工作意愿的环境。增加启发工作意愿的环境。（续表）（续表）（续表）（续表）管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实正实施中施中尚未尚未实施实施尚需尚需实施实施第第五五部部分分人人与与团团体体的的理理解解1.随时留意部属的行动，掌

34、握其特异行动的原因。随时留意部属的行动，掌握其特异行动的原因。2.了解部属的欲望，找出导致其行为的真正原因。了解部属的欲望，找出导致其行为的真正原因。3. 培养对欲求不满的耐性，并给予侧面的协助。培养对欲求不满的耐性，并给予侧面的协助。4.不论部属态度是好是坏，均能正视其原因，并竭不论部属态度是好是坏，均能正视其原因，并竭力掌握。力掌握。5.为能激发部属的优良态度，随时提供符合部属欲为能激发部属的优良态度，随时提供符合部属欲望的经验。望的经验。6.处理工作环境中之人事问题，采取掌握事实，以处理工作环境中之人事问题，采取掌握事实，以事实为基础的处理方法。事实为基础的处理方法。7.经常努力于促进团

35、队整体活动的提升。经常努力于促进团队整体活动的提升。8.彻底掌握工作环境内非正式团体的实质状态。彻底掌握工作环境内非正式团体的实质状态。9.为提升整体组织之活力、朝气及工作士气，平常为提升整体组织之活力、朝气及工作士气，平常即能尽力排除有关的障碍。即能尽力排除有关的障碍。管理者本身的行为管理者本身的行为评评 比比有效有效实施实施正实正实施中施中尚未尚未实施实施尚需尚需实施实施第第六六部部分分领领导导与与管管理理的的展展望望1.管理者领导部属不能凭借本身的权位，故应管理者领导部属不能凭借本身的权位，故应努力研究能使部属跟自己一起做的管理方法。努力研究能使部属跟自己一起做的管理方法。2.须彻底了解

36、领导的类型及其特点，因应状况，须彻底了解领导的类型及其特点，因应状况，有效发挥领导的功能。有效发挥领导的功能。3.使部属的个人目标与组织的整体目标一致，使部属的个人目标与组织的整体目标一致，以发挥统合力量；随时掌握部属的需求与愿以发挥统合力量；随时掌握部属的需求与愿望，适时适切、充分激发其动机以达成组织望，适时适切、充分激发其动机以达成组织整体的目标。整体的目标。（续表）（续表）3、您属于哪一类型的主管、您属于哪一类型的主管民主型、放任型、独裁型的主管各有优缺点，也适民主型、放任型、独裁型的主管各有优缺点，也适合不同的企业类型与阶段。很多管理者推崇某一种合不同的企业类型与阶段。很多管理者推崇某

37、一种类型，但又不知道自己属于哪一类型。表类型，但又不知道自己属于哪一类型。表93可以帮可以帮助您作出简单的判断，请不要看后面的说明，先自助您作出简单的判断，请不要看后面的说明，先自我诊断。我诊断。No.问题问题判断判断是是 否否123 4 567891011您认为部属都应该对您忠实吗？您认为部属都应该对您忠实吗？您相信和部属越接近，越能领导他们吗？您相信和部属越接近，越能领导他们吗？在监督中和部属共同工作，或单独做企划、立案的管理工作，在监督中和部属共同工作，或单独做企划、立案的管理工作，您比较喜欢后者吗？您比较喜欢后者吗？您认为与部属过分亲近的话，会得不到部属的尊重，因此宁您认为与部属过分亲

38、近的话，会得不到部属的尊重，因此宁可和他们疏远吗？可和他们疏远吗？您是否在下命令前，与部属商讨其方法和目标？您是否在下命令前，与部属商讨其方法和目标？您认为将不守命令的属下调职是理所当然的吗？您认为将不守命令的属下调职是理所当然的吗？您认为在改变一种决定或政策时，必须向属下说明理由吗？您认为在改变一种决定或政策时，必须向属下说明理由吗？在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道？在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道？对于不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严罚吗？对于不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严罚吗？您想成为受欢迎的政治型您想成为受欢迎的政治型“人物

39、人物”吗？吗？和团体意见相左时，您造成多数人同意即为正确的说法吗？和团体意见相左时，您造成多数人同意即为正确的说法吗？表表9-3 9-3 主管类型自我诊断表主管类型自我诊断表No.问题问题判断判断是是 否否12 13 1415 1617 181920 21部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿吗？那儿吗？在工作中，您的想法常和属下相违吗？在工作中，您的想法常和属下相违吗？部属常擅离座位，您看了也不会在意吗？部属常擅离座位，您看了也不会在意吗？您认为在人事异动前先听听部属的希望，是很重要的吗？您认为在人事异动前先听听部属的希望

40、，是很重要的吗？您可以经营您可以经营“服务业服务业”吗？吗？您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心无动于衷吗？您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心无动于衷吗？您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这时您是否认为与其对部属发脾气或留下问题未解决，不如这时您是否认为与其对部属发脾气或留下问题未解决，不如努力与部属沟通，共同关心所在？努力与部属沟通，共同关心所在？对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己的吗？对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己的吗？大家在决定休闲旅游时，大多数赞成第一个星期天，您却希大家在决定休

41、闲旅游时，大多数赞成第一个星期天，您却希望第二个星期天，这时您会尊重大多数人的决定吗？望第二个星期天，这时您会尊重大多数人的决定吗？即使是芝麻小事，您也要率众当头吗？即使是芝麻小事，您也要率众当头吗？（续表）（续表）诊断说明如下：诊断说明如下：放任型放任型在以下问题中回答在以下问题中回答“是是”的题数（每题回答的题数（每题回答“是是”得得1分，回答分，回答“否否”得得0分）代表放任型的程度：分）代表放任型的程度：0分最分最低，低，7分最高。题目为：分最高。题目为：1，4，6，9，10，16，19。民主型民主型在以下问题中的得分代表民主型的程度：在以下问题中的得分代表民主型的程度：2，5，7，8

42、，15，20，21。独裁型独裁型在以下问题中的得分代表独裁型的程度：在以下问题中的得分代表独裁型的程度：3，11，12，13，14，17，18。4、您属于哪一类型的部属、您属于哪一类型的部属顺从型部属顺从型部属在以下问题中回答在以下问题中回答“是是”的题数（每题回答的题数（每题回答“是是”得得1分，回答分，回答“否否”得得0分），代表放任型的程度：分），代表放任型的程度：0分分最最低，低，6分最高。题目为分最高。题目为3，4，7，9，14，16。协助型部属协助型部属在以下问题中的得分代表协助型的程度：在以下问题中的得分代表协助型的程度：2，5，6，10，11，17。独立型部属独立型部属在以下问

43、题中的得分代表独立型的程度：在以下问题中的得分代表独立型的程度：1，8，12，13，15，18。表表9-3 9-3 主管类型自我诊断表主管类型自我诊断表No.问题问题判断判断是是 否否123456789您只喜欢上司指示您工作的目的，不喜欢上司指导您工作的您只喜欢上司指示您工作的目的，不喜欢上司指导您工作的方法？方法？您比较喜欢和同事共同工作，而不喜欢和同务分开工作？您比较喜欢和同事共同工作，而不喜欢和同务分开工作？您喜欢有一位什么都知道，能对您工作有所帮助的上司？您喜欢有一位什么都知道，能对您工作有所帮助的上司？您无法忍受上司不知道您拼命地在为他工作？您无法忍受上司不知道您拼命地在为他工作？您

44、认为所谓上司，就是受摆架子，高高在上的人？您认为所谓上司，就是受摆架子，高高在上的人？您有袒护新人的倾向吗？您有袒护新人的倾向吗？您感觉对您的上司恋恋不舍吗？您感觉对您的上司恋恋不舍吗？您对工作有独创力吗？您对工作有独创力吗？您认为对部属发牢骚的上司是不庄重的吗？您认为对部属发牢骚的上司是不庄重的吗？No.问题问题判断判断是是 否否101112131415161718您无法忍受只和某些人亲近的上司吗？您无法忍受只和某些人亲近的上司吗？您比较喜欢全权负责的工作，而不喜欢只是做协助上司的工作？您比较喜欢全权负责的工作，而不喜欢只是做协助上司的工作？您若知道您的上司做了违背道德的事，您从此无法尊敬他

45、吗？您若知道您的上司做了违背道德的事，您从此无法尊敬他吗？您喜欢独自一人悠闲于山间温泉中，或静静地听音乐吗？您喜欢独自一人悠闲于山间温泉中，或静静地听音乐吗？您喜欢别人能详细地指导工作细节吗？您喜欢别人能详细地指导工作细节吗？您觉得您觉得“监督者监督者”这个名词有压迫感吗？这个名词有压迫感吗？主管和部属有暧昧关系时，您会觉得其人格低下吗？主管和部属有暧昧关系时，您会觉得其人格低下吗？公司有头痛的人物时，您常会觉得苦恼吗？公司有头痛的人物时，您常会觉得苦恼吗？公司人事问题纷乱时，您的意见被接纳，您会认为这是当然的公司人事问题纷乱时，您的意见被接纳，您会认为这是当然的吗？吗？（续表）（续表）（二）

46、管理者的态度与方法（二）管理者的态度与方法1、现场管理者应有的基本态度、现场管理者应有的基本态度2、管理者应具备的行为能力、管理者应具备的行为能力1、现场管理者应有的基本态度、现场管理者应有的基本态度(1)请先不要说请先不要说“不可能不可能”。(2)事必躬亲，不是好主管。事必躬亲，不是好主管。(3)善待新进人员。善待新进人员。(4)做好标准化。做好标准化。(5)转动转动PDCA，不要光说不练。，不要光说不练。(6)埋头苦干，更要抬头看看。埋头苦干，更要抬头看看。(7)经验加技巧才是良方。经验加技巧才是良方。(8)要提出具体的改善建议，不要发牢骚。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。(9)不可一味

47、做好人。不可一味做好人。(10)不可靠的数据害人不浅。不可靠的数据害人不浅。(11)经常站在对方的立场思考。经常站在对方的立场思考。(12)团队的利益高于一切。团队的利益高于一切。(13)一次就把事情做好。一次就把事情做好。(14)合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼。合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼。2、管理者应具备的行为能力、管理者应具备的行为能力个人特质个人特质 责任感、影响力、积极性、勇气、因应压力的耐力。责任感、影响力、积极性、勇气、因应压力的耐力。个人能力个人能力 领导统御力、感受性、说服力、柔软性。领导统御力、感受性、说服力、柔软性。沟通能力沟通能力 倾听能力、要点把握能力、

48、语言表达能力、文书表达能力。倾听能力、要点把握能力、语言表达能力、文书表达能力。执行能力执行能力 计划组织、授权能力、控制能力、自主能力。计划组织、授权能力、控制能力、自主能力。解决问题的能力解决问题的能力 问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、决断能力。问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、决断能力。三、三、21世纪管理者的新挑战世纪管理者的新挑战（一）资讯时代与电脑化的应用（一）资讯时代与电脑化的应用（二）管理者面临的挑战（二）管理者面临的挑战（一）资讯时代与电脑化的应用（一）资讯时代与电脑化的应用1、IT技术的发展现况技术的发展现况2、现场管理者的工作范畴、现场管理者的工作范畴3、利

49、用电脑改变现场的工作、利用电脑改变现场的工作1、IT技术的发展现况技术的发展现况随着随着IT技术（技术（Information Technology，资讯技术）的，资讯技术）的日新月异，日新月异，21世纪是资讯的时代。企业的管理，包括世纪是资讯的时代。企业的管理，包括现场管理，自然也逐步地广泛采用电脑化工具。现场管理，自然也逐步地广泛采用电脑化工具。MRP、ERP等概念已深入人心，应用也日渐增多。等概念已深入人心，应用也日渐增多。麦克汉默博士提出的麦克汉默博士提出的BPR（Business Process Re-engineering，企业流程再造）理论也深得青睐。所谓，企业流程再造）理论也深

50、得青睐。所谓BPR，是指针对作业的根本重新再做思考，在使原本，是指针对作业的根本重新再做思考，在使原本业务能够继续推行的前提下，利用资讯技术重新设计、业务能够继续推行的前提下，利用资讯技术重新设计、重新改造企业。重新改造企业。 为了能够持续活用网路连结的电脑，陆续研发产生了为了能够持续活用网路连结的电脑，陆续研发产生了新的企业内资源共享系统，如新的企业内资源共享系统，如CSS（Client Server Computing Stystem，主从分散式电脑架构系统；，主从分散式电脑架构系统；Client Server System,主从伺服器系统）参照资讯的主从伺服器系统）参照资讯的系统、群组软

51、体等。系统、群组软体等。在多种少量的生产时代，为了追求自动化及省力化的在多种少量的生产时代，为了追求自动化及省力化的原则，应运而生了弹性制造系统原则，应运而生了弹性制造系统FMS（Flexible Manufacturing System）。）。此外，还有许多已经出现和即将出现的此外，还有许多已经出现和即将出现的IT技术应用到技术应用到企业的内部管理中来，如企业的内部管理中来，如POP、CRM等等。等等。2、现场管理者的工作范畴、现场管理者的工作范畴现场管理者的工作范畴，大体可以划分为以下几种：现场管理者的工作范畴，大体可以划分为以下几种：生产准备；生产准备；订立计划目标与作业指示；订立计划目

52、标与作业指示；监控与异常情况处理；监控与异常情况处理；依目标值就近管理实际状态；依目标值就近管理实际状态；反省与改善。反省与改善。当然，当然，21世纪的管理者也还是要担负上述的工作业世纪的管理者也还是要担负上述的工作业务，只是因为有了资讯技术的发展，原来花费管理务，只是因为有了资讯技术的发展，原来花费管理者很多时间去应对的不正常的工作会大幅度地降低。者很多时间去应对的不正常的工作会大幅度地降低。这些不正常的工作较常见的有：这些不正常的工作较常见的有：充当消防人员、急救人员。充当消防人员、急救人员。充当统计人员。充当统计人员。充当联络人员的角色。充当联络人员的角色。充当参加会议的机器。充当参加会

53、议的机器。3、利用电脑改变现场的工作、利用电脑改变现场的工作 生产准备资讯生产准备资讯 (物与资讯的确认业务物与资讯的确认业务) C. 工程工程 前后工程前后工程 进展资讯进展资讯 制程中库存量制程中库存量C. 设计资讯设计资讯 图面图面 规格值规格值e. 生产技术资讯生产技术资讯 工作图面工作图面NC Program设定值设定值f. 进展状况进展状况 出货计划成品出货计划成品库存库存 g. 进展状况进展状况 已指示工作的已指示工作的着手与完成着手与完成 i. 工程计划工程计划 当天预定的当天预定的工作工作 h. 生产能力生产能力 可使用机械可使用机械与作业人员与作业人员 a. 材料材料 到货

54、资讯到货资讯库存资讯库存资讯 b. 零件零件 到货资讯到货资讯库存资讯库存资讯图图9-1 9-1 生产准备资讯系统生产准备资讯系统图图9-2 9-2 工程计划的三个资讯工程计划的三个资讯作业作业顺序顺序资讯资讯 小日程计划小日程计划 工厂以十天或一周工厂以十天或一周为单位的指令资讯为单位的指令资讯a. 实际生产资讯实际生产资讯人的时间人的时间 加工时间加工时间 b. 生产能力资讯生产能力资讯可利用的机器与可利用的机器与人数的加工速度人数的加工速度c. 生产进度资讯生产进度资讯工作的消化状态工作的消化状态系统的预定时间系统的预定时间工程计划业务工程计划业务 工作的分配与工作的分配与顺序计划业务顺

55、序计划业务MPR实际工时实际工时资讯资讯a. 生生 产产 现现 场场工程计划的三个资讯工程计划的三个资讯Real Term Monitor监督与监督与异常应异常应对业务对业务e.材料警报材料警报 材质不良材质不良 规格不符规格不符d. 作业者警报作业者警报 受伤生病受伤生病 作业过失作业过失 c. 管理者警报管理者警报指示错误指示错误 决定延迟决定延迟 b. 品质警报品质警报 成品率成品率 直行率直行率 a. 作业警报作业警报 作业状况作业状况 预定预定/实际状况实际状况f.制品警报制品警报破损瘕疵破损瘕疵尺寸不良尺寸不良特性不良特性不良i.模具警报模具警报 消耗消耗 破损破损h.机械警报机械警报 损耗劣化损耗劣化 故障故障 跳电停机跳电停机i.设备警报设备警报 停电停电 空调不良空调不良j.