卓越的产品管理高级实务培训课件

1、卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20091卓越的产品管理高级实务培训Excellent Product Management卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20092内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实

2、施产品管理卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20093产品管理的概念产品管理的概念 产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。意及竞争优势。产品经理要担负该产品经理要担负该“企业企业”的一般性责任，但是对于能帮他的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标完成目标”的的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。相关单位（如：企

3、业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。产品管理可能包括产品管理可能包括但并不完全等同于但并不完全等同于项目管理、新产品开发或销售项目管理、新产品开发或销售支援支援 -产品经理的第二本书（美）琳达.哥乔斯卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20094中国企业产品管理的现状及问题分析中国企业产品管理的现状及问题分析理念理念组织结构组织结构业务流程业务流程人力资源人力资源产品战产品战略管理略管理机会驱动，而不是战略驱动不注重产品平台由老总决定，参考其他人（如委员会）的意见随机的，或通过会议讨论，未作为流程来管理除了老总外，其他人发挥的作用很有限老总的精力和

4、洞察力逐步不适应产品发展产品市产品市场管理场管理及规划及规划产品导向，而不是市场导向独立地对待产品，而不是当作产品组合来管理由少数高层决定缺乏市场功能（Marketing）产品经理在市场管理方面的职能较弱通常只有粗放或非正式的产品开发计划程序，没有正式的市场管理流程缺乏前瞻性，被动响应市场和竞争缺乏市场信息和竞争情报产品经理技能不足，地位不高市场部门主要精力是做市场和品牌规划，市场研究和策划的能力不强卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20095中国企业产品管理的现状及问题分析（续）中国企业产品管理的现状及问题分析（续）理念理念组织结构组织结构业务流程

5、业务流程人力资源人力资源产品研产品研发管理发管理没有把产品研发作为投资来看待和管理重视产品开发，不重视技术研发急功近利思想严重部门各自为政，横向协作困难技术研发职能薄弱项目经理有责无权或有责少权职能化的、粗放的业务流程，而不是跨部门的、模板化的业务流程流程缺乏结构化设计，缺乏并行设计没有技术研发流程缺乏复合性的项目经理研发人员专业化素质不错，职业化素质较差缺乏技术专家及带头人产品生产品生命周期命周期管理管理重视规模扩张，不重视产品形象和赢利不重视客户反馈不重视产品的退出各部门各司其责，但各项工作缺乏统筹产品维护和改进方面的职责难以有效落实缺乏客户反馈的流程，使得产品管理无法闭环缺乏产品退出的流

6、程产品经理的统筹能力有限，也缺乏必要的助手或团队支撑他的工作各部门偏重于完成职能目标（如销售目标、会计信息），与产品管理相关的人力和能力配备不足卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20096产品管理体系整体框架产品管理体系整体框架产品战略产品战略层次层次n产品战略愿景n产品线组合战略n产品平台/技术战略n产品线业务模式产品规划产品规划层次层次n市场评估n市场细分/组合n产品线业务计划n需求规划产品开发产品开发层次层次n开发项目计划n项目团队运行n上市的新产品n项目文档/资料产品运营产品运营层次层次n产品运营计划n集成营销n供应链/产品交付n销售/渠道职

7、能支撑职能支撑层次层次n产品线路标n技术路标n项目组合n项目任务书n服务支持n产品维护n产品退出市场研究资源管理品牌管理市场推广知识管理IT工具沟通管理需求管理项目管理卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20097内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施

8、产品管理卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20098基于基于IPD的产品管理模式的产品管理模式.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20099产品管理的核心思想产品管理的核心思想q 产品管理本质上是产品管理本质上是投资投资管理管理q 产品管理的所有活动要以产品管理的所有活动要以市场市场为导向为导向q 以以产品线产品线为单位为单位, ,建立横向的产品线管理组织建立横向的产品线管理组织q 组建跨部门团队组建跨部门团队, ,采用采用协同协同工作方式工作方式q 建立结构化

9、的建立结构化的流程流程体系体系 q 资源部门主管专注资源部门主管专注能力能力中心建设中心建设q 采用基于采用基于平台平台的异步开发模式的异步开发模式q 采用集成化营销采用集成化营销传播传播手段手段q 关注产品关注产品生命生命周期管理周期管理q 职业化产品管理职业化产品管理人才人才梯队建设梯队建设卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200910内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上

10、市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200911产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。 案例分析 摩托罗拉手机产品战略存在哪些问题？卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200912产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略产品战略/ /规划应该纳入公

11、司战略规划应该纳入公司战略/ /规划的框架中。规划的框架中。 卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200913公司战略规划：核心战略愿景（公司战略规划：核心战略愿景（CSV） 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核

12、心战略愿景必须回答下面三个问题：一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-Where-我们要到哪里去？我们要到哪里去？How-How-我们如何到达那里？我们如何到达那里？Why-Why-我们为什么会成功？我们为什么会成功？ 卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200914核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）华为华为: : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活

13、状态。迈瑞：迈瑞： 使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.卓越的产品管理培训教材Copyright

14、 higet Corporation 200915公司战略规划：产品线组合战略公司战略规划：产品线组合战略大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力重点扶持重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置获取回报获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发 拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务4卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200916

15、产品线战略及规划：产品线产品线战略及规划：产品线MM流程流程市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合

16、分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线战略产品线战略及规划及规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线战略及规划是产品线市场管理（产品线战略及规划是产品线市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200917市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一

17、套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行选机会进行选择收缩择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务最佳业务成果成果的战略与计划战略与计划。卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200918MM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并管理业务计划并评估表现评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务

18、计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定

19、业务战略和计划卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200919国内企业开展产品规划工作的四个阶段国内企业开展产品规划工作的四个阶段老板老板拍脑袋拍脑袋决策迅速优点优点缺点缺点公司创业时期适用适用情况情况随意，混乱集体集体拍脑袋拍脑袋成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少容易产生冲突保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200920计

20、划计划概念概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划整合和制整合和制定产品线定产品线战略及规战略及规划划管理业务计划并评估绩效管理业务计划并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMT）开发开发验证验证 发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理流程市场管理流程平台与技术的开发平台与技术的开发IPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协

21、管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPDIPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理IPD体系下，体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作负责产品规划工作规划层规划层执行层产品开发执行层产品开发

22、执行层平台和技术研发执行层平台和技术研发决策层决策层卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200921IPMT的构成及职责的构成及职责IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMTIPMT是管理层团队是管理层团队IPMTIPMT的职责：的职责：q 由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任产品线负损益责任q 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序优先顺序q 选择或取消细分市场选择或取消细分市场q 建立产品投资标准并管理投资建立产品投资

23、标准并管理投资q 批准产品线业务计划、产品业务计划批准产品线业务计划、产品业务计划q 授权授权PDTPDT执行决策评审的结果执行决策评审的结果q 对对PDTPDT成员代表的功能领域提供指导成员代表的功能领域提供指导q 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出q 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序q 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题q 支持产品开发流程改进支持产品开发流程改进卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009

24、22举例：举例：PMT的角色的角色PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争竞争/ /竞争对手分析与市场情报角色竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发） 开发与管理市场需求客

25、户情报分析角色客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道渠道/ /业务伙伴角色业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动产品产品/ /解决方案开发角色解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术角色技术需求与新技术财务分析角色财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面

26、的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200923“了解市场了解市场”概况概况目的：目的： 获得对市场的深入理解获得对市场的深入理解（Understand & Insight）活动：活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估对市场、公司

27、和竞争动态进行评估进行全面的市场进行全面的市场SWOT分析分析明确技术生命周期的定位明确技术生命周期的定位现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘描绘“市场地图市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。输出：输出： 市场分析市场分析理解市场理解市场市场细分

28、整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200924市场评估的内容及输出市场评估的内容及输出优势与劣势优势与劣势分析对客户的分析对客户的重要性重要性市场地图市场地图（价值网）（价值网）机会、威胁与关机会、威胁与关键的驱动因素键的驱动因素发生的可能性发生的可能性业务影响业务影响竞争分析竞争分析环境分析环境分析 市场分析市场分析 对公司自对公司自身的分析身的分析市场评估的输出市场评估的输出市场评估市场评估业务设计业务设计评估评估卓越的产品管理培训教材Copyrigh

29、t higet Corporation 200925主要从主要从4个方面收集信息，并进行分析个方面收集信息，并进行分析环境分析环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性竞争分析竞争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及战略市场分析市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网对公司自身的分析对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略卓越的产品管理培训教

30、材Copyright higet Corporation 200926业务设计评估业务设计评估 ASSESSMENTASSESSMENT OUTPUTS客户选择和价值：客户选择和价值：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取价值获取/ /利润模型：利润模型：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化优势差异化优势/ /战略控制：战略控制：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围：范围：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？卓越的

31、产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200927“细分市场细分市场”概况概况 针对针对“市场定义市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分市场细分”。活动：活动：输出：输出： 制定制定“市场细分市场细分”，从三个维度明确，从三个维度明确 确定确定“细分细分”的定义的定义 审视选定的市场细分在实施方面的可行性审视选定的市场细分在实施方面的可行性 运用运用“发现利润区发现利润区”的概念，提出以下问题的概念，提出以下问题从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利

32、益）？我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值？ 大约大约6 6至至8 8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析组合分析”的主题的主题目的：目的：理解市场市场市场细分细分调整和优化业务计划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200928市场细分流程的步骤市场细分流程的步骤谁什么谁什么谁什么谁什么进行市场细分进行市场细分谁购买？谁购买？2.2.购买什么？购买什么？3.3.谁购买什谁购买什么？么

33、？4.4.他们为什么他们为什么购买？购买？5.5.明确关键的明确关键的客户群组客户群组6.6.验证细分的验证细分的可行性可行性7.7.审视细分的框审视细分的框架架1.1.识别市场识别市场更明确的定义更明确的定义测试细分的价值测试细分的价值/ /可行性可行性卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200929组合分析前，先写好细分市场简介组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前收入机会未来3年逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）当前市场份额（我们的市场份额）关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手

34、的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200930组合分析概况组合分析概况目的：目的：将在第将在第2 2步中确定的细分市场进行优先级排序步中确定的细分市场进行优先级排序活动：活动：输出输出获得高层领导对第获得高层领导对第2 2步市场细分定义的结果反馈，见

35、解和指导步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（对各个细分市场进行战略地位分析（SPANSPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置进行客户进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户使用客户$APPEALS分析，重新评估分析，重新评估SPANSPAN竞争地位竞争地位确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定细分市

36、场的概貌确定细分市场的概貌确定市场调研需要确定市场调研需要选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划市场调研行动计划理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200931SPAN与与FAN分析，并与业务目标结合起来分析，并与业务目标结合起来业务目标业务目标细分市场细分市场战略方向战略方向所需投资所需投资财务定位财务定位战略地位战略地位竞争地位竞争地位市场份额市场份额在广告与客户履行在

37、广告与客户履行方面投资方面投资200200万美金万美金税前净收益下税前净收益下降降3%3%改进改进业界最佳业界最佳20%20%到到to40%to40%扩大渠道覆盖范扩大渠道覆盖范围，提升品牌围，提升品牌4040万美金万美金通过销量实现通过销量实现改进改进改进改进改进改进10%10%到到30%30%提供应用平台的开发提供应用平台的开发性，改进易用性性，改进易用性1010万美金万美金收支平衡收支平衡改进改进改进改进20%20%到到25%25%退出退出低低高高避免避免/ /退出退出增长增长/ /投资投资收获收获/ /重新细重新细分分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能获得技能低低高高财务分析

38、（财务分析（FAN）低低高高内部投资回报内部投资回报（% %）累计收入累计收入（$ $）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率增加的市场份额增加的市场份额卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200932制订细分市场业务计划概况制订细分市场业务计划概况 目的：目的： 活动：活动：- 确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。- 制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。- 获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示- 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标- 确认重新界

39、定的业务目标- 进行细分市场收入差距分析- 进行财务分析- 记录关键的前提假设- 审视技术生命周期的定位- 审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念- -审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）-针对每个细分市场，制定价值定位-制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划-设定业绩目标-完成风险评估-确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求-编写20页的细分市场业务计划 输出：输出：- 确认过的业务目标及相关的策略- 制定最终的业务计划，用于提交给高层主管审批理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场制定细分市场业务计划业务计划市场及

40、客户市场及客户需求需求 目的：目的：卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200933制定业务计划的程序概览制定业务计划的程序概览制定初步的制定初步的收入目标设想收入目标设想进行进行ANSOFF差距分析，收差距分析，收入差距分析，入差距分析，并准备财务并准备财务数据数据明确实现收明确实现收入目标的细入目标的细分市场及关键分市场及关键行动行动评估生命周评估生命周期、利润区期、利润区记录并评估记录并评估获得的信息获得的信息确定各细分确定各细分的战略目标的战略目标制定整体的制定整体的和细分市场和细分市场的业务计划的业务计划确定各细分确定各细分市场的价值市场的价

41、值定位定位卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200934客户客户$APPEALS 差距分析差距分析我们的细分我们的细分市场战略是市场战略是什么？什么？确定最佳的细分市场目标和策略（确定最佳的细分市场目标和策略（1）针对每个细分市针对每个细分市场，选择合适的场，选择合适的战略战略选择细分选择细分市场，弥补市场，弥补计划差距计划差距运用运用ANSOFF战略战略类别弥补收入差距类别弥补收入差距收入差距是否已经弥补了？收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改如果没有，回顾并修改细分市场的选择细分市场的选择技术分析技术分析我们的财务地位如我们的财务地位如何

42、：现状和增长速何：现状和增长速度与目标对比？度与目标对比？具体目标描述具体目标描述具体目标的衡量标准和具体目标的衡量标准和得分得分阐述选定这些目标的理阐述选定这些目标的理由由/基本原因基本原因我们初步的目标设我们初步的目标设想是什么？想是什么？裂谷裂谷引入引入成长成长市场波市场波动动成熟成熟衰退衰退从选择初步的从选择初步的目标设想开始目标设想开始SWOTSWOT和利润和利润区考虑因素区考虑因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff 矩阵矩阵$价格价格wt: .172渠道偏渠道偏好好w

43、t: .031功能与性功能与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包SWOTSWOT分析分析运用客户运用客户$APPEALS和和SWOTSWOT分析来明确弥分析来明确弥补收入差距需要采取补收入差距需要采取的行动的行动时间时间$0收入收入/利润利润当前的目标预测当前的目标预测财务目标财务目标 计划差距计划差距从市场渗透开始，从市场渗透开始，在每个安

44、索夫类别在每个安索夫类别中，我们预期能够中，我们预期能够实现多少收入？实现多少收入？在每个细分市场，在每个细分市场，我们预期要实现我们预期要实现多少收入？多少收入？卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200935策略行动策略行动业务和细分市业务和细分市场战略场战略品牌价值承诺品牌价值承诺根据战略行动的根据战略行动的带来的成本和收带来的成本和收入启示，制定详入启示，制定详细的要素行动细的要素行动我们想要我们想要宣传什么宣传什么价值？价值？我们能够在每我们能够在每个细分市场采个细分市场采取什么行动？取什么行动？制定和验制定和验证计划证计划制定概要的制定概要

45、的策略行动策略行动细分细分市场市场战略行战略行动动行动原行动原理理（依据各细分（依据各细分市场的市场的 SPAN分分析、析、$APPEALS差距、差距、利润区、利润区、FAN分分析析 和和SWOT分分析）析）根据行根据行动确定动确定的预期的预期收入收入行动行动开发费开发费用用（DE COST）行动行动期间费期间费用用（SG& A COST）行动的行动的风险因风险因素、可素、可行性、行性、时间计时间计划、依划、依赖条件赖条件技术生命技术生命周期分析周期分析SWOTSWOT和利润区的和利润区的考虑因素考虑因素裂谷裂谷引入引入成长成长市场波动市场波动成熟成熟衰退衰退SWOTSWOT分析分析$

46、价格价格wt: .172渠道偏渠道偏好好wt: .031功能与性功能与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包客户客户$APPEALS 差距分析差距分析现有的现有的As-Is SPAN 分析分析战略地位分析战略地位分析（SPAN）低低高高避开避开/退退出出增长增长/投投资资收获收获/重新重新细分细分竞争地位竞争地位获得技获得技能能低低高高确定最佳

47、的细分市场目标和策略（确定最佳的细分市场目标和策略（2）我们是否解决我们是否解决了计划差距？了计划差距？卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200936细分市场业务计划制定包括四个步骤细分市场业务计划制定包括四个步骤步骤步骤. .记录并评估预定的指示：记录并评估预定的指示：收入市场份额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户APPEALS差距

48、分析中得出各细分市场的优先考虑因素步骤步骤2.2.确定战略目标描述确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤步骤. .针对每个细分市场，确定价值定位描述针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤步骤. .按照按照业务计划业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200937产品包产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行订单履行定价定价/ /条款条款-包括定价支持支持-包括客户服务的各

49、个层次1.1.整合营销传播整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动业务计划的业务计划的6个要素个要素产品包产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成的程度主要客户群订单履行订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级定价定价/ /条款条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）技术支持技术支持客户支持技术支持协议专门人员的培训服务水平销售计划资源整合营销传播整合营销传播（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点业务计划各要素有代表性的选项：业务计划各要素有代表性的选项：卓越的产品管理培训教材Copyright

50、higet Corporation 200938整合及制定产品线规划整合及制定产品线规划目的目的整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资活动活动获得评审点上高层主管对第4 步完成的业务计划结果的反馈意见、见解和方向指示识别细分市场业务计划中的产品包将产品包划分到不同的产品线在产品线内部整合和优化业务计划 预算/资源分配 组合决策标准跨产品线整合和优化业务计划确定产品线的产品平台进行管道管理输出产品包路标输出输出优化的产品线业务计划（PLBP）产品线的项目组合产品线的产品包路标理解市场市场细分整合及制定

51、整合及制定产品规划产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200939项目组合决策标准（项目组合决策标准（PDC）组合决策标准（组合决策标准（PDCPDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目：）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目：n 制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，哪些需要，哪些应该放弃；n 在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；n 提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估

52、假设是：假设是：n 有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200940项目组合分析的六个步骤项目组合分析的六个步骤4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序3.将项目分成不同的组2.确定所有潜在的项目1.定义权重框架1.2.3.4.经过权重的项目清单卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200941某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例一、概述一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距

53、二、市场及业务评估二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/ 价值链战略控制增长管理三、业务计划三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销传播（IMC）技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）B业务设计与支

54、持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200942制定产品路标规划制定产品路标规划典型的路标规划的内容：典型的路标规划的内容：V版本启动时间、生命周期及主要特性；R版本启动时间、上市时间及主要特性；每个V版本及R版本的技术需求计划；每个V版本及R版本的人力资源需求计划；1) 每个V版本及R版本的投入产出分析。产品线1213平台产品11平台产品12平台产品13213213产品线产品线平台产品平台产品（V V版本）版本）产品产品（R

55、 R版本版本）产品平台产品平台产品平台产品线路标规划产品线路标规划卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200943产品线路标规划（示意图）产品线路标规划（示意图）产品平台PF1PF2PFnPF1V100PF1V200PF1V300R001R002R003R001R003R002R002R001PFnV100R001R002R003R004PF2V100PF2V200R001R002R003R001R003R002R004R005卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200944管理业务计划并评估绩效管理业务计划并

56、评估绩效目的目的- -执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施措施活动活动- -获得评审点上高层主管对第获得评审点上高层主管对第5 5步完成的产品线路标结果的反馈意见、步完成的产品线路标结果的反馈意见、见解和方向指示见解和方向指示- -管理管理/ /执行业务计划执行业务计划初始的产品包初始的产品包/ /方案业务计划书方案业务计划书项目任务背景材料项目任务背景材料产品包的项目任务书产品包的项目任务书- -评估业务的绩效评估业务的绩效- -评估流程的效果和效率评估流程的效果和效率输出输出- -初始的产品包业务计划和项目

57、任务书背景材料初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料- -IPD PDT项目任务书项目任务书（ charters )- -组合绩效和纠正行动（如果需要）组合绩效和纠正行动（如果需要）- -TPM Score （记分卡）和改善行动（如果需要）（记分卡）和改善行动（如果需要）理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划管理业务计划和评价绩效和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200945产品包业务计划书将贯穿产品包业务计划书将贯穿IPD开发流程始终开发流程始终卓越的产品管理培训教材Cop

58、yright higet Corporation 200946制定项目任务书（制定项目任务书（Charter）主要作用是：正式启动项目指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层要求和主要指标1. 任命PDT成员 由PMT/产品经理制定PDT任务书，经IPMT批准后，作为向IPD产品开发流程的输入。研发项目任务书（示例）.doc卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200947平台平台/技术规划：产品平台的概念技术规划：产品平台的概念产品产品1c1c基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2基

59、本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n产品产品1 1产品产品3 3产品产品1b1b产品产品1a1a产品产品2 2细分市场细分市场2 2细分市场细分市场1 1细分市场细分市场3 3时间轴时间轴产品平台产品平台是整个是整个系列产品所采用的系列产品所采用的共同要素的集合，共同要素的集合，包括共用的包括共用的系统架系统架构、子系统、模块构、子系统、模块/ /组件、关键技术组件、关键技术产品平台产品平台卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200948技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本

60、子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 200949产品平台战略产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及