第三章 企业内部环境

1、 教学目的教学目的 1 、了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基本内容 2 、掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容 3 、掌握SWOT分析方法 4、理解价值链分析法 教学重点与难点教学重点与难点 价值链分析法为本章重点和难点 第一节 企业资源和能力分析资源和能力分析框架资源和能力分析框架资料来源：资料来源：R. M. Grant,胡挺胡挺 张海峰译，张海峰译，公司战略管理公司战略管理，北京：光明日报，北京：光明日报出版社，出版社，2001确定公司资源，评估实力和弱点。确定能力评估资源和能力的潜在收益选择战略资 源能 力保持竞争优势的潜力战 略辨认需要填补的资源缺口一、企业资源分析企业资源

2、(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 。 1、企业资源的分类、企业资源的分类 有形资源有形资源: 是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 无形资源无形资源: 是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 2、企业资源的分析过程、企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析二、企业能力分析二、企业能力分析 1、什么是企业能力、什么是企业能力 2、企业能力分析的内容、企业能力分析的内容能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 200

3、1)，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织效能分析。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 1、企业核心能力理论产生的背景、企业核心能力理论产生的背景 战略管理理论阶段(60-70年代 安素夫、安德鲁斯） 产业结构分析阶段(SCP) 企业核心能力理论阶段 2、企业核心能力的内涵、企业核心能力的内涵 布罗哈德（C.R.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)认为：“核心能力是组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 3、公司

4、核心能力举例、公司核心能力举例 4、如何培育企业核心能力、如何培育企业核心能力 外部购买 组成战略联盟 通过企业自身力量发展核心能力。资源资源五、企业核心竞争力企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。能力能力资源资源企业核心竞争力企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能

5、力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。 核心竞争力核心竞争力 企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。 核心竞争力 四者关系 资源是企业能力的源泉 能力是企业核心竞争力的源泉 核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。第二节第二节 企业内部环境分

6、析的方法企业内部环境分析的方法一、一、SWOT分析法分析法 1、什么是、什么是SWOT分析法分析法 是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 2、分析步骤、分析步骤(1)(1)分析环境因素分析环境因素 指企业内部的优势（Strengths） 指企业内部的劣势（Weaknesses） 指企业外部环境的机会（Opportunities） 是指企业外部环境的威胁（Threats） (2)构造构造SWOT矩阵矩阵 机会机会O 扭转型战略 增长型战略 内部劣势内部劣势W 内部优势内部优势S 防御型战略 多样化战略 威胁威胁T分析法的

7、应用 外部外部 外部良机（）外部良机（） 外部威胁（）外部威胁（） 内内 因素因素 目前与将来经济条件、政 缺少左边列举项， 部条件部条件 治和社会变化、新产品、 左边项对企业构成 服务和技术等 威胁 内部优势（）内部优势（） 策略策略 策略策略 例如：在管理、营销、 极大极大化 极大极小化 经营、财务、研究与 增长型战略 多种经营型战略 开发等方面的优点 内部劣势（）内部劣势（） 策略策略 策略策略 在“内部优势”栏内 极小极大化 极小极小化 列举范围的缺点 扭转型战略 防御型战略SWOT综合分析SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会（增长型）；ST 战略是充分依靠自身的优势和实力

8、去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战（多元化战略、转移战略）；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点（扭转型）；WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机（防御型）。案例分析：段誉的战略 优势和劣势优势和劣势机遇和威胁机遇和威胁优势：优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；武学渊源；劣势：劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不熟；家族仇家不少机会：机会：王姑娘无人陪伴;王姑娘熟读武功秘籍，段家还有些名头SO战略战略（增长）（增长）跟屁虫战略，利用小聪明学点武功，与王姑娘谈家学WO战略战略（扭转）（扭转）哥哥战略，学点旁门左道，跟人拉拉关系威

9、胁：威胁：江湖险恶，慕王青梅竹马，慕容复武功高强ST战略战略（多种经营）（多种经营）家世战略，核心竞争力战略：学习六脉神剑WT战略（防御）战略（防御）韬晦战略，君子动口不动手战略课后练习课后练习 任选一题：任选一题： 运用SWOT方法分析以下案例 请运用SWOT方法对沃尔玛公司进行分析 二、价值链法二、价值链法 案例：人民捷运公司人人民民捷捷运运公公司司的的经经营营活活动动的的特特点点售 票 服务飞 机 作 业机上服务 行李托运一 般 公司市 区 售票购 买 新 飞机免费供餐 免费托运人 民 捷运机 上 售票购 买 旧 飞机餐饮收费 收费托运 1、什么是价值链什么是价值链 波特教授认为：企业每

10、项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 2、价值链分析的目的和特点、价值链分析的目的和特点 （1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 （2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动采采 购购技术开发技术开发人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业芏服务服务市场和市场和销售销售外部外部后后勤勤内部后内部后勤勤基本活动基本活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润主体活动（基本活动） 内部后勤：内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货

11、等。 生产运营：生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。 外部后勤：外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。 市场营销：市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。 服务：服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。辅助活动（支持活动） 企业基础结构：企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。 人力资源开发：人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。 技术开发：技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括

12、生产性技术，也包括非生产性技术。 采购：采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。 （3）价值链列示了总价值 （4）价值链的整体性 （5）价值链的异质性3、价值链的微观面与宏观面、价值链的微观面与宏观面 （1）定义 微观面微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。 宏观面宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。33 （2）产业的价值系统）产业的价值系统 M.E.Porter,

13、 Competitive Advantage,陈小悦译，北京：华夏出版社，陈小悦译，北京：华夏出版社，1997上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动4 4、价值链的应用：如何创造竞争优势、价值链的应用：如何创造竞争优势企业竞争优势与价值链关联 分析、识别 依据、加强企业价值链企业竞争优势三、经验效益法三、经验效益法 1、定义、定义 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 谚语：“实践出真知”。 这个规律如下图“经验曲线”所示： 2、公式、公式 Cq=Cn(n/q)+b q：现时的经验（累积产量）； n:以前某时的经

14、验（累积产量）； Cq：第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀并加以调整）； Cn：第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀并加以调整）； b:常数。 常数b 取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数。 经过计算，学习率经过计算，学习率x与常数与常数b之间有如下表所示的之间有如下表所示的对应关系。对应关系。学习率x% 100 95 90 85常数b 0 0、074 0、152 0、235 80 75 70 65 600、322 0、415 0、515 0、632 0、738 3、例子：、例子： 美国宇航局计算了下列经验曲美国宇航局计算了下列经验曲线：线： 航天 85% 、造船 80-85% 、用于

15、新模型的复杂数学工具 75-85% 、重复性的电子制造 90-95% 、重复性的机床或冲床操作 90-95%、重复性的电气操作 75-85% 、重复性的焊接操作 90% 、原材料 93-96% 、采购零件 85-88% 3 经验曲线的战略意义经验曲线的战略意义 (1)学习率与成本起点相同学习率与成本起点相同R-竞争对手竞争对手B 企业企业CrCbQr Qb (2)不同成本起点不同成本起点,相同学习率相同学习率CrCb Q竞争对手经验曲线竞争对手经验曲线企业经验曲线企业经验曲线 (3)成本起点相同成本起点相同,学习率不同学习率不同CrCb Q竞争对手经验曲线竞争对手经验曲线企业经验曲线企业经验曲线内部因素评价矩