计划的组织实施综述

1、第五章第五章 计划的组织实施计划的组织实施第二篇第二篇 计划计划目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术企业资源计划企业资源计划业务流程再造业务流程再造第一节第一节 目标管理目标管理10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两

2、小时左右甲组不知道去的村庄叫甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着有多远，告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组最幸运。大家不仅丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每它有多远，而且路边每公里有一块里程碑公里有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里

3、时就有人叫苦了，走到一半时苦了，走到一半时, ,有些人几乎有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半大概刚刚走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路

4、程时，大家又振作起来，加快了脚步的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼

5、前了在眼前了启示启示目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！由美国管理学家由美国管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克提出提出是一种综合的以是一种综合的以工作为中心工作为中心和和以人以人为中心为中心的系统管理的系统管理方式方式u企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目企业的任

6、务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现u目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则u每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献求同时也是这个企业管理人员

7、或工人对企业总目标的贡献u管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制u企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标层次性层次性网络性网络性多样性多样性可考核性可考核性可接受性可接受性挑战性挑战性伴随信息反馈性伴随信息反馈性目标制定目标制定目标展开目标展开目标协调目标协调目标实施目标实施成果评价成果评价实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始制定新目标并开始新的目标管理循环新的目标

8、管理循环方针、目标方针、目标个人目标、方案个人目标、方案逐级授权逐级授权自我管理自我管理上级评定上级评定自我评价自我评价步步骤骤上级上级下级下级强调以目标为中心的管理强调以目标为中心的管理（以目标为中心，强调目标的实现）（以目标为中心，强调目标的实现）强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管理理（个人目标与组织目标融为一体）（个人目标与组织目标融为一体）强调以人为中心的主动式管理强调以人为中心的主动式管理（自主管理，自我控制）（自主管理，自我控制）最大的特点：目标结构体系最大的特点：目标结构体系+ +自我管理自我管理总之，目标管理是强调自我控制，

9、促使权总之，目标管理是强调自我控制，促使权力下放，重视成果第一的参与式管理方法。力下放，重视成果第一的参与式管理方法。Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理练 习 : 请 用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视! 优点：优点：带来良好的绩效带来良好的绩效发现组织管理缺陷发现组织管理缺陷形成激励形成激励明确方向、任务明确方向、任务促进管理者和员工的自促进管理者和员工的自我发展我发展控制有效控制有效改善人际关系改善人际关系不足：不足：强调短期目标强调短期目标

10、目标设置困难目标设置困难目标商定很费时间目标商定很费时间目标面临不灵活的风险目标面临不灵活的风险实践中对目标管理理念理解实践中对目标管理理念理解和贯彻不够和贯彻不够目标管理的哲学假设不一定目标管理的哲学假设不一定存在存在案例：这家酒业公司怎么了案例：这家酒业公司怎么了不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了事实上，他们在此之前为销售部

11、门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流是，公司高层管理者决定为

12、所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实

13、现程度密切相连。他与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在

14、急门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。剧下滑。问题：问题：本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？案例：这家酒业公司怎么了案例：这家酒业公司怎么了第二节第二节 滚动计划法滚动计划法根据计划的执行根据计划的执行情况和环境变化情情况和环境变化情况定期修订未来的况定期修订未来的计划，并逐期向前计划，并逐期向前推移，使短期计划推移，使短期计划和中期计划有机地和中期计划有机地结合起来。结合起来。五年期的滚动计划五年期的滚动计划具体计划具体计划比较具

15、体计划比较具体计划比较较粗略计划比较较粗略计划2000年2001年2002年2003年2004年绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因实际执行实际执行中的经验中的经验加强和改善措施加强和改善措施五年计划调整的措施方案选择五年计划调整的措施方案选择绩效分析绩效分析2001年实际执行情况年实际执行情况具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2001年2002年2003年2004年2005年2000年实际年实际完成情况完成情况优点：优点： 计划更加切合实际，并且实战略性计划也更加切计划更加切合实际，并且实战略性计划也更加切合实际合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互

16、衔接，短使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接期计划内部各阶段相互衔接 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力代尤为重要，他可以提高组织的应变能力缺点：缺点： 工作量大工作量大第三节第三节 网络计划技术网络计划技术 二十世纪二十世纪50506060年代在美国取得成效年代在美国取得成效，6262年年前苏联列入国民经济计划中前苏联列入国民经济计划中，19621962年进入我国年进入我国。以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻求计划的最优化方案，并

17、据以组织生产，寻求计划的最优化方案，并据以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。达到预期目标的一种科学管理方法。划分任务（工序、作业）划分任务（工序、作业）确定工序时间确定工序时间单一时间估计法单一时间估计法三种时间估计法三种时间估计法:T=(a+4m+b)/6:T=(a+4m+b)/6确定各项工序间的相互关系确定各项工序间的相互关系绘制网络图绘制网络图（一）（一）工序（作业、活动）工序（作业、活动） 定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。用用箭线箭线来表示

18、：来表示： 虚活动（作业）虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。和时间的虚设的活动。用用虚箭线虚箭线来表示：来表示：（二（二 ） 事项（事件、结点）事项（事件、结点） 定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。或其各项作业的连接点（交接瞬间）。 表示方法表示方法： ii i（结点编号）：（结点编号）： 表示事项时间大致顺序表示事项时间大致顺序 自左向右自上向下排列自左向右自上向下

19、排列 一般以正整数表示一般以正整数表示 一个结点只有一个编号一个结点只有一个编号 各结点编号不允许重复使用各结点编号不允许重复使用 （三）路线（三）路线定义定义：从网络图始点事项开始，顺着箭头方向前进，连续不从网络图始点事项开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。应的作业时间之和。关键路线和关键工序关键路线和关键工序：定义：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路定义：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序线上的工序称为关键工序表示方法：关键路线及工序

20、常用双线表示表示方法：关键路线及工序常用双线表示 注意：注意：关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间 关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑 关键路线与非关键路线可以转化关键路线与非关键路线可以转化（一（一 ） 网络图是有方向的，不允许出现回路网络图是有方向的，不允许出现回路 12345（二）直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个（二）直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个35434533（三）箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引（三）箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引 出另出

21、另一条箭线一条箭线 14131211131211（四）（四）网络图必须只有一个网络始点和一个终点网络图必须只有一个网络始点和一个终点 23543145321工序代号工序代号ABCDEFGH紧前活动紧前活动AABCCDEFG作业时间作业时间42684410441234567ABCEDFGH42684104 A-C-F-H 18 A-C-G-H 24 A-D-G-H 26 B-E-G-H 20（一）列表法（一）列表法（二）破圈法（二）破圈法工序代号工序代号ABCDEF紧前活动紧前活动AABDBCD作业时间作业时间34456512345ABEDF34645C5 A-C-F 12 A-D-F 13 A

22、-D-E 14 B-E 10 B-F 9练习：练习：第四节第四节 企业资源计划企业资源计划 企业资源计划企业资源计划(enterprise resource planning, ERP) 2020世纪世纪9090年代初由美国年代初由美国Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.公公司在总结当时司在总结当时MRPMRP软件在应用环境和功能方软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。面的主要发展时提出的。 ERPERP发展的四个主要的阶段：发展的四个主要的阶段： 19601960年代开环的物料需求计划年代开环的物料需求计划(MRP)(MRP) 19701970年代闭

23、环的物料需求计划年代闭环的物料需求计划(MRP)(MRP) 19801980年代的制造资源计划年代的制造资源计划(MRP)(MRP) 19901990年代的企业资源计划年代的企业资源计划(ERP)(ERP) 生产什么？生产什么？主生产计划主生产计划MPS物料需求计划物料需求计划MRP物料清单物料清单BOM库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量有什么？有什么？需要什么？需要什么？生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划图

24、图1MRP的基本构成及其逻辑关系的基本构成及其逻辑关系一、一、19601960年代开环的年代开环的物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)生产作业计划生产作业计划资源需求计划资源需求计划可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划图图2闭环闭环MRP逻辑流程图逻辑流程图库存信息库存信息物料信息物料信息是是是是否否否否二、二、19701970年代闭环的年代闭环的物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲生产计划生产计划粗生产能力粗生产能力可行否？可行否

25、？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？生产活动控制生产活动控制采购采购财务与成本管理财务与成本管理是是是是否否否否图图3MRP的工作逻辑的工作逻辑三、三、19801980年代年代的制造资源计的制造资源计划划(MRP)(MRP)(Enterprise Resource Planning, ERP) ERPERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPMRP基础上进一步发展而成的面向供应链的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想管理思想ERPERP是综合应用了客户机是综合应用了客户机/ /服务器体系、关系数据库结服务器体

26、系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的想为灵魂的软件产品软件产品ERPERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源资源管理系统管理系统 财务管理模块财务管理模块 会计核算：由总账、会计核算：由总账、应收账、应付帐、现应收账、应付帐、现金、固定资产、多币金、固定资产、多币制等部分构

27、成制等部分构成 财务管理：财务计划财务管理：财务计划、控制、分析和预测、控制、分析和预测生产控制管理模块生产控制管理模块 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 能力需求计划能力需求计划 车间控制车间控制 制造标准制造标准（二）企业资源计划的构成（二）企业资源计划的构成物流管理模块物流管理模块 分销管理分销管理 库存管理库存管理 采购管理采购管理人力资源管理模块人力资源管理模块（三）企业资源计划的实施过程（三）企业资源计划的实施过程 没有良好的实施过程，再先进的没有良好的实施过程，再先进的ERPERP系统都是无系统都是无用的用的 实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节实施是一个极其关

28、键也是最容易被忽视的环节领导层领导层培训培训ERP原理培训原理培训子软件产品培训子软件产品培训硬件及系统员培训硬件及系统员培训程序员培训程序员培训持续扩大培训持续扩大培训企业企业诊断诊断需求分析需求分析目标确定目标确定选择选择软件软件项目项目组织组织数据数据准备准备系统安系统安装调试装调试软件原软件原型测试型测试模拟运行及模拟运行及用户化用户化工作准则工作准则与工作规与工作规程程验收验收分 步 切分 步 切换运行换运行业绩评价业绩评价改进方案改进方案前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行及用户模拟运行及用户化化切换运行切换运行 新系统运行新系统运行ERP实施的进程图实施的进程图 ORACLE

29、、SAP、用友、金蝶、神州数码等、用友、金蝶、神州数码等 高露洁棕榄公司、戴姆勒高露洁棕榄公司、戴姆勒- -克莱斯勒、联克莱斯勒、联邦快递空运公司、联想、方正科技邦快递空运公司、联想、方正科技 三露、哈药、标志、许继三露、哈药、标志、许继第五节第五节 业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造(B(Business Process Reengineering, BRP) 最早由美国的最早由美国的哈默哈默和和钱皮钱皮提出（提出（19931993年年再造公司再造公司）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流

30、程进行根本的再思考和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。(1)(1)围绕结果而不是任务进行组织围绕结果而不是任务进行组织(2)(2

31、)让使用流程最终产品的人参与流程的进行让使用流程最终产品的人参与流程的进行(3)(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去(4)(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理看待和处理(5)(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成将并行的活动联系起来而不是将任务集成(6)(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中(7)(7)在信息源及时掌握信息在信息源及时掌握信息u观念再造观念再造u流程再造流程再造u组织再造组织再造u试点与切换试点与切

32、换u实现战略实现战略再造前：再造前： 福特公司应付账款部有福特公司应付账款部有500多名员工（北美），负责审核并签多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。公司相关流程为：发供应商供货帐单的应付款项。公司相关流程为： （）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份（）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购定购单单副本副本存底；存底； （）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福（）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特特收货的职工需填收货的职工需填一份表格一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；等细节，送应付帐款部； （）而事后，供应商则再寄一份（）而事后，供应商则再寄一份正式发票正式发票给福特公司应付帐给福特公司应付帐款部。款部。 应付帐款部员工的任务是，根据应付帐款部员工的任务