管控体系优化设计方案汇报

1、精选优质文档-倾情为你奉上 管控体系优化设计方案汇报 管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后源自物管学堂 管控体系优化设计方案汇报 尊敬的产品经销公司领导、机关各部门： 2018年4月底，产品经销公司启动管控体系优化项目，目前已完成产品经销公司管控体系诊断报告、标杆企业研究报告、产品经销公司管控体系优化设计方案，并与公司相关领导进行多次讨论，同时，根据目前的优化设计方案，已初步整理形成产品经销公司管理总纲（初稿）、产品经销公司核决权限表（初稿）、机关部门职责说明书（初稿）、产品经销公司及

2、全资公司流程手册（初稿）控参股公司管控体系导入实施操作指引（草稿）、产品经销公司授权申请（草稿），下一步将根据讨论确定的优化设计方案进一步完善以上报告内容。为有效推动管控项目下一步工作，确定管控重大事项，特将前期项目成果总结汇报，请领导审定。 一、管控核心问题诊断结论 经调研了解，我们认为产品经销公司目前管控体系运行过程中主要存在以下四个问题： （一）经销公司本部基础管理较为完善，但所属单位缺乏标准化流程指引，且主动性弱，基础管理工作有待健全和加强； （二）经销公司及部分所属单位有明确的战略和目标，但由于自身能力问题，对集团要求调整的适应性有改善的空间； （三）现有管控模式较好的支持了公司“十

3、二五”期间战略目标达成，但面向“十三五”的发展，管控深度和宽度需要重新构建和完善； （四）管控权限划分整体划分较为合理，部分权限不匹配（如人员招聘、聘用），且现有权限执行不到位，导致责权利不对等。 二、总体解决思路 针对以上问题，结合产品经销公司的“构建运营高效的网络体系，打造优质的销售渠道，实现效益最大化”战略发展要求，我们提出五大总体解决思路： （一）优化业务运营 明确未来三大业务发展思路及所属单位定位；明确未来三大业务运营优化方向及举措。 （二）明确层次定位 经销公司定位：业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务各项中心； 下属单位定位：成本中心、运作与执行中心，且根据

4、各单位实际情况，进行详细界定。 （三）进行分类管控 针对下属单位战略重要性、业务特点、股权结构等，在19条管理条线上实行差异化分类管控。 （四）明细权限界面 明确各个层级、各个部门、各专业机构、决策机构的职责权限，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权利体系，发挥各级组织的主动性，提高整体运作效率。 （五）完善制度流程 通过梳理流程、修订制度，打通经销公司与集团公司、与下属单位之间的制度衔接和流程流转的接口，提升运营效率和决策质量。同时加强制度、流程的宣贯与培训。 三、优化业务运营模式 （一）业务发展思路及组织功能定位 1.针对现有管控体系及业务运行过程中存在的问题，借鉴标杆企业

5、做法，结合z集团、产品经销公司实际情况，明确未来业务发展思路： （1）终端发展：未来发展需要破局。通过规划新的区域；寻找新的平台、新的合作方式；在已有平台上进行模式破局：特许经营、租赁经营等方式以实现终端发展。 （2）自有油品销售：未来发展需要突破。通过内供、直供、小额配送等业务的协同发展以实现自有油品销售的发展。 （3）化工业务：未来发展需要升级。通过优化中央仓布局，依托大数据优化定价模式，优化客户结构、物流配送、激励机制，以销促产、外采外销等机制的建立与升级以实现化工业务的发展。 2.基于未来业务发展思路，按照效益最大化原则对所属各单位的业务和定位进行调整： （二）业务运营优化建议 1.成

6、品油业务 （1）成品油业务模式 图1成品油业务模式 （2）成品油销售业务优化建议 强化服务基础：完善业务组织及人员配置；加强油站服务培训，规范服务行为，强化服务意识；完善直供业务标准，对直供加油站实施标准化管理。 配套客户管理机制：将客户进行分类管理，以客户为中心、制定具有竞争力的定价机制，明确各级客户分类标准、政策及客户关系维护机制。 完善激励机制：优化制定更具激励性的机制，激发业务人员工作积极性的同时，促使目标的达成。 加大市场营销力度：灵活采取开展买赠、广告、品牌宣传、降价等营销活动，扩大市场知名度。未来应主要依托自有终端平台开展“z石油”品牌宣传，提升z自有品牌形象。 增强油品保供能力

7、：加强与上游销售公司的协调，足量保证终端零售企业供应，并加强物流配送能力，保证及时送货。 拥抱互联网，促进企业升级发展：利用信息技术，优化企业服务水平，改善消费者的用户体验。利用腾讯、阿里巴巴等公司互联网及大数据优势，在业务开发与推广、移动支付 管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后源自物管学堂、媒介宣传、o2o业务、地图导航、用户忠诚度管理、大数据应用与交叉营销等领域进行合作，发挥合作双方核心能力和资源互补优势，推进相关产品和服务的创新及产业升级。 2.化工及燃气业务 （1）化工及燃气

8、批发业务模式： 图2化工及燃气批发业务模式 （2）燃气零售业务模式： 图3燃气零售业务模式 （3）化工及燃气业务运营优化建议 价格管理：构建化工品价格模型，丰富定价机制；应用数据分析软件进行价格走势预测；参与期货交易，提高市场定价话语权；优化营销策略（多元化、灵活性）。 库存管理：经销公司化工部承担自有仓头寸管理职能，确保集团利益最大化。即根据价格走势及对市场的预判，提出各区域公司未来自有仓头寸预警，提交经销公司价格与客户管理委员会审议、总经理办公会审批后下发各单位执行。 客户管理：加大直销客户数量和销量，同时配套相应的客户、政策机制以改善客户结构。 物流配送：优化一次、二次物流配送，持续降低

9、运输费用，提升产品销售附加值；通过接入一次物流数据接口，以加强对一次物流的监管；二次物流逐步实现从客户自提到配送到厂，由省石化工贸提供二次物流配送服务。 3.网络建设业务 （1）网络建设业务模式： 图4网络建设业务模式 （2）终端网络建设优化建议 把握市场，合理布局：针对上游生产及资源供应情况，结合市场需求，合理规划终端网络布局，对未进入区域进行专业化调研、分析，在布局市区网点的同时，寻求新的发展机遇和新的合作方式。同时关注进入市场时机，通过调整投资收益率来调整网络发展速度。 转变模式，创新合作：基于目前发展瓶颈，转变发展模式，强化合资公司经营模式转变（高速z、交通z），在陕西省内及周边试行自

10、主开发、委托经营，以工贸公司为平台租赁收购油站，委托z壳牌经营的模式，在省外区域内通过购并、合营合作、租赁经营、特许经营等方式开展合作，实现多渠道、多元化、多区域发展。 明确目标，配套机制：集团公司及产品经销公司在明确总体终端网络发展目标的同时，应明确各级单位权限和定位，并配套相应的组织、人员、投资计划和资金予以支持。 标准运作，持续改进：加强终端网络标准化管理：构建并持续完善油气站投资模型，油气站形象标准化手册，油气站标准化建设相关入围招标，站点评估流程标准化等。 人才培养，运营提升：采取聘用行业优秀人才、加强专业性培训等方式带动公司整体运营人才能力提升。 四、管控体系优化 本次管控体系优化

11、指导思想为： 以集团公司对二级公司的管控体系为指导方针，以“3355”为战略定位，以实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化为战略导向，以实现集团公司价值最大化和经销公司管控效益最优为提升方向，构建“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权责利体系，顶层设计经销公司管控体系，推动资源优化组合和合理配置，有效防范与控制风险，以保障经销公司“国际知名的能源化工营销企业”目标的达成。 （一）修订管控基础 1.修订经销公司战略规划 产品经销公司发展目标为：通过各业务的快速布局发展以及优异的产品质量和营销服务，提高产品经销公司在国内、国际的知名度；对标国际国内先进油气化工煤炭企业，在网络拓展、网点运

12、营和企业内部管理方面学习先进企业优异做法，实现超越发展，并最终将产品经销公司建成具有竞争力的国际知名能源化工营销企业。 产品经销公司战略定位为：以“3355”为战略定位，实现油、气、化工、煤炭产品营销网络一体化。三大目标：网络发展目标、销售规模目标、利润效益目标；三大战略：网建战略、客户战略、资源战略；五大举措：发展网络，终端强企、优化管理，规范治企、多元合作，共赢兴企、量效并举，品牌塑企、创新模式，电商助企；五大保障：体系化安全保障、专业化人才保障、精细化管理保障、信息化平台保障、先进性组织保障。 2.明确产品经销公司及下属各单位功能定位 经销公司应在集团公司给出的定位框架下，结合公司发展战

13、略和业务特点，制定更加明确、具有可操作性的各级组织功能定位。 （1）产品经销公司定位：业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心。 以上定位要求产品经销公司应具备基本的五大功能： 战略管理：开展各业务市场研究分析，制定公司发展战略；中长期规划的实施情况监控与报告；指导下属单位战略制定，确定绩效目标并考核；内外部资源管理与配置；培育公司、各业务板块的核心能力。 业务管理：销售计划的制定、分解及督促执行；指导并协助下属单位进行市场研究与客户开发；客户服务标准的制定与监督执行；客户投诉的接收与处理。 运营协调：资源协调；资金协调；内外部关系协调。 风险控制：财务风险控制；运营

14、风险控制；安全风险控制；变革管理。 职能管理：人力资源；财务；招投标与采购；信息系统、行政等支持职能。 （2）公司下属各业务单元按照其承担的业务和职能，也各有其相应的功能定位，具体见“三、优化业务运营模式”中表1。 3.公司各业务的战略和功能定位，对公司管控体系的设计提出了新的要求： （1）对决策机制提出的要求：完善公司决策组织与决策规则，形成涵盖公司所有重大事项、规则明确、流程清晰的决策机制，提升公司决策效率和质量。 （2）对资源和能力提出的要求：加强与上游生产企业的沟通协调能力，确保资源的有效、高质供应；加强市场研究分析能力与市场营销能力，提升对市场的掌控能力；加强物流配送能力，健全物流配

15、送体系。 （3）对业务职能提出的要求：公司本部关注宏观环境研究、竞争策略制定、运行协调、监督检查等，变统计部门为专业支持部门，强化本部业务部门的业务指导职能；下属单位关注具体业务执行、对客户进行直接开发和管理等；厘清公司本部与各下属单 管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后源自物管学堂位的业务管控界面，明确管控宽度和深度，形成高效的业务运行体系。 （4）对管理职能提出的要求：转变公司本部管理职能工作方式，变命令传达方式为管理服务方式，增强本部管理职能的支持服务功能；精简下属单位管理职能，

16、使下属单位聚焦于业务活动的开展。 （5）对其他能力与资源的要求：强化规范输出；构建战略执行保障体系，有效监控下属公司业绩；有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设。强化信息化系统建设，提升公司运营效率。 4.管控模式选择 产品经销公司作为集团公司分公司，对全资公司管控模式沿用集团公司对经销公司的管控模式（操作型管控），对绝对控股公司实行战略控制型管控，对相对控股和参股公司实行战略规划型管控（见下表2）。 （二）治理机制优化 治理机制优化主要通过以下三个方面来实现。 1.治理模式设计 依据不同的股权比例和战略重要度，治理模式分成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类

17、。 对于全资公司采取行政直管模式，对于绝对控股公司采取进取型治理模式，对于相对控股公司采取价值型治理模式，对于参股公司采取合规型治理模式。 2.外派董监高管理 依据治理模式、公司类型等，选择合适的董监事人员在所属单位任职，并加强对外派董监事的服务支持力度： （1）z壳牌系公司实行专职董事 z壳牌系z方董事实行专职，并依照壳牌专职董事履职相关文件，明确z方专职董事授权范围，强化责权，使董事能专注于合资公司的发展，有效履行产品经销公司的管理意志。 （2）严控外派董监高选拔任用程序 对于外派董监事及高级管理人员的选派工作统一由公司人力资源部组织进行，经经销公司推荐、初步考察后，提交集团公司考察、任命

18、； 形成科学的外派董监事及高级管理人员任职资格，严格按照任职资格进行外派人员提名，确保其有能力维护股份方利益； 制定规范的外派董监事及高管人员考察程序和考察标准，严格按照程序和标准进行外派人员的遴选。 （3）完善外派人员考核机制 结合经营业绩完成情况、个人综合评价结果，对外派人员分月度、年度及任期结束进行考核，采取将薪酬与外派人员考核得分相挂钩的方法对外派人员的工作进行激励约束，并作为其未来晋升与调离的重要参考依据。 3.董监事议事规则与机制 本着“内部程序法定程序”的基本原则，保证产品经销公司对所属公司的管控和行使出资人权利：先由产品经销公司通过内部程序形成决策意见，再通过所属公司董事会行使

19、法定程序，使产品经销公司的意志成为所属公司的相应决议。会议结束后一周内，外派董监事将决议文件报经销公司企业管理部备案。 同时为实现有效监督，产品经销公司需在现有经营信息统计汇报体系的基础上，建立外派人员会议制度，加强对所属公司的信息传递和监督职能：外派人员会议每个季度召开一次，所有派驻所属公司的人员和产品经销公司相关职能部门负责人参与会议，加强产品经销公司与所属公司之间的沟通、提高协作效率。派驻同一单位的董事监事共同于下季度15日前将上季度派驻单位生产经营情况以书面形式报经销公司董监事管理委员会，每年1月15日前将派驻单位去年经营管理状况及本人履职情况以书面形式报告产品经销公司董监事管理委员会

20、。 （三）组织结构优化 1.职责优化后组织结构 产品经销公司组织结构调整如下： （1）“价格管理委员会”名称变更为“价格与客户管理委员会”，“考核管理委员会”名称变更为“薪酬与考核管理委员会”，“安全管理委员会”名称变更为“安全生产委员会”，增加“审计与风险管理委员会”。 （2）“油气销售部”名称变更为“计划与油气销售部”。 （3）延安、榆林销售服务中心作为公司内设分支机构。 （4）客服中心设置为公司部室。 职责优化后产品经销公司本部组织结构如图5所示： 2.明确各组织职能与分工 （1）各专业委员会 在产品经销公司决策层面，设立相应的专业委员会，通过决策机构的专业化和程序的科学化，提高公司重大

21、决策的科学性，最大程度避免经营决策风险。除预算管理委员会、安全生产委员会、审计与风险管理委员会主任由总经理担任，安全生产委员会副主任由党委书记担任外，公司领导班子不再担任各专业委员会成员，调整为分管业务的主管领导、相关业务部门负责人担任成员，并进一步明确各专业委员会主要职责。 为提高决策效率，各专业委员会实行流程式签批，即提交议题至各专业委员会成员，由各委员会成员逐一签署意见（可采用邮件方式）。如需召开会议，则由委员会成员提议，召开会议讨论进行决议。 对于议事频次较高的事项，可授权相关委员会进行审批：价格与客户管理委员会（价格调整的审批）、预算管理委员会（月度预算的审批）、薪酬与考核管理委员会

22、（考核结果的审批）。 （2）机关各部门 优化调整部分职能，具体调整如下： 市场研究、预测分析：加强市场研究、预测分析，为领导决策或外派董监事发表意见提供有力支持：油气销售部负责成品油行业市场研究、预测分析；化工品销售部负责化工行业市场研究、预测分析；投资规划部负责终端网络市场研究与分析。 组织机构管理：经销公司本部内部组织架构设置及职能划分由企业管理部负责；新设公司或经营机构方案的拟定等由企业管理部负责；四定方案由人力资源部负责，与相关单位、部门配合，与集团公司进行对接。 商标管理：由法律事务部负责（包括商标许可、商标侵权处理等）。 风险与内控体系管理：归口部门在企业管理部，风险和内控管理体系

23、建设在各部门、所属单位；企管部做好日常检查、监督（包括本部分权合理、合规性，下属单位授权使用合理性、是否到位，下属单位分权合理性）；审计监察部对风险和内控管理体系进行审查、评估、反馈、提出处置意见 标准化管理：企管部为统一归口管理部门，工作标准由人力资源部负责，管理标准由企业管理部负责，技术标准由投资规划部负责，其中油站建设标准、投资模型、工程建设标准等由投资规划部负责，油气产品标准、损耗标准及油气站运营标准由计划与油气销售部负责，化工产品损耗标准、物流标准由化工品销售部负责。 网络规划：未来可成立战略规划部 管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批

24、；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后源自物管学堂和投资管理部，由战略规划部承担公司发展战略规划、网络规划职能，投资管理部负责投资及项目管理。作为过渡，按当前现状，发展战略规划、油气网络规划由投资规划部负责，化工网络规划由化工品销售部负责 固定资产管理：下属单位固定资产日常管理（盘点、大修、报表等）在油气销售部、化工品销售部，投资规划部为最终审核部门；固定资产购置计划、处置、报废时各单位直接报至投资规划部。 计划制定与下发：油气销售部名称变更为“计划与油气销售部”，为产品经销公司计划、统计归口管理部门；化工部提交化工业务计划、投资规划部提交投资计划和终端网络发展计划、财

25、务资产部提交费用预算至计划与油气销售部，由计划与油气销售部统一上报和下发。 品牌管理：公司油气销售部负责公司油气产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；化工品销售部负责公司化工产品品牌的规划、建设、推广和管理工作；党群工作部负责公司企业品牌、形象的宣传与推广工作，是公司品牌管理的归口管理部门。 工商资质管理：工商资质管理由办公室统一负责：经销公司营业执照及各工商资质的管理、申报、年检及档案管理；集团公司证照申领；下属单位证照备案管理。 ?外派人员管理：人员管理在人力资源部（日常管理、档案、薪酬、人员考察、考核），企业管理部参与外派董监高的提拔选派；外派董监高的考核由人力资源部负责，其他外派人员考

26、核由派驻单位考核。针对派驻单位相关议题、事项的管理在企业管理部。 ?干部管理：包括干部竞聘方案编写、组织考察、干部档案、干部任免文件拟定等，由党群工作部负责，审计监察部参与干部考察；机关干部业绩考核列入公司整体绩效考核工作，由企业管理部负责，干部其他方面考核由人力资源部负责；外派干部考核由人力资源部负责，企管部提供基础业绩数据。 ?团务工作：由党群工作部调整至团委。 ?女职工管理：由工会办公室调整至女职工管理委员会。 3.未来经销公司本部组织结构建议 （1）“企业管理部”和“法律事务部”分设为两个部门； （2）“审计监察部”分设为“内控审计部”和“纪检监察部”； （3）“投资规划部“分设为“战

27、略规划部”和“投资管理部”。 （四）权限体系优化 1.权限体系框架 项目组依据根据产品经销公司特点及管控要求，梳理出19条管控子条线以构建产品经销公司整体权限体系（见下表3）。 2.权限体系优化内容 （1）业务类子体系 油气销售 a营销战略规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司战略，报经销公司党政联席会审批后组织实施。控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。 b售后服务：全资公司以及控参股公司的售后服务统一由客服中心接收，然后反馈至所属各单位解决。 化工品销售 a营销战略规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司战略，报经销公司

28、党政联席会审批后组织实施。控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。 b需求计划：控参股公司统销类化工及燃气产品需求计划报经销公司审批。 c销售计划：控参股公司编制销售计划经内部审核后报经销公司审核后统一上报集团公司审批。 d购进价格：控参股公司化工产品、燃气产品购进价格由集团公司统一制定或采取销售倒推模式确定购进价。 e销售价格：控参股公司化工产品、统销燃气产品销售价格由各单位自行制定实施，超出权限上报经销公司或集团公司审批；促销方案需经销公司、集团审批后方可执行。 f客户管理：控参股公司的化工业务、统销燃气产品，由经销公司统一制定客户管理办法

29、，客户由下属单位自行管理，并向经销公司化工部备案客户档案。 g激励机制：控参股公司在经销公司激励原则指导下制定公司内部详细激励方案，报经销公司备案。 h售后服务：全资公司以及控参股公司的售后服务统一由客服中心接收，然后反馈至所属各单位解决。 网络终端发展 a油气站终端网络规划：全资公司在经销公司战略规划指导下编制本公司终端网络规划，报经销公司党政联席会审批后组织实施；控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司终端网络规划，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。 b化工终端网络规划：全资公司中央仓仓储服务商选择按照招标管理相关规定执行。控参股公司中央仓布局由所属各单位履行内部审批程序后报经销

30、公司备案。 （2）业务支持类子体系 品牌管理 a品牌规划：全资公司在经销公司品牌规划框架下，自行制定本公司品牌规划，由本公司决策机构审批后组织实施，并向经销公司备案；控参股公司自行制定定本公司品牌规划，由本公司决策机构审批后组织实施，并向经销公司备案。 b年度推广计划：经销公司各专业部门制定方案，由公司总经理办公会审批后组织实施，并报集团公司备案；全资公司自行制定方案并组织实施，产品品牌推广与宣传方案报经销公司对应专业部门备案；控参股公司自行制定方案并组织实施。 c新设商标：全资公司经本公司决策机构审议后，提交经销公司党政联席会审批后自行组织实施；控参股公司新设商标的设计、注册报经销公司审批后

31、实施。 采购招标 招标代理机构选择时，全资公司在集团公司指定的招标代理机构准入目录中选择合作单位，选择完成后报经销公司备案；控参股公司优先选择集团公司准入目录中机构。 安全环保 安全专用费用使用情况：全资及控股公司安全生产费用由各单位自行审批，使用情况报产品经销公司备案，经销公司报集团公司备案参股公司安全费用的使用情况在报备控股方同时报经销公司备案。 质量、计量管理 质量、计量管理标准与制度：全资公司及控参股公司在经销公司制定的标准及制度基础上制定自己的标准和制度，报经销公司备案；经销公司对下属单位实施监督和检查。 （3）管理支持类子体系 战略管理 战略规划和调整:全资公司在经销公司战略规划指

32、导下编制本公司战略，报经销公司党政联席会审批后组织实施，经销公司负责对全资公司战略监督与战略实施评估，并且负责协助全资公司监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，对重大问题及时提出对策；控参股公司在经销公司战略指引下，编制本公司战略，提交本单位决策机构审批，并报经销公司备案。 人力资源管 管控体系优化设计方案汇报提要：信息化建设规划：经销公司由信息管理部制定后，报集团审批；全资公司在经销公司信息化规划下自行制定后报产品经销公司审核后源自物管学堂理 a人力资源规划：全资公司在经销公司人力资源规划的框架和原则下，制订本公司的人力资源规划，并报产品经销公司总经理办公会审批；控股公司根据公司实际情况

33、及外部环境，制订本公司人力资源规划，提交本公司决策机构审批，并报经销公司备案；参股公司根据公司实际情况及外部环境，制订本公司人力资源规划，提交本公司决策机构审批。 b组织机构调整:控参股公司组织机构调整由本公司决策机构审议后组织实施，并报经销公司备案。 c整体薪酬方案：全资公司严格控制工资总额，在经销公司薪酬方案原则指导下，制定本单位薪酬方案，报经销公司党政联席会审批后执行。 d绩效考核：全资公司在经销公司的指导原则下自行制定本公司绩效考核方案，提交本公司决策机构审批后执行，并报经销公司备案。 e培训管理：全资公司可根据本公司需求参加经销公司组织的各类培训，全资公司可根据企业实际管理要求，在经

34、销公司整体培训计划框架下，自行编制年度培训计划，经本公司决策机构审批后报经销公司备案。 f干部任免：全资公司由经销公司审批后本单位任免，控参股公司由经销公司任免。注：控参股公司干部指z方外派干部。 g员工退休和退出：全资公司决策机构审批后实施，并报经销公司备案。 财务控制 b税务筹划:全资公司税务筹划报经销公司财务资产部分管领导审批；控参股公司自行审批。 c固定资产处置、报废、减值核销：经销公司、全资公司以及控股公司按照公司规章制度执行；参股公司自行制定实施。 企业文化 a文化发展规划:全资公司沿用产品经销公司文化发展规划；控参股公司自行组织制定与实施。 b年度文化工作计划:全资公司自行组织制

35、定与实施；控参股公司自行组织制定与实施。 c企业文化手册:全资公司沿用产品经销公司企业文化手册；控参股公司由本单位自行组织制定与实施。 风险与内控 a风险管理体系：经销公司各风险管理部门负责相关风险管理体系建设，由公司企业管理部进行统一归口管理，提交公司党政联席会审批后，报集团公司备案；全资公司在经销公司指导下，建立本公司风险管理体系，由本公司决策机构审批后，报经销公司备案；控参股公司建立本公司风险管理体系，由本公司决策机构审批。 b内控体系建设：经销公司企业管理部组织建立内控管理体系，提交公司党政联席会审批后，报集团公司备案；全资公司在经销公司的原则指导下，建立本公司内控体系，由本公司决策机构审批后报经销公司备案；控参股公司建立本公司内控体系，由本公司决策机构审批。 c风险评估：经销公司各风险管理部门根据收集到的风险信息对各风险控制点进行风险评估，编制评估报告，并针对风