第二单元组织

1、第二单元组织导读IBM迈向项目化组织1991-19931991-1993年年IBMIBM公司经历了严重的业绩下滑公司经历了严重的业绩下滑, ,这导致公司这导致公司引入了新的总裁引入了新的总裁Louis V.Gerstner,Jr.Louis V.Gerstner,Jr.他在进行了一轮他在进行了一轮业务流程重组后业务流程重组后, ,认识到了为了更好的发挥业务流程重组认识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用的作用, ,还需要另辟蹊径重振公司的业务还需要另辟蹊径重振公司的业务, ,因此因此 ,IBM,IBM公司公司在在19961996年年1111月月1919日宣称公司变为项目化的组织日宣称公司变为项

2、目化的组织, ,并将项目并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是其中最重要的方面就是IBMIBM的项目管理中心。该中心由经的项目管理中心。该中心由经过选择的在全球性的组织中服务的专家组成过选择的在全球性的组织中服务的专家组成, ,还包括一套还包括一套前后连贯的项目管理方法前后连贯的项目管理方法, ,重要项目的项目经理重要项目的项目经理, ,项目绩项目绩效评估效评估, ,这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职业开发等方面，融入了系和职业开发等方面，融入了IBMI

3、BM的传统。的传统。2 如何将项目与母公司联系起来? 如何组织项目?31.项目与组织战略4项目与企业战略的联系项目与企业战略的联系任务目标战略目的方案5深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。6企业未来运营模式企业未来运营模式 抓住机遇，

4、靠R&D的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。7电信运营商价值链电信运营商价值链需求开发需求开发网络能力网络能力保障保障通信可靠性与业务保障能力网络资源网络资源提供具体的业务模块提供解决方案提供解决方案个性化订制和客户服务补充新的补充新的资源能力资源能力通信通信 建设建设8企业战略分析企业战略分析公司战略

5、目标不断提高管理水平建立一支具备某通讯设备公司文化的高素质的人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度提高产品的质量提高公司营销能力完善流程和组织机构人力资源的开发和利用缩短新产品开发及上市周期提高把用户需求转化为产品性能的能力提高产品自身的竞争力扩大市场率，追求规模效益提高售后服务水平缩短交货期提高及时交货率计划和控制系统改进管理方法手段工具9公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益流程订单获取与

6、完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程101）现状问题分析技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升远远落后于公司的技术进步。服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。2）管理目标建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网络了解到公司更多的信息。利用信息技术，加强求助网络。拓宽管理思路，优

7、化作业流程关键业务流程分析：以售后服务为例11新流程的运营模式方案 在信息技术的支持下，使投诉问题一次录入，维修工程师能利用在线技术文档和案例库诊断疑难问题，能通过BBS得到异地帮助；各地维修工程师能资源共享、合理调度；技术支援部的工程师和维修现场的工程师能协同工作；通过二级求助可以迅速有效地得到网络式求助；支持群体参与；从而提高对重大疑难问题的解决能力，并促进部门间的沟通。12顾客服务业务流程新流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统123413信息系统项目售后服务管理系统售后服务管理系统对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨

8、询、投诉处理，维修、升级的管理，备品备件的管理，客户培训的管理，用户档案的管理维护用户培训管理系统用户培训管理系统对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理客户问题处理系统客户问题处理系统公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、查询综合信息查询系统综合信息查询系统查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等故障诊断专家系统故障诊断专家系统通过对维修案例库和产品技术文档以及用户档案的查询，运用适当的诊断算法对设备故障进行诊断维修调度系统维修调度系统对维

9、修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度市场技术支援系统市场技术支援系统支持安装现场以及从办事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等备品备件管理系统备品备件管理系统支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询维修案例库管理系统142.项目干系人15 项目干系人（stakeholder,也称项目利益相关人）是指那些与项目有厉害关系的个人和群体，他们能够给项目带来潜在的正面或负面影响。16绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸17项目经理赞助人向后看向上看向外看所有人及其变革目标向内看组织向下看项目

10、组向前看18管理相关利益人的利益管理相关利益人的利益举例举例一个新的客户关系管理IT系统，它将把市场部与集团内部各公司的企业资源规划系统（ERP）连接起来，这个项目会有许多部门的参与，并将改变市场和营销团队的工作方式。项目：项目：CRM(客户关系管理客户关系管理)项目资助者：首席执行官项目资助者：首席执行官利益相关人管理利益相关人组织、职能或个人总体目标或目的主要关心的问题或立场期望帮助和阻碍他们的角色或参与程度他们需要的信息如何交流这些信息市场部主任加强与客户联系以获取利润我们需要改变过程吗？我需要员工的支持CRM项目能够奏效，变更过程得到很好的控制与项目倡导者紧紧合作。不切实际的妄想主要参

11、与者必须有正是的“所有人”角色产品设计和项目管理执行方面的所有最新信息产品和项目管理过程与项目资助者的会议供应链主任通过运用CRM改善供应链的动态发展CRM如何与ERP衔接?这是否会带来脱节?阐明CRM与ERP衔接情况。预测可能的脱节情况。将需要较早洞察以给予支持主要参与者必须有正式的“所有人”角色产品设计和项目管理执行方面的所有最新信息产品和项目管理过程与项目资助者的会议市场经理通过集中攻势提高从市场营销预算中获得的利益如何改变市场营销过程在以反映CRM情况清晰了解CRM可能给我们带来的益处清晰的变革目标涉及设计和变革管理作为最终用户参与项目团队产品涉及方面运用获准的产品涉及流程销售人员保持

12、或提高盈利潜力不会支持威胁我们收益的任何发展调整我们的奖金系统以反映CRM过程如果没有达到期望值或者过早取消，则可能变为不利因素作为最终用户定期咨询定期了解信息人力资源部及时在内部网上发布项目简讯193. 项目管理的项目管理的 组织形式组织形式20项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织21 职能制组织形式职能制组织形式 矩阵制组织形式矩阵制组织形式 项目式组织形式项目式组织形式 复合制组织形式复合制组织形式项目管理的组织形式22职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Sta

13、ff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调23弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调24平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职

14、能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调25强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functiona

15、l Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager2627项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调28某网络建设项目组织结构可以进行远程支持可以

16、进行远程支持由施工经理进行现场管理由施工经理进行现场管理项项目目会会计计采采购购经经理理合合同同管管理理分包商分包商N分包商分包商1项目经理项目经理项目副经理项目副经理工程技术负责人工程技术负责人设设计计经经理理订订单单管管理理施施工工经经理理客客户户经经理理质质量量管管理理文文档档经经理理产产品品技技术术产产品品技技术术法法律律顾顾问问29课堂讨论项目型组织在人员的激励和发展方面有那些优缺点？30复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff

17、职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调31一种复合式组织形式32各种组织形式的比较 组织类型项目特性 职能型组织 矩阵型 项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵行组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中到大权利很大，近乎全权执行组织中，全时为项目工作的人员百分比几乎没有没有025%15 60%50 9

18、5%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理的角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时来源：项目管理知识体系指南，2000年版33 组织类型项目特性 职能型组织 矩阵型 项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵行组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中到大权利很大，甚至全权可利用的资源很少或没有有限小到中等中到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职全职全职全职

19、来源：项目管理知识体系指南，2004年版342. 选择合适的项目组织35优化组织类型需考虑因素36选择合适的项目组织一般说来： 职能型项目组织：适于注重技术的使用深度，但不强调成本、进度的项目 矩阵型项目组织：适合于技术复杂，但不要求技术专家全日制参与的项目 项目型组织：公司的项目都相似，并需要严密控制。37项目组织选择的步骤 描述项目目标 确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构 对关键任务进行排序,并进行工作分解 确定工作执行部门以及协助部门 列举项目特性和项目条件, 结合以上各项,通过掌握各种组织形式的特点,最终选择38项目管理办公室PMO A Project Management Office (PMO) is an organizational unit to centralize and coordinate the management of projects under its domain. A PMO can also be referred to as a “Program Management Office,” “Project Office,” or “Program Office.”39项目管理办公室PMOPMO可以是