第7章薪酬福利管理

1、主讲主讲: :张斐松张斐松宁夏大学政法学院宁夏大学政法学院学习目标 通过本章学习应该掌握一下内容1、薪酬管理的基本内容、岗位评价的方法、工作程序与薪酬等级2、薪酬调查的目的、范围、方法3、制定薪酬计划的制定方法及程序4、薪酬结构类型及适用情况5、薪酬制度的制定与调整6、人工成本的核算7、福利总额预算计划8企业补充养老保险和补充医疗保险的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计本章难点：本章难点：1、薪酬制度的设计； 2、薪酬调查及薪酬结构。 薪酬在人力资源管理体系中的角色薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者领导者资深专资深专家家管理者管理者高级专高级专家家监督者监督者专家专家有经验有经验者者初

2、做者初做者任职资格体任职资格体系系绩效考绩效考核体系核体系薪酬体系薪酬体系相互影相互影响响薪酬调节与薪酬调节与管理技术管理技术计提比计提比例例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮固定、浮动部分比动部分比例例级差级差薪点值薪点值实现激励政策的手段实现激励政策的手段薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的

3、技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位价值的薪酬体系 依据

4、职位对组织战略与目标实现的贡献程依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。岗位的工资差别。 关键点关键点 职位分析与职位评价职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序如何依据战略进行职种价值的排序基于职位价值的薪酬体系基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线

5、工资曲线调整工资结构基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点经营者激励与

6、核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。第一节第一节 薪酬管理薪酬管理第一单元第一单元 薪酬管理概述薪酬管理概述一、薪酬的概念一、薪酬的概念1、工资概念：由用人单位对劳动者，为其已完成和将、工资概念：由用人单位对劳动者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并支付的报酬或收入。结算并支付的报酬或收入。2 2、薪酬的概念、薪酬的概念 是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实是企业因使用员工的劳动而付给员工的

7、钱或实物。物。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。分红、福利等。薪酬的实质就是一种交换或交易。二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容工资总额的管理工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作薪酬调查薪酬调查统计分析统计分析制定薪酬计划制定薪酬计划薪酬调整薪酬调整贡献大汇报多贡献大汇报多三.薪酬的主要形式 外在报酬和内在报酬外在报酬和内在报酬 外在性报酬是有形的，是既可以用货币的形式也可以非货币形式表示的报酬。薪酬计划的有形部分有两

8、部分组成。报酬可以是内在的也可以是外在的。内在性报酬通常包括完成某个项目或达到某些绩效目标后的表扬。 直接薪酬和间接薪酬直接薪酬和间接薪酬薪酬的构成薪酬的构成经济报偿非经济报偿非经济报偿直接直接经济经济报偿报偿间接间接经济经济报偿报偿来自于来自于工作的工作的非经济非经济报偿报偿来自于来自于工作工作环境的环境的非经济非经济报偿报偿薪酬的构成薪酬的构成经济报偿非经济报偿非经济报偿直接直接经济经济报偿报偿间接间接经济经济报偿报偿来自于来自于工作的工作的非经济非经济报偿报偿来自于来自于工作工作环境的环境的非经济非经济报偿报偿四、薪酬管理的目的四、薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优

9、秀保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；人才； 保障员工的基本生活；保障员工的基本生活； 对员工的贡献给予相应的回报，激励、发挥员工对员工的贡献给予相应的回报，激励、发挥员工能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力； 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；促进公司与员工结成利益共同体关系； 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力五、薪酬管理的原则： 对外具有竞争力：支付相当于或高于劳动对外具有竞争力：支付相当于或高于劳动力市场一般

10、薪酬水平的薪酬；力市场一般薪酬水平的薪酬； 对内具有公正性：支付相当于员工工作价对内具有公正性：支付相当于员工工作价值的薪酬；值的薪酬； 对员工具有激励性：适当拉开员工之间的对员工具有激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距；薪酬差距； 第二单元第二单元 岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级一、岗位分析一、岗位分析 岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 二、岗位评价二、岗位评价（一）岗位评价的目的（一）岗位评价的目的 发现和确认哪

11、些岗位在企业战略目标实发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。为改进管理和合理确定薪酬提供依据。（二）岗位评价的功能（二）岗位评价的功能1、在一个企业内建立一般的薪酬标准；2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及其相对价值；3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。（三）岗位评价的原则（三）岗位评价的原则1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工

12、；（对事不对人）评价的对象是工作，而不是完成工作的个人。2、让员工积极参与到岗位评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。（四）岗位评价的方法比较。（四）岗位评价的方法比较。三、岗位评价的工作程序（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析；（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析； 1 1确定企业的战略和组织目标；确定企业的战略和组织目标；2 2选择适当的分析方法进行岗位分析；选择适当的分析方法进行岗位分析；3 3确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等；需职责、权限、任职资格以及工作环境等；4 4形成

13、系统、规范化的文件，即岗位说明书。形成系统、规范化的文件，即岗位说明书。（二）（二）成立岗位评价小组，履行以下职能：成立岗位评价小组，履行以下职能： 1确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价2确定其它岗位相对于基准岗位的价值；3推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部审定）4选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价四、薪酬等级划分的工作程序（分系列进四、薪酬等级划分的工作程序（分系列进行岗位评价）行岗位评价） （一）决定是否分系列划分薪酬等级（岗位一般分系列（一）决定是否分系列划分薪酬等级（岗位一般分系列）1

14、不分系列。2 分系列。如：行政、教学；生产、技术、管理（二）划分薪酬等级（二）划分薪酬等级将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。（三）岗位评价与薪酬等级的关系（三）岗位评价与薪酬等级的关系1岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排顺序形式。2岗位与薪酬的关系：可以是线性关系；也可以是非线性关系。 第三单元第三单元 薪酬调查薪酬调查一、薪酬调查的作用一、薪酬调查的作用（一）薪酬市场调查：（一）薪酬市场调查：薪酬市场调查：了解市场薪酬水平及动态，检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，保持对外竞争力，做到外部公平。（二）员工满意度调查：（二）员工满意度调查：员工薪酬满意度调查：了解员工是否

15、认为企业做到了外部公平、内部公平和个人公平。二、薪酬市场调查的工作程序（一）确定调查目的（一）确定调查目的为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整。（二）确定调查范围（二）确定调查范围1确定调查的企业。 通常调查10家以上，可供选择的调查对象有五类：第一类：同行业中同类型的其他企业；第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业；。 第三类：与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业（需要同种技能）第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗

16、位。选择需要调查的主要职位（20%左右） ；被调查的岗位的工作内容应该具有相似性 。3确定调查的数据。一般包括货币性和非货币性薪酬。4确定调查的时间段。薪酬调查的起讫时间（三）选择调查方式（三）选择调查方式1企业之间相互调查企业之间相互调查。（1）不同员工之间联系；（2）适于那些有良好对外关系、与同行之间有较密切的合作关系。2委托调查。委托调查。 商业性的调查，应客户需要对某一行业进行调查，或是咨询公司为获利而主动进行的调查。（1）委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，因此费用较高。（2）适于那些很难在类似企业中找到对等岗位，或该企业属于新兴行业。3 3调查公开的信息调查公开的信息（1）调查政

17、府公开的信息：有关的专业协会或学术团体提供的数据；报纸、杂志、网络上的数据（仅作为参考）；（2）针对性不强。政府：侧重于面而不是点；专业协会：不可能面面俱到。这三种方式适于少数的、规范的岗位薪酬调查。4 4调查问卷调查问卷20-25%的企业采用该种方法。适于大量的、复杂的岗位。（四）统计分析调查数据统计分析的方法主要有三种：1数据排列。先将调查的同一类数据由高至低排列；再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点处（50%点处）、75%点处。薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。2 2频率分析法：

18、频率分析法：如果被调查企业没有给出准如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，采用该法记录在各薪酬额度均薪酬情况时，采用该法记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。解这些企业薪酬的一般水平。3 3回归分析：回归分析：4 4制图：制图：反映市场薪酬水平的总图反映市场薪酬水平的总图三、三、薪酬满意度调查工作程序薪酬满意度调查工作程序 确定调查对象。确定调查对象。企业内部的所有员工。 确定调查方式。确定调查方式。常用的方法是发放调查表。 确定调查内容。

19、确定调查内容。 包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度以及员工对工作本身、工作环境等非财务报酬的满意度。 第四单元第四单元 薪酬计划薪酬计划一、制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作 所需准备的资料：员工薪酬的基本资料；企所需准备的资料：员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等支付能力资料等 二、制定薪酬计划的方法：二、制定薪酬计划的方法：1 1、从下而

20、上法、从下而上法： “下”指员工；“上”指各级部门，以至企业整体。工作程序：工作程序： 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 特点：实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。2 2、从上而下法：、从上而下法： 工作程序：工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 特点：特点：可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

21、通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。三、制定薪酬计划的工作程序三、制定薪酬计划的工作程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计

22、的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值。6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。第五单元第五单元 薪酬结构薪酬结构一、薪酬结构概述薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。 1、固定薪酬：基本工资、岗位工资、技能或能力工资； 2、浮动薪酬：效益工资、业绩工资、奖金等。视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异二、影响薪

23、酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳劳动动绩绩效效职职务务或或岗岗位位技技术术和和培培训训水水平平工工作作 条条件件年年龄龄和和工工龄龄地地区区和和行行业业工工资资水水平平企企业业工工资资支支付付水水平平企企业业的的薪薪酬酬策策略略工工会会的的力力量量产产品品的的需需求求弹弹性性劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况生生活活费费用用和和物物价价水水平平三、确定不同员工的薪酬构成项目三、确定不同员工的薪酬构成项目 1 1、根据工作性质：、根据工作性质：（1 1）研发人员实行

24、能力工资制，薪酬构成主要是能）研发人员实行能力工资制，薪酬构成主要是能力工资；力工资；（2 2）销售人员实行绩效工资制，薪酬构成主要是提）销售人员实行绩效工资制，薪酬构成主要是提成工资；成工资；（3 3）生产工人的工资构成中主要是计件工资。）生产工人的工资构成中主要是计件工资。2 2、根据工作层次：高级管理人员和企业骨干人员还、根据工作层次：高级管理人员和企业骨干人员还可能有职务津贴、股票期权等；低层员工没有。可能有职务津贴、股票期权等；低层员工没有。四、确定不同员工的薪酬结构比例四、确定不同员工的薪酬结构比例1、根据工作性质： 销售人员重激励，浮动薪酬比重较大； 一般管理人员重保障，浮动薪酬

25、比重应小些。2、根据工作层次： 高级管理人员浮动薪酬比重大，而且应采用短期激励和长期激励相结合的方式； 执行层员工浮动薪酬比重应小些。五、薪酬结构比例五、薪酬结构比例固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬按岗位评价按岗位评价按工作表现按工作表现按个人情况按个人情况静静动动人人50%50%40%40%10%10%结构结构依据依据状态状态比例比例各种薪酬结构比较各种薪酬结构比较以绩效为导向的薪以绩效为导向的薪酬结构酬结构以工作为导向的薪以工作为导向的薪酬结构酬结构以能力为导向的薪以能力为导向的薪酬结构酬结构以绩效为导向的薪酬结构 薪酬以定期劳动绩效决定薪酬以定期劳动绩效决定计件工资、薪酬

26、额提成及效益工资计件工资、薪酬额提成及效益工资 优点：良好激励结果优点：良好激励结果 导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞争性行为等竞争性行为等 适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自控工作控工作以工作为导向的薪酬结构 根据员工担任职务（或岗位）的重要程度、根据员工担任职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定薪酬来决定薪酬 岗位工资、职务工资岗位工资、职务工资 优点：激发员工工作责任优点：激发员工工作责任 缺点：无法反映同一岗位员工因技术、能力缺点

27、：无法反映同一岗位员工因技术、能力等差异导致的贡献差别等差异导致的贡献差别 适合责、权、利明确企业适合责、权、利明确企业以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构 根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬 职能工资、能力工资（技能工资）、技术等级工资职能工资、能力工资（技能工资）、技术等级工资 优点：有利于激励员工提高技术、能力优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽视能力的发挥；企业薪酬成本过高；适用缺点：忽视能力的发挥；企业薪酬成本过高；适用范围小范围小 适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、外部适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、外部技

28、术环境变化快、需要提高核心能力的企业技术环境变化快、需要提高核心能力的企业组合薪酬结构 绩效 技术 职务（岗位） 工龄 年龄 优点：全面考虑了员工对企业的投入 缺点：。新型薪酬结构新型薪酬结构 考虑不同层次人员特征，采用分层次不同薪酬结构形式一般员工一般员工中层管理中层管理人员人员高层管理高层管理人员人员基薪基薪 奖金奖金 其他其他 长期激励长期激励第二节第二节 薪酬制度的制定薪酬制度的制定 薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度 薪酬设计的程序薪酬设计的程序薪酬调查；比较分析

29、；增资实力；薪酬策略；薪酬结构；岗位评价；绩效考核；特殊津贴；长期激励；调资政策；评估调整薪酬制度的内容薪酬制度的内容 薪酬制度大体上通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准以及岗位名称表等具体形式加以规定的。 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过度方法、其他规定等。 第一单元 薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计（一）薪酬水平与薪酬结构设计 三层次薪酬水平 能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 薪酬结构 高弹性结构 高稳定结构 折衷类

30、结构薪酬等级设计 岗位等级作为薪酬等级的依据 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员工能力的高低或绩效的差异）固定薪酬的设计 薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。确定企业内最高等级与最低等级的幅度。确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系比例关系 级差反映岗位间差别级差反映岗位间差别级差不均等级差不均等 薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬浮动幅度 指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次

31、之间的薪酬差距。水平与最低档次之间的薪酬差距。 分层式薪酬等级分层式薪酬等级浮动小浮动小 宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级浮动大浮动大浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计 原则：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩挂钩原则：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩挂钩 确定浮动薪酬总额：确定浮动薪酬总额：1）预计薪酬总额；）预计薪酬总额；2）测算总额对企）测算总额对企业利润的影响，最终确定薪酬总额；业利润的影响，最终确定薪酬总额；3）确定固定薪酬总额；）确定固定薪酬总额；4）两者相减）两者相减 确定个人浮动份额确定个人浮动份额 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；按照企业经

32、营计划的实际完成情况确定奖金总额； 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 确定企业发放对象及范围；确定企业发放对象及范围； 确定个人奖金计算办法确定个人奖金计算办法绩效工资制度绩效工资制度 以功绩制为基础的工资制度以绩定薪 功绩计划（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，基于雇员在前一工作时间的绩效水平。绩效工资类型绩效工资类型加入底薪（a）功绩方案（d）小团体诱因不加入底薪（b）计件工资佣金（c）利润分享节流奖金资料来源：美国科学院，绩效工资制，1991企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业发展阶段企业发展阶段开创开

33、创成长成长成熟成熟稳定稳定衰退衰退再次创新再次创新基本薪酬基本薪酬低低有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力高高高高有竞争力有竞争力激励薪酬激励薪酬高高高高有竞争力有竞争力低低无无高高间接薪酬间接薪酬低低低低有竞争力有竞争力高高高高低低 第二单元 薪酬制度的调整 一、薪酬制度的调整方法一、薪酬制度的调整方法： 工资定级性调整。适用于以下情况之一：试用期满；没有试用期但办完入职手续；原来没有的岗位；军队转业人员；新调入员工。 物价性调整。也叫生活指数调整。 工龄性调整。员工的资历和经验是一种能力和效率。 奖励性调整。适用于某些做出贡献的少数员工 效益性调整。适用于全体员工。 考核性调整。二、薪酬定级性

34、调整应考虑的因素二、薪酬定级性调整应考虑的因素：（1）员工的生活费用；（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；（3）新员工的实际工作能力；三、调整薪酬时应注意与员工的沟通第三节 人工成本的核算 一、人工成本核算程序一、人工成本核算程序核算人工成本基本核算指标企业从业人员年平均人数、从业人员年人均工作时数、销售收入、纯收入、利润总额、企业成本总额、企业人工成本总额核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动分配率企业人工成本的总额 人工成本：企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用 人工成本的构成 企业从业人员的劳动报酬总额 社会保险费用 福利费用 教育费用

35、劳动保护费用 住房费用 其他人工成本人工成本投入产出指标的核算 销售收入与人工费用比率销售收入与人工费用比率 劳动分配率劳动分配率= =人工费用人工费用/ /增加值（纯收入）增加值（纯收入）人工费用比率人工费用比率= =人工费用人工费用/ /销售收入销售收入 = =增加值增加值/ /销售收入销售收入X X人工费用人工费用/ / 增加值增加值 二、人工成本核算的意义二、人工成本核算的意义 了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效的监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本、降低产品价格、提高市场竞争力。 根据自身情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入

36、换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。三、人工成本基本核算指标的核算方法三、人工成本基本核算指标的核算方法（一）企业从业人员年平均人数（二）企业从业人员年平均工作时数（三）企业销售收入（营业收入） ( (四四) )企业增加值（纯收入）企业增加值（纯收入）生产法：增加值生产法：增加值= =总产出总产出- -中间投入中间投入收入法：增加值收入法：增加值= =劳动者的报酬劳动者的报酬+ +固定资产折旧固定资产折旧+ +生产税净额生产税净额+ +营业盈余营业盈余( (五五) )企业利润总额企业利润总额（六）企业成本费用总额（六）企业成本费用总额( (七七) )企业人工成本总额（重要）企业人工成

37、本总额（重要）人工成本企业从业人员劳动报酬总额人工成本企业从业人员劳动报酬总额+ +社会保险费社会保险费用用+ +福利费用福利费用+ +教育费用教育费用+ +劳动保护费用劳动保护费用+ +住房费用住房费用+ +其他人工成本其他人工成本不属于人工成本的费用：其中有不属于人工成本的费用：其中有1818项不应计入工资项不应计入工资总额。总额。四、人工成本投入产出指标的核算四、人工成本投入产出指标的核算 （一）销售收入与人工费用比率（一）销售收入与人工费用比率人工费用比率人工费用/销售收入（营业收入）=（人工费用/员工总数）销售收入（营业收入）/员工总数=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）=（增加

38、值（纯收入）/销售收入）人工费用/增加值（纯收入） =增加值率劳动分配率（二）劳动分配率指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的数额 劳动分配率劳动分配率= =人工费用人工费用/ /增加值（纯收入）增加值（纯收入）第四节第四节 福利管理福利管理第一单元第一单元 福利总额预算计划福利总额预算计划 福利的本质内涵和构成福利的本质内涵和构成 福利的本质是补充性报酬，福利的本质是补充性报酬，往往不以货币形式直往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。员工。 福利的项目福利的项目 社会保险福利（法定福利）社会保险福利（法定福利）

39、 用人单位集体福利用人单位集体福利 全员性福利全员性福利 特殊群体福利特殊群体福利社会保险福利 为了保障员工的合法权利，由政府统一为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。管理的福利措施。基本养老保险基本养老保险基本医疗保险基本医疗保险失业保险失业保险工伤保险工伤保险间接经济报偿间接经济报偿-福利福利（1 1） 健康与安全福利健康与安全福利人寿保险人寿保险意外死亡与肢体伤残保险意外死亡与肢体伤残保险其他医疗保险其他医疗保险病假病假社会安全社会安全附加失业保险附加失业保险劳动保护劳动保护住院、外科和孕妇保险住院、外科和孕妇保险保健组织保健组织养老金计划养老金计划失业保险失业保险解雇费解雇

40、费“金色降落伞计划金色降落伞计划”（高层管理（高层管理者）者）（2 2）为雇员提供的服务）为雇员提供的服务学费资助；信用联合会；学费资助；信用联合会；汽车保险；全面负债保险；汽车保险；全面负债保险；免费食品供应；班车；免费食品供应；班车；交通和停车费补助；交通和停车费补助；工作服；法律和咨询服务；工作服；法律和咨询服务；子女入托；社会活动；子女入托；社会活动；礼物赠送；体育锻炼设施；礼物赠送；体育锻炼设施；搬家和工作调转补助；搬家和工作调转补助；旧设备购买折扣旧设备购买折扣储蓄和短期储蓄计划储蓄和短期储蓄计划-（3 3）非工作时间报偿）非工作时间报偿假日、节日、报到时间、个人请假假日、节日、报到时间、个人请假缺勤、不满意与谈判缺勤、不满意与谈判休假年休假年福利项目的设计原则福利项目的设计原则 福利管理的主要内容福利管