团队建设与员工激励一ALAN

1、二级市场策划品控中心二级市场总经理二级市场总经理 郑叔伦郑叔伦.团队建设与员工激励（一）团队建设与员工激励（一）2什么是团队？什么是团队？ 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。和方法而相互承担责任的人们组成的群体。为数不多的成员为数不多的成员互补的技能互补的技能共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任3促成高绩效团队促成高绩效团队1、明确的目标、明确的目标 8、明确的职责和分工、明确的职责和分工2、不拘礼节的轻松氛围、不拘礼节的轻松氛

2、围 9、共同领导、共同领导共担责任共担责任3、参与、参与 10、解决问题、解决问题4、倾听、倾听 11、外部关系、外部关系5、正确对待不同的意见、正确对待不同的意见 12、工作风格多元化、工作风格多元化6、共同决策、共同决策 13、自我评估、自我评估7、开诚布公的沟通、开诚布公的沟通4制订目标的制订目标的SMART原则原则 制订目标有一个制订目标有一个“黄金准则黄金准则”-SMART原则。原则。 SMART是英文是英文5个词的第一个字母的汇总。个词的第一个字母的汇总。 好的目标应该能够符合好的目标应该能够符合SMART原则。原则。5S（Specific）-明确性明确性 所谓明确就是要用具体的语

3、言清楚的说明要达成的行为标准。所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。标有效的传达给相关成员。6M（Measurable）-衡量性衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该 有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制

4、定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实 现。当然可能领导有一天问现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？这个目标离实现大概有多远？”团团 队成员的回答是队成员的回答是“我们早实现了我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目。这就是领导和下属对团队目 标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的 分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外， 比如说大方向性质的目标就难以衡量。比如说大方向性质的

5、目标就难以衡量。7A（Acceptable）-可接受性可接受性 定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利 用权利性用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成标，有没有最终把握，

6、这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说过了，不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说过了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。8定目标通常有三种途径：定目标通常有三种途径： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共

7、识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。目标，然后象征性的征求一下下属的意见。9R（Realistic）-实际性实际性 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、

8、团队的环境因素等等，以至于下达了一条件、系统信息的条件、团队的环境因素等等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐 销售额的基础上提升。销售额的基础上提升。10T（Timed）-时限性时限性 目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目

9、标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。情。11目标设定需要达成一致的过程目标设定需要达成一致的过程 如果下属觉得他们是制定目标过程的一部分，他们更有可能如果下属觉得他们是制定目标过程的一部分

10、，他们更有可能会会“接受接受”目标，增加对目标的认同感和责任感，并且这种达成目标，增加对目标的认同感和责任感，并且这种达成一一致的沟通过程本身就是归属与尊重层面的一种激励。致的沟通过程本身就是归属与尊重层面的一种激励。12案例（案例（1）Reasonable（合理性）（合理性） 香港地阶级观念特别重，打工仔对上司的“尊敬”，我觉得其实是有点过多了。这些过多的尊敬，也宠坏了部分香港的老细，让他们觉得自己人是个土皇帝，顺我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以随便差使下属处理。很多打工仔对上司所要求做妥的事情，都不敢say no，更不敢提出异议。即使碰上上司一些无理要求，也只能硬食。当然，称得上是无

11、理要求，自然爆镬收场。 至于老细呢，一般都只会注重结果，对下属如何处理问题的过程都不感兴趣。到他们发现下属处理不到他们的要求时，自然大兴问罪，一个不好老脾，闹伙计闹到七个一皮。13 我在想，伙计不敢say no，大概是香港地的职场文化，早已深入民心，情况不容易随便改变。那么做老细的，假如不想经常爆镬的话，那样就应该自我调节一下，落order给下属做事之前要先念一念，自己要求他们做的事，是否会超出伙计的能力范围。自己所要求的标准，又是否reasonable。可以预计的是，基于本地的职场文化，打工仔除非逼不得已才会鼓起勇气向上司say no的，假如做老细，念也不念就将一些unreasonable的

12、工作推到下属身上，下属又是不敢抗命的话，到最后，事情还是一样不会解决，结局也只会是一锅粥。 不过，总有些上司，不介意事情最终变成一锅粥的。他们只会关心在其他人面前，自己是否英明神武。事情最后爆镬，也不会想想自己要求下属做的事，会否是unreasonable，完全超出下属能力范围之内。反正他们都习惯了，爆镬的话便将矛头指向伙计。假如你有个这样的上司，那CK就只以祝你好运了。14案例（案例（2）问到明问到明 早阵子CK在自己的网志里曾经写过一个有关同事向我问问题topic。大意是，工作的过程当中，我宁愿同事问我多一点，甚至烦我多一点，也要将我所给予的order搞得清清楚楚，千万不要自作聪明，又或者

13、不明白又不敢去问。因为没有搞清楚而到最后爆了镬的话，大家都没有好处。 有些网友对这个题目有点意见。总括来说，很多人都认为很多老细都有一个坏习惯，就是给予下属指示不清不楚。OK，指示不清不楚便该问到清楚为止，make sure大家在往后的工作不要有误会。哈，那么当你鼓起勇气去问清楚上司的真正意思时，上司就会摆出一副不耐烦的神色，尤甚者还要辱骂你死蠢加领悟力低，再提醒你明天请带脑袋返工。自此之后，下属有不明白便不敢再问，每次工作根据老细那几句模模糊糊的指示，估估吓的去完成工作，于是误会频生，爆镬连连。15 爆镬的时候，上司有权将责任推到下属的身上。于是你就会常常听 到，那些上司整天都嫌自己的下属不

14、够聪明醒目，能力又不济。老老实 实，一个伙计智力正常，总不会不醒目到如此地步。做得上司，毫不反 省便惯性将所有责任全部推到下属的头上，是懦夫的行为。我是极之看 不起那些被下属“问多句都嫌烦”的上司。让下属问到明白，确保工作不 出问题，是上司管理的责任。这些垃圾上司，连答多两个问题藉以减低 出错机会的耐性也欠奉，这个所谓“上司”对工作实际上有几多责任心， 大家可想而知。到问题出现了，还要将全部责任推卸。这样的一个懦夫， 真的有资格做管理吗？ 做管理的，也请尊重自己的工作。16案例（案例（3）耐性耐性 愈来愈觉得，下属的表现好不好，她有几醒目，能力有几多，通通都是其次。真正让下属表现得好的，是老细

15、跟她在工作上的默契。默契够好，做老细的不需劳气，做下属的又是有好日子过，效率高之于大家都开心。 培养默契是需要时间和耐性。开始的时候也许比较费力，不过我觉得这些精神绝对值得花。当一个新的同事来到你的管理之下，你只是在初期的时间，多给予她一点耐性，多一点点指导，捱过这个开首的一段，往后大家的日子就会好过了。些少精神和时间上的投资，换来一个长期的回报，何乐而不为？17 香港地是个节奏急促的社会，急促到有一点走火入魔。也不知是哪里来的价值观，现在香港地普通上司，都认为下属一上班就要极速上手。试用期都未过的新人，工作现现要像个跟自己共事多年的老手才叫勉强合格。很多上司都pre-assume了所有同事都

16、能即时融入团队。于是连开始时的所谓training都求求其其，尽快交货了事。在默契还未建立的磨合期当中，指示又清不楚。一个跟了你十年的伙计，当然你扬一扬眉毛都知道你想要什么。不过一个上班两星期的新下属，不会是你肚子里的虫，面对你那些“精简而混乱”的指示，自然感到无所适从。 18 不过在这些“新一代”的上司眼中，无所适从是死罪，她们会将你标签为不够competitive，又或者不够professional，然之后继续将新人踩呀踩，自己却不会想想办法如何改善情况。 其实对新人，讲到尾都只是一点耐性。面对新人，花些少精神时间，引导她去跟你建立多一点默契，才是长远和双赢的做法。别老是将那些不compe

17、titive、不pro之类的comments挂在嘴边，踩多个新人两脚不会让你升上神台，反而只显出你的无能和短视。19有效询问有效询问谨慎回应谨慎回应P = p - i沉默与沉默与倾听倾听201、有效的问题问题强度的等级Level of Intensity212、聆听的层次From Co-active Coaching, John Whitmore222、聆听的层次5种常见聆听类型：种常见聆听类型：聆听类型聆听类型焦点焦点表现表现改善改善选择型自己听漏 喜欢/感兴趣选择性发问 关注某些问题复述全面聆听感同身受对方游花园 不敢/不愿/不想发问 集中于某些问题抽离回归主题组织型自己经验/标准/判断

18、定义/命名总想 这是什么问题？放空直接思维分析型自己收集资料 分析细节总在 不断追问架构一个问题决定型自己寻求答案 拒绝信息总想 如何解决问题聆听不知道23询问技巧询问技巧Questioning Skills回应技巧回应技巧Reflecting BackPpi沉默与沉默与倾听倾听Silence & ListeningA.P.I.E 自传式回应障碍自传式回应障碍Advice： 给予建议、劝告和解决对策给予建议、劝告和解决对策Probing： 以自己的观点和动机问问题以自己的观点和动机问问题Interpreting：以自己的经验去诠释别人的以自己的经验去诠释别人的 动机及作为；猜测对方想法动机及作为；猜测对方想法Evaluating： 判断，同意或不同意判断，同意或不同意3、回应技巧24精准目标与提升能动性练习表精准目标与提升能动性练习表你订立的目标是？具体来讲，这个目标是 ？你怎样度量这个目标？你愿意接受的目标是 ？是什么让你这样想？25如果这个目标在就实现了，会怎样？ 你期望这个目标带给你的成果是 ？现在的情况怎么样？讲多点来听听？还有呢？你怎么看这个目标的可行性？是什么让你这么想的？你是怎么知道的？你打算在什么时间实现这个目标？是什么令你选择这个时间完成？26当你看到/听到/感觉到