经营过程重构

1、即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。 在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。 一个经营过程往往要经过若干部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。 经济全球化的主要表现主要表现是：生产活动全球化，国际分工从传统的以自然资源为基础的分工逐步发展成为以现代工艺、技术为基础的分工，并且形成了世界性的生产网络；世界多边贸易体制形成，世界贸易组

2、织的作用日趋重要；各国金融日益融合在一起，投资活动遍及全球，全球性投资规范框架开始形成；跨国公司的数量急剧增加；以全球化、高速化、一体化的多媒体网络为核心的经贸文化、人才产生了世界性的特点。为什么BPR会在20世纪90年代出现？这无疑是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用及其所促成的社会民众综合索质的大幅度提高分不开的。从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。第一，柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日趋完善，为BPR打造了坚实的实施基础，它们提倡的以顾客为

3、中心、团队工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想，也使高效率、高质量地提供产品与服务，快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求成为可能。第二，用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高第二，用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障是保障BPRBPR实施成功的实施成功的前提条件前提条件。企业员工是经营活动的直。企业员工是经营活动的直接担当者，其素质高低是接担当者，其素质高低是BPRBPR能否取得成功的决定性因索。能否取得成功的决定性因索。当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获

4、得报酬，往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬，而是希望通过承担一定的责任，享有一定的权力，并在工而是希望通过承担一定的责任，享有一定的权力，并在工作中能充分发挥自我，实现成就感的满足。在一定程度上，作中能充分发挥自我，实现成就感的满足。在一定程度上，BPRBPR的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现。化的表现。第三，很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR的重要原因。第四，信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。例如，计算机网络、数据库和多媒体技术等技术构建的Intranet和In

5、ternet，可以实现信息的及时传递与共享，并支持并行工作方式；建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程；信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。 对象对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识 , 手段手段主要有培训、宣传、交流 , 目的目的在于改善人力资源和重塑企业文化 , 为深入进行BPR 进行准备。过程重建层是多层实施结构的核心层 是对现有过程彻底的重新思考和重新设计 , 是 BPR 精髓的直接体现 对于过程重建过程要 注意两点 : 一是整个过程不是严格的时序关系 , 它们 之间有交叉 , 也有重复。因此 , 在具体操作中 , 有必要借鉴并行工程CE 的思 想、

6、方法 ; 二是过程重建的顺利实施离不开观念重建和组织重建。观念重建为 过程重建提供准备和保障 , 过程重建则为组织重建打下基础并创造条件。只有三者协调运作 , 方可促成 BPR 的最后成功。(1) 实施 BPR 的指导原则正确领导。实施 BPR 最重要的、放在首位的原则是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与以及对人及其活动的真诚的关心。一个领 导者应该出现在其追随者的前面 , 带领他们前进。领导应包括敢于指派有明 确责权利的各种管理职务 , 鼓励创造性、积极性。目标驱动。要求企业的过程应围绕效益 ( 产出 ) 而非围绕任务。这条原则有助于确认企业内部的各个活动是否是以实现目标的方式进

7、行。.过程驱动。这一原则要求那些使用过程输出的人来执行过程操作 , 参 与到过程中 ; 另一方面 , 此原则表明应授权给过程操作者 , 并令其负责过程输 出。过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任。以价值为中心。这条原则要求在 BPR 的实施中确认非增值活动并加 以剔除 , 这还保证了企业的活动是以保持顾客满意度为重点 , 因为价值是以顾 客认可的得益为标准的。对顾客需求的响应。 BPR 的一切活动完全是为了提高顾客 ( 包括代 理 ) 和用户 ( 包括内部与最终产品相关联的各种实际操作员 ) 的满意度。这种 响应不仅包括努力满足顾客们明确阐明了的需求 , 还要包括只是期望的那些 需求

8、。 并行性。这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行 范例变换 ( 俗称 跳出框框勺。这原则表明重构不能局限于原有思想 , 应鼓励 畅想 与创新。非冗余。即要求尽量在 1 信息产生的源头获取原始和真实信息 , 同时保持信息的一致性。模式化。这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方 ,它的直接含义是将控制包含进经营过程中 , 建立对过程的控制。虚拟资源。应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用 , 并可共享企业知识 , 达到全局最优运作。管理信息和知识财富。首先要认识到 , 信息和知识是在提高竞争能力 中与人力、设备、物料同样 ( 甚至

9、 更 ) 重要的资源 ; 然后 , 在进行 BPR 实现敏 捷企业的集成中 , 必须充分利用这些资源。由于 BPR 的战略性本质和风险 , 来自企业管理高层的支持是绝对必要的。这一阶段特别强调管理层的职责 , 以及通过企业战略与新的 IT 技术的 结合 , 发现重构机会。同时 , 该阶段还包括进行重构的经营过程的选择与项目 范围的确定。这一阶段要保证重构项目的仔细启动 , 包括 BPR 工作小组的配置 , 制定 工作目标、项目计划 , 以及与股东、企业员工的交流。诊断阶段要通过时间、成本和其他战略性目标对当前企业经营过程进行 细致分析 , 对过程 病因 进行描述和研究。 BPR 项目只有通过分析现有过程 , 认清病因 , 才能在重构中建立起合理、高效的新过程。 设计或重新设计 阶段包括迭代式设计 , 即开发各种过程解决方案。它们要满足企业战略目标 , 同时集成新的人力资源和 IT 体系结构。这一阶段 要负责过程解决方案的建模 , 以及在选定 IT 平台上的开发。要实现过程的 改进 ,BPR 小组不应受目前企业或过程设计概念的限制。 确定人力资源结构和选择 IT 平台之后 ,( 重新 ) 构建阶段就要通过相应 的信息系统开发和改革管理技术来建立新的经营过程。当有大的组织变动时