战略管理--资源规划和配置课件

1、战略管理战略管理-资源规划和配置资源规划和配置同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院雷星晖雷星晖1【本章学习内容及学习重点本章学习内容及学习重点】 在战略的实施过程中，战略的变化是非常重要的在战略的实施过程中，战略的变化是非常重要的特点，不会发生战略变动仅仅是因为人们认为当特点，不会发生战略变动仅仅是因为人们认为当前的战略是可行的，但如果现实情况证明它已经前的战略是可行的，但如果现实情况证明它已经不可行或不完全可行，则要使新战略发挥作用，不可行或不完全可行，则要使新战略发挥作用，战略变动就是必需的。为此，分析和掌握战略的战略变动就是必需的。为此，分析和掌握战略的变化类型，以及如何管理它们

2、就显得非常重要变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。2通过本章学习，学员应掌握：通过本章学习，学员应掌握：1在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源，在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分配即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分配资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间分资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间分配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、组配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。2战略上的变化可能会导致管理人员的重组。为战略上的变化可能会导致管理人员

3、的重组。为此，学员应掌握如何处理结构和控制问题，组织此，学员应掌握如何处理结构和控制问题，组织应该在什么情况下采取什么样的形式，以及不同应该在什么情况下采取什么样的形式，以及不同类型的决策应该在哪一层来制定等问题。类型的决策应该在哪一层来制定等问题。3【思考题及习题思考题及习题】1选择你熟悉的公司，为其选择两种战略方向，比较选择你熟悉的公司，为其选择两种战略方向，比较资源规划对它们的意义。这种分析怎样影响你对战资源规划对它们的意义。这种分析怎样影响你对战略的选择？略的选择？2任选一个公司或组织，对公司某个重要的战略发展任选一个公司或组织，对公司某个重要的战略发展方向进行关键成功因素和关键任务分

4、析。方向进行关键成功因素和关键任务分析。3任选几个你熟悉的组织，为其分别制作组织结构图任选几个你熟悉的组织，为其分别制作组织结构图表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。4比较稳定环境与不断变革的环境中，组织所采用的比较稳定环境与不断变革的环境中，组织所采用的方法有什么不同。方法有什么不同。44-1 资源规划和配置资源规划和配置 资源规划的两个层次：资源规划的两个层次：广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企业之间分配资源衡分析、组合分析）；业之间分配资源衡分析、组合分析）；狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才

5、狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才能最好地支持战属执行层的资源规划问题能最好地支持战属执行层的资源规划问题（价（价值链分析）。值链分析）。5【公司层的资源规划公司层的资源规划】 应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。况下去理解资源分配过程。 变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。同资源领域之间转移的幅度。 集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是集中程度：详细分配

6、是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。6公公司司层层的的资资源源分分配配低低高高高高公公式式化化指指定定优优先先级级低低自自由由讨讨价价还还价价公公开开竞竞争争变变动动程程度度配配过过程程的的集集中中程程度度71无资源变化无资源变化 公式化分配（集中化控制）：公式化分配（集中化控制）：如如R&D预算是销售额的预算是销售额的7%； 自由讨价还价（分散化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；可能是以公式为基础的；82增长过程的资源分配增长过程的资源分配 指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进指定优先级：由组

7、织的中心或总部按优先次序进行资源分配；行资源分配； 公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部投资银行源；（内部投资银行investment bank） 有约束的竞价（有约束的竞价（constrained bidding）：）：中间道路。中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）93在静态或下降的形势下分配资源在静态或下降的形势下分配资源 这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的这种情况下的资源分配要绝

8、对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。 上级指定（上级指定（imposed）：）：如合并或停止某些业务；如合并或停止某些业务； 公开竞争公开竞争 有约束的竞价有约束的竞价104共享资源的分配共享资源的分配 那些需要部门那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。太重要。 分配共享资源的方法：分配共享资源的方

9、法：从总部到分部从总部到分部/部门间接地征收管理费用；部门间接地征收管理费用；直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或其他分部）；或其他分部）；直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向其他用户收取费用（如出租车的共享调度向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。中心）。11【业务层的资源规划业务层的资源规划】 规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。 规划一定要解决整个价值链的

10、资源要求问题，包规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。顾客的价值链。 执行层经营资源计划（执行层经营资源计划（operational resource plans）与战略的匹配与战略的匹配.12现现有有资资源源的的一一致致性性新新资资源源变变动动原原有有资资源源重重新新安安排排资资源源资资源源之之间间的的一一致致性性一一致致性性联联系系资资源源确确认认详详细细的的资资源源要要求求资资源源构构成成 规划过程规划过程131资源确认资源确认 从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？从战略上看，需

11、要哪些资源？怎样安排这些资源？ 支持不同战略的主要技能和资源要求。支持不同战略的主要技能和资源要求。14低低价价战战略略差差异异化化战战略略注注 重重 成成本本 和和 效效益益优优势势主主要要技技能能：“过过程程”设设计计劳劳动动力力管管理理易易于于生生产产的的产产品品低低价价分分销销注注 重重 确确认认 成成 功功战战 略略 的的重重 要要 价价值值活活动动主主要要技技能能：“产产品品”设设计计营营销销创创造造性性的的本本领领研研究究能能力力公公司司形形象象严严 格格 的的管管 理理 系系统统要要求求：严严格格的的成成本本控控制制详详细细汇汇报报结结构构化化高高量量化化目目标标重重 点点 放

12、放在在 各各 价价值值 活活 动动的的 合合 作作上上 （ co-ordina-ting）要要求求：松松散散的的控控制制简简单单汇汇报报很很强强的的协协调调、协协作作基基于于市市场场的的激激励励152与现有资源的一致性与现有资源的一致性 考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相匹配。状况相匹配。 包含两个方面：包含两个方面：组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持持新的战略；新的战略；考虑新资源怎样适应组织的现状。考虑新资源怎样适应组织的现状。 例子：例子：为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织为了避

13、免经营出现冲突或不相容的问题，组织可可能通过新的分部或能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产来生产和销售某些新产品。品。163所要求的资源之间的一致性所要求的资源之间的一致性 为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。的规划方法的一致性。 例：产品投放市场过程中的资源一体化例：产品投放市场过程中的资源一体化17究究开开发发部部产产品品还还是是工工艺艺？什什么么成成本本？品品部部什什么么产产品品？多多少少数数量量？产产部部哪哪儿儿和和怎怎样样生生产产？生生产产能能力力是是什什么么？生生产产成成本本？力力资资源源由由谁谁生生产产？成成本

14、本怎怎样样？谁谁？在在哪哪?顾顾客客格格多多少少？怎怎样样改改进进？怎怎样样分分销销？成成本本怎怎样样？营营销销混混合合什什么么资资金金？有有多多少少利利润润？财财务务产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化18资源规划从何处开始并不重要，产品开发计资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的各种联系重复多次。划可能要求按图示的各种联系重复多次。由于管理某项单个价值活动的责任在组织中由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观点和被分割了，因此，这些部门的不同观点和目标也应该在规划过程中进行统一。目标也应该在规划过程中进行统一。19【准

15、备资源计划准备资源计划】 讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。 资源规划的要素：资源规划的要素： 通通过过其其中中一一种种或或几几种种规规划划应应解解决决的的问问题题关关键键成成功功因因素素关关键键任任务务优优先先级级测测试试假假设设规规划划工工具具预预算算财财务务计计划划人人力力资资源源计计划划网网络络分分析析（项项目目计计划划）20规划应解决的问题规划应解决的问题1关键成功因素（关键成功因素（critical success factors）和关键任和关键任务（务（key tasks） 关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因关键成

16、功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）因素） 关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。 在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展展开。开。212规划优先级（规划优先级（priorities） 考虑如何进行活动的排序（考虑如何进行活动的排序（sequenc

17、ed）和安排和安排活动的时间表（活动的时间表（scheduled）。）。 两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键因素等来决定。略关键因素等来决定。223测试主要假设测试主要假设 所有的计划都是基于一定的假设，可能是：所有的计划都是基于一定的假设，可能是：与环境有关；与环境有关；关于资源可得性的；关于资源可得性的；关于组织适应现有资源能力的；关于组织适应现有资源能力的；关于如何协调其新战略所需资源的。关于如何协调其新战略所需资源的。 测试假设方法：测试假设方法：敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响结果

18、）；结果）；盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。23规划工具规划工具1财务计划与预算财务计划与预算 财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管理人员使用的各种预算来完成上述过程过管理人员使用的各种预算来完成上述过程。 预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。在组织或部门一级，预算实际上是一种在组织或部门一级，预算实际上是一种资源需资源需要模型要模型。24 常用预算或财务计划常用预算或财务

19、计划资本预算（资本预算（capital budgeting）：）：生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织经营状况的影响。却忽略了对整个组织经营状况的影响。25年度收入预算（年度收入预算（Annual revenue budgets）：）：通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。来测量和控制与

20、计划相比经营状况究竟如何。财务计划（财务计划（financial plans）：）：用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。影响。26零基预算（零基预算（ZBBZero-based budgeting）：）：新型预算方法。新型预算方法。 假定各种预算的历史规模对未来的资源利用假定各种预算的历史规模对未来的资源利用和安排没有影响。和安排没有影响。 ZBB要求管理者根据成本要求管理者根据

21、成本/效益和资源的可替效益和资源的可替代原则来制定和调整他们的预算，前期已代原则来制定和调整他们的预算，前期已存在的预算并不是进行预算调整的基础。存在的预算并不是进行预算调整的基础。 基础预算概览（基础预算概览（based budge review）：）：有选有选择地使用择地使用ZBB。（。（基础预算执行结果不超基础预算执行结果不超过预定的控制标准时，则使用；否则要作过预定的控制标准时，则使用；否则要作调整）。调整）。272人力资源计划（人力资源计划（HRP） 人力资源配置（人力资源配置（manpower configuration）详细考虑某特定战略对人力资源的要求（人数、详细考虑某特定战略

22、对人力资源的要求（人数、技能、水平等）；技能、水平等）；计划如何去实现这种新的人力资源配置。计划如何去实现这种新的人力资源配置。28 招聘和选择（招聘和选择（recruitment and selection）需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。变化类型联系起来。 如变化不大：大量使用现有员工或经培训后如变化不大：大量使用现有员工或经培训后 使用；使用； 如变化很大：应吸引如变化很大：应吸引“新鲜血液新鲜血液”。一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中多是那些十分适合组织既有的主要变化

23、表的人多是那些十分适合组织既有的主要变化表的人员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到组织中来。组织中来。29 培训和发展（培训和发展（training and development）应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、行为学习等）；应视其为职业计划（行为学习等）；应视其为职业计划（career planning）问题。问题。战略工作站（战略工作站（strategy workshop）使管理人员使管理人员作为一个团体参与到对组织新战略的规划中，作为一个团体参与到对组织新战略的规划中，即规划战略时应包括对管理人员的规划和培即规划战略时应包括对管理人员的规划和培训。训。303网络分析网络分析关键路线分析（关键路线分析（CPMcritical path method-analysis） 是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动，是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活