#我市国有房地产企业发展的思考

1、我市国有房地产企业发展的思考作者：陈茂政2010年09月03日15:17深圳市投资控股有限公司按照市投资控股公司的统一安排，我于2009年9月13日至18日参加了在清华大学举办的“控股公司本部兼职董事、监事暨直属企业董事长高级研修班”。在短短的五天时间里，系统学习了企业经营管理战略、公司治理和现代企业制度、公司财务管理和资本市场运作、战略人力资源开发和管理课程，开阔了眼界，对现代企业管理的一些新思维、新方法有了进一步了解，深受启发。我长期在国有房地产企业从事经营管理工作，这次学习让我有了充分的时间去思考经营管理中的困惑、国企发展过程中遭遇的瓶颈问题，得以将平时工作中成功和不成功的做法加以总结提

2、炼，对如何提高国有房地产企业的经营管理水平有了新的认识并形成了对今后企业发展的一点粗浅的思考。一、我市国有房地产企业面临的形势国有房地产企业在我市房地产行业的发展过程中一直起着至关重要的作用。一直以来，在市政基础设施建设、公用建筑、保障性住宅等领域，在推动城市化进程、满足广大人民群众的需求等方面做出了突出贡献。近年来，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，股份制企业、民营企业、外资企业在我国房地产行业纷纭登场，多元经济并存发展，深圳本土的国有房地产企业也由以前独霸天下的老大变为要在市场竞争中求生存、求发展的一分子。从发展的态势上看，情况并不容乐观，根据克而瑞（中国）信息技术有限公司和中国房地产

3、测评中心共同发布的2009年三季度中国房地产企业销售排行榜，销售金额排行榜上，前10名的企业分别为万科、保利、中海、绿城、恒大、绿地、富力、世茂、华润、金地；销售面积前10名的企业分别为恒大、万科、绿地、保利、中海、世纪金源、碧桂园、世茂、绿城、富力，深圳的老牌国有房地产企业却已不见踪影，由此不难看出，在激烈的市场竞争中，原来的国有房地产企业形势岌岌可危，而且面临随时被淘汰的危险。二、我市国有房地产企业在发展过程中存在的问题应该说，在改革开放初期，国有房地产企业在许多方面拥有其他所有制企业所不具备的得天独厚条件，比如在宏观政策上，有上级控股公司或政府把关；在资金上，由于有国字号金字招牌，银行很

4、给几分面子；在资源方面，有以前大量的土地储备和一些存量资产；在队伍上，有大量具有丰富经验的工程技术人员和一大批对国企怀有深厚感情的员工，等等，国有房地产企业也因此有了前所未有的发展，以深圳速度创造了一个个发展奇迹，城建、物业、深房这些名称曾代表着实力和骄傲。到了九十年代，随着市场经济的深化，国家对多元经济结构支持力度的加大，民营、股份制企业灵活机制的优势得到充分发挥，在市场竞争中锻炼出来的贴近市场需求的能力、创新能力和服务意识使其在房地产市场迅速崛起，逐渐和国有房地产企业平分天下。客观讲，在市场经济环境下各种所有制成分的企业以其自身的优势和特点在市场上占有一席之地也是公平的，但进入二十一世纪，

5、这种平衡似乎已不能维持，国有企业原有的优势虽然并未减少，市场经验也在积累，但在市场竞争中却屡屡不是民营企业的对手，被远远抛到了后面、甚至面临被淘汰的危险,更值得深思的是只要仍是国有控股的企业也拼不过其他非国有控股的企业，为什么？这是大家常问的问题,我认为，主要原因在以下几个方面：（一）经营机制不够灵活和市场上异军突起的民营房地产企业相比，我市国有房地产企业经营机制显得不够灵活，缺乏任期、待遇和贡献科学合理的挂钩机制，领导层普遍比较短视，对公司发展战略不感兴趣，即使有发展战略也流于形式的多,预算不够清晰，真正懂得房地产经营管理的高层管理人员有限，企业经营跟上市场化的步伐不快，大多数经营行为仍是习

6、惯于听上级的，品牌意识和自主发展的意识还不够强烈，同时缺乏和现代企业相适应的企业激励和监督约束机制。（二）管理模式落后我市国有房地产企业的现状可以说是“麻雀虽小，五脏俱全”，除房地产开发、物业管理主业外，酒店、旅游乃至社会化功能一应俱全，摊子大，管理层次多、机构臃肿，结果造成专业化水平不强，管理流程复杂、管理效率低下，从而严重削弱了企业的核心竞争能力。（三）市场竞争意识淡薄不竞争就没有发展，不竞争就得被淘汰，道理谁都懂，口号喊得震天响，但骨子里却是不求有功，但求无过，大锅饭，平均主义，坐吃山空，等、靠、要观念根深蒂固，在其他所有制企业大步发展的同时，被市场越抛越远。四）承担的社会职能过多，历史

7、包袱沉重在计划经济时期，国有房地产企业是国民经济发展的一个重要支柱，承担了大量的社会职能，比如人员安置、办学校、帮助政府接管亏损企业等等，带给今天的后果就是包袱沉重，抛不开，甩不掉，成为企业进一步发展的沉重负担。三、我市国有房地产企业的发展对策纵观房地产发展的历程，股份制企业拥有完善的公司治理结构，民营企业有着更为灵活的经营机制，而外资企业拥有雄厚的资金实力。在内部管理上，万科、金地等股份制公司，其房地产开发的主业明确，辅以优秀的物业管理品牌提升地产价值，对其他股份制改造前遗留下来的非相关产业一律进行剥离。在管理模式上，组织高度扁平化、制度规范化，充分发挥董事会专业委员会的决策功能，经营班子在

8、董事会的决策事项范围内具有高度的经营自主权。和他们相比，国有房地产企业如何利用自身的优势、克服存在的种种问题，需要做出怎样的变革去参和这场竞争，是我们每一个国有房地产企业的管理者都必须思考的问题。（一）在控股公司和政府的领导下，对国有房地产公司进行整合重组坚持科学发展观，推进国有房地产企业整合重组，将国有房地产企业做大做强。根据当前房地产业发展环境和国有房地产企业的实际情况，为建立国有房地产企业的竞争优势，有必要在控股公司和市政府的领导下，对目前较为分散的国有房地产企业进行整合重组。整合的重点，一是集中资源，突出主业。直接以现有国有控股的上市房地产企业为基础，将其非房地产开发的相关资产和业务和

9、分散于各企业的存量土地资源进行置换，进一步突出房地产开发的主业，充分利用上市企业的融资功能，对新增土地进行科学规划和有效包装，提升土地价值；二是抓大放小，逐步整合。考虑到国有房地产企业都有三角债、管理链条长等等客观实际，先清理三级公司，通过改制、拍卖、转让、置换等等方式先收缩管理链条，将土地资源逐步集中于资信良好，经济、人才实力较强、管理规范的二级企业，提高现有土地资源的利用效率。同时将这些企业的非房地产相关资产和业务剥离到一些综合发展类公司，进行统一规划、统一管理；三是通过重组对现有人员进行优化，建立起优胜劣汰的用人机制和奖优罚劣的激励约束机制。通过一系列的资产整合和人员优化重组，组建成一批

10、具有一定规模和市场竞争力的国有股份制地产企业。（二）进一步完善公司法人治理结构，建立现代企业制度理论上讲，国有房地产企业在产权上属于代表国家利益的控股公司，在公司的经营上经营班子拥有充分的自主权。在实际运作中，由于国有企业的董事会不是真实的产权所有者，这就导致董事会和经营班子势必存在责任和权利、义务的模糊，在现行的管理工作体制下，董事长是国有产权代表，在制度设计上赋予了他很多责任，包括保值增值、安全生产等，这些责任作为法上代表人的确是责无旁贷，但作为一个虚拟的产权所有人，他负责的层面和经营管理者负责的层面究竟如何在具体事务上进行责任划分仍然不明确，这就导致了董事会和经营班子权责纠结的矛盾，也是

11、目前国有企业制度设计上的困境，公司的所有者和经营者在所有权和经营权如何科学地分工合作，相互制约是治理好国有企业的关键所在，也是现在困扰国有企业的一个重要问题。建议一是由投控公司针对具体企业量身定制董事会和经营班子的工作目标。将公司的发展和经营目标细分，对董事会和经营班子都下达围绕公司财富最大化的量化目标。二是对股东会、董事会、监事会和经营机构等的责任、权利、义务作进一步的具体化，明确划分责、权、禾I，形成调节所有者、公司法人、经营者和员工的制衡机制和约束机制。在出资人和经营者之间，充分发挥股东会、董事会及各专业委员会的作用，控股公司作为出资人对公司的战略和中长期发展规划进行研究，在重大投资和企

12、业承担社会责任方面进行有效指导，而对企业自身经营管理方面的决策不再层层审批，由企业经营者始终围绕公司战略实行全方位的管理经营职能。三是建立起一整套权责利清晰、具有充分的激励和约束作用的股东会制度、董事会制度、监事会制度以及各项经营管理制度、企业文化制度等现代企业管理制度，以充分适应新形势下公司发展的需要。（三）对企业管理流程实施再造，创新管理模式国有房地产企业要继续做大做强，保持市场竞争力，除了上述优化重组和制度保障外，还要有组织保障，对原有的整个管理理念、组织架构和工作流程进行梳理改造，形成具有高度竞争力的管理模式。一是管理理念要创新，国有房地产企业要根据其国有和房地产竞争的双重性质，既要追

13、求经济效益，又要关注社会效益，将企业利益和国家利益紧密结合起来，这方面韩国三星的“要做就做到第一”、“视不合格产品为癌症”、“速度就是一切”的经营理念对我们具有极大的借鉴意义。二是对原有的组织架构进行梳理，围绕企业的经营战略、主营业务重新规划企业的组织管理模式，力求组织结构扁平化、反应快速化、决策科学化、执行坚决化。三是进行工作流程改造，依靠科学的工作分析手段，明确决策层、管理层、执行层以及他们之间的各自的权利、义务、责任，明确每个工作岗位之间的相互沟通渠道。目前在我市进行的三项制度改革，根本目的就是按市场化、专业化和公司战略发展要求，对公司的人事、劳动、分配制度进行改革，优化组织结构和部门设

14、置，科学定岗定编，实行全面绩效考核，建立能进能出、能上能下的用人制度，建立以责定岗、以岗定薪、以贡献定收入的分配制度，建立发挥激励和约束作用的机制。08年底，大部分企业已经完成，但还有部分企业，比如城建集团由于改制原因还未进行。三项制度改革是一项有利于企业长远发展的改革，这项工作由上级控股公司牵头，由专业的管理中介来实施，可以有效避免企业内部自己改自己的尴尬和弊端，有利于高质量、高效率地完成改革。作为国有企业的管理层要充分认识到这项改革的意义，当好协作者、推动者，要让企业员工真正认识到改革的好处，成为改革的支持者，同时，充分利用改革的契机，转变原有的等、靠、要的观念，形成在竞争中求生存、求发展

15、的理念，形成有为才有位的理念。三项制度改革对规范管理、推进国有房地产企业创新管理模式绝对是个大好的机会，我们应该充分利用好有控股公司和政府支持的这种优势资源，已经完成三改的要继续深化，还未完成或即将进行三改的要认真踏实、不折不扣地进行到底，将三项制度改革工作落到实处。（四）进一步加强企业经营管理，提升企业业绩国有房地产企业要实现发展，除了政府的支持外，重要的还在于自身的经营，对于房地产公司来说，主要又是体现在人才经营、资本经营和工程管理这几个方面。1. 人才经营。企业竞争，归根到底都是人才的竞争，充分挖掘、培养和利用好人才资源，是企业未来在竞争中立于不败之地的根本。基于此，在三项制度改革完成后

16、，在规范化的人力资源管理体系基础上，我们要进一步将人力资源管理上升到企业人才战略的高度，要进一步改革人才招聘制度，将一大批懂管理、有技术的房地产优秀人才吸引到队伍中来；要建立起和其他所有制企业相比更具有竞争性、吸引力的科学的薪酬分配体系；要树立竞争意识，在竞争中求生存，在竞争中求发展；要加大培训力度，建立起从管理层到普通员工的各个层次的培训管理和实施体系，建立起学习型的组织；要创造良好的企业文化氛围，全方位关心爱护人才，留住人才。2. 资本经营。随着行业集中度进一步提高，资金和土地是房地产企业是否能持续经营的主要因素。合理开拓融资渠道，提高融资能力，加大土地储备，是国有房地产企业的重要战略选择

17、。在资金运作方面，一是要充分利用国有企业良好的信誉优势，和银行建立并保持良好的伙伴合作关系；二是充分利用好股票、债券等资本市场，要通过整合重组利用上市公司的融资平台，进一步降低融资成本；三是要加快资金周转速度，提高资金利用效率；四是加强企业管理，进一步降低管理成本。在土地储备方面，除原有的土地储备外，要用战略性的眼光，通过市场竞标、合作用地等方式，为公司可持续发展储备充足的土地资源。3. 工程管理。房地产开发是房地产企业的核心业务，国有房地产企业要在当前激烈的市场竞争中前进，必须加强对开发过程中各项工程严格控制，在工程造价、项目可行性分析、施工现场管理、工程款结算审价等方面，都要严格执行公司制

18、定的各项规章制度，规范操作，严加控制，千方百计降低成本。要加强工程管理人员的法律意识和责任心，强化合同评审流程控制、合同陷阱规避，从源头上保证效益的实现；要强化项目预决算管理，提高工程预算的及时性、准确性、指导性，加强结算管理，快速实现收益，增强资金周转效率；建立项目管理责任成本预警、预控制度，按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，建立成本控制责任量化分解体系，将项目部的材料管理、人工管理、周转设备料管理、成本核算等环节应承担的责任、权力、利益分配量化分解，将项目成本控制和每个项目管理人员的收益挂钩，形成项目管理层责任共担、利益共享、相互监督、相互制衡的项目管理部内的新型工作关系；要全面实施精品战略，把每一个项目都打造成名牌精品，从市场定位、规划设计、项目景观、建筑质量以及市场营销等方面形成综合的精品效应