如何做好中层管理干部-中层管理培训课件

1、PPT模板下载： 如何做好中层管理干部-中层管理培训中层管理技能培训如何做好中层管理干部如何做好中层管理干部蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工

2、，清楚员工士气的“晴雨表”。新中层9 9力人格人格魅力魅力角色角色力力执行执行力力计划计划力力沟通沟通力力激励激励力力教导教导力力解决解决力力领导领导力力新中层8 8荣8 8耻八荣八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以埋头苦干为耻以洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻第一章 新中层9 9重修炼从优秀到卓越一、重视价值：我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！ 重视贡献，才能使管理者

3、的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要人需要人“财财”,”,而不是人而不是人“才才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要需要“働働”，而不是，而不是 “ “动动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么

4、“动”都毫无价值。若想卓有成效，请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才

5、能； 做出客观的价值-用结果说话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。真正执行：只为结果买单、靠结果生存 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。明确明确关系关系 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。设定设定底线底线 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。定义定义结果结果 商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。客户客户价值价值三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于

6、责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。四、知行合一：说到就做到执行2424字原则 决心执行前 速度第一完美第二执行中 结果第一理由第二执行后五、绝对到位：到位力度= =发展速度在别人

7、应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料工作到位的3636字准则勇担当、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来，问清楚，说明白要反思、必复命、定流程六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点3Click to add Title2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待

8、你们，你们也就怎么待别人！ 圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。退退 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，让让 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪

9、得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；舍舍 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。给给七、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题

10、，就要“现在”解决解决问题：5 5个为什么为什为什么么不同层次的问题不同层次的问题相应层次的对策相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。八

11、、有效决策：u孙子兵法重视决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者,得算多也;u未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也； u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推理，而非少数服从多数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是

12、从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见运用反面意见 唯有反面意见唯有反面意见才能保护决策才能保护决策者不致沦为组者不致沦为组织的俘虏织的俘虏 反面意见本身反面意见本身是正式决策所是正式决策所需的需的“另一方另一方案案 反面意见可以反面意见可以激发想象力激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中九、思维创新创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。只有站得高，才能看得远

13、！只有打破常规，才能出奇制胜！传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。【创意思维的四个基因】1、好奇（为什么呢）；2、质疑（非这样吗）；3、偿试（试试看吧）；4、敢想（有可能的）。不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。书本型：尽信书不如无书。自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。管理与角色认知从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management

14、 Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）变化的市场环境变化的市场环境设定目标完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动 你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展三大任务糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确 下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理中层应该做些什么

15、？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层的三重境界： 你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。经营者替身 企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商

16、机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意让客户满意 将领： 领导团队达成任务、中间人： 组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属为员工服务从技术走向管理，从管理走向领导 领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止

17、管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。 权威与威权权威与威权管理与领导Manager VS Leader Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust

18、推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智-韩非子韩非子八经八经目标制定与执行从承上启下到保障执行经理最烦恼的事情1. 需要深入到每一个具体事务中去；2. 白天的时间总是不够；3. 员工太胆小，以致该决策时不决策；4. 员工不明白为什么要做这些工作；5. 员工对谁该做什么和谁该负责有异议；6. 员工给经理提供的重要信息太少；7. 问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工最烦恼的事情1. 不了解他们的工作好还是不好；2. 工作完成很好时没有得到认可；3. 没有机会学习新技能；4.

19、 发现上司对自己不满但不知怎么办；5. 自己不能做任何简单的决策；6. 管得过细，喘不过气；7. 缺乏完成工作所需要的资源引入目标管理之后1. 使主管不必陷入各种事务中 （适当管理）2. 帮助员工提高掌控工作和自我决策能力 （员工发展）3. 减少员工之间因职责不明而降低效率 （责权利清晰）4. 减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）5. 帮助员工找到错误和低效率原因 （绩效提高）制度化制度化将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Managem

20、ent by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。 惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” 微软总裁比尔盖茨 “1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” 通用电气CEO杰克韦尔奇五大基本步骤 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目标；设定目标 定位角色、明确责任、人人头上有指标；锁定责任 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；商定计划 每一项指标都要提前跟催与检查；跟踪检查 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。业绩考核制定目标关键步骤1：目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成

21、工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理：三个共同实现实现明确明确相关性相关性衡量衡量时间时间目标设定的SMARTSMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相关性（Action）4.实现性（Realistic5.时限性（Time） 我要成为一个优秀的华为人；增强客户服务意识； 我要获得今年的华为最佳员工奖；减少客户投诉，从客户投诉率3%减低到1.5%。明确性明确性SpecificSpecific 为所有的老员工安排进一步的管理培训； 在XX

22、时间完成对所有老员工关于XX主题培训，学员评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。衡量性衡量性MeasurableMeasurable 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。实现性实现性AttainableAttainable 和岗位职责相关联的，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。相关性相关性RelevantRelevant 确

23、定完成的日期。不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。时限性时限性Time-basedTime-based目标设定的小窍门Dos 使用精确的，描述性语言； 3天内回答客户的问题； 第一季度20%时间测试设计； 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 每两周更新一次人头报告 使用简单，有意义的衡量标准 减少10%的预算Donts 使用形容词/副词 “对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客户满意度的意识 使用复杂，模糊的衡量标准 把固定花费控制在预算之内目

24、标制定个基本方法 根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。逐年递逐年递增法增法 根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。目标分目标分解法解法 取同岗位前1/3业绩优良者平均值，为被员工应实现的目标。促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求，导致这部分人的绩不能进一步提高；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。上限平上限平均法均法 同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进

25、系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。平均加平均加合法合法1主管向下属说明团体和自身的工作目标主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议确定工作目标协议5明确目标考核标准明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标目标分解的方法小 结u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：利益共享u具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇

26、员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；锁定责任关键步骤2：干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。 海尔张瑞敏思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？责任是一只猴子责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；别让猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，

27、不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。千万别让人进入组织，否则责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？锁定责任基本方法 责任只有唯一的人；唯一制 责任协议书签字仪式； 宝洁用备忘录驱动执行力；书面制 在服务行业面对客户提出

28、的要求，每位员工不管是不是自身工作范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象 ，最大限度做到让客人满意。首问制 一日厂长制：唤醒员工的责任心 岗位股份制：能力提升也一种分红。培育制商定计划关键步骤3：目的性目的性首位性首位性完整性完整性强制性强制性有弹性有弹性持续性持续性创新性创新性计划工作性质：PLANPLAN计划 5W2H5W2H5W：1)Why：为什么要做这件工作？2)What：内容是什么？3)Where：在哪儿做？4)When：什么时候来做？5)Who：由谁来做？2H：1)How：怎么做？2)How much：要花多少时间或其他资源？类型5W2H 说明 对策 主题 做什么（w

29、hat） 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么（why） 为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置 在何处做（where） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 顺序 何时（when） 什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？ 改变顺序或组合 人员 谁来做（who） 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法 怎么做（how） 如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？ 简化任务 成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法 PLANPLAN计划 5M1E5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性问题特性环境环境(environment)机器机器(machine)材料材料(material)方法方法(metho