哈佛《商业评论》案例大赛参赛案例The strategy that wouldn't

1、1哈佛哈佛商业评论商业评论案例大赛参赛案例案例大赛参赛案例The strategy that wouldnt travel 难以广泛传播的战略难以广泛传播的战略参赛团队：参赛团队： DCT 2005年年12月月4日日团队成员：谭谦 曹波 胥杨2 目录目录 案例回顾案例回顾 问题分析问题分析 解决方案解决方案 3关键人物及重要信息关键人物及重要信息(1)Karen Jimenez- Shared-services 部门经理部门经理 MBA 多年咨询公司工作经验，多次成功主导组织变革 10年前加入公司，曾任职于公司多个中层职位 Bill Daniels- Acme公司的新公司的新CEO 来自著名的

2、管理咨询公司，深谙团队和组织变革管理 躬亲、精力充沛、有号召力、喜欢引起媒体的注意David Keller- SPITS项目负责人项目负责人 63岁，为公司效力39年 任职面广 广泛受到尊重案例回顾4关键人物及重要信息关键人物及重要信息(2)Jennifer Peterson - Jimenez 的内部高级顾问的内部高级顾问 负责监督Lubbock工厂的项目实施Dave Matthews - Daniels 曾任职的咨询公司副总曾任职的咨询公司副总 受Jimenez 委托，负责Lubbock 工厂的项目实施Problem chat - 一个由全体员工自愿参加的旨在讨论现存问题的会议一个由全体员

3、工自愿参加的旨在讨论现存问题的会议SPITS- select a problem and implement a tailored solution 针对“Problem chat”提出的问题，成立专门小组， 选择特定的解决方案并予以执行案例回顾5Acme公司背景公司背景 公司已成立内部咨询部门，旨在提高生产率和员工士气。公司已成立内部咨询部门，旨在提高生产率和员工士气。多年来，多年来，Acme公司财务状况不佳，内部缺乏沟通和协调导致了日益严峻的劳资关系。公司财务状况不佳，内部缺乏沟通和协调导致了日益严峻的劳资关系。AcmeWichitaLubbock其它工厂其它工厂1995初期开始推行变革，

4、1996年中期已经取得明显成效。采用问题讨论会、SPITS小组、垒球活动。 运用相同的方法和措施进行变革但收效甚微。 问题讨论会无人问津。 员工拒绝参与集体活动。 尚未推行变革 准备在两年之内全面推行试点模式案例回顾6 目录目录 案例回顾案例回顾 问题分析问题分析 解决方案解决方案 7为什么曾在Wichita大展效力的策略在Lubbock却根本行不通？问题分析8一、环境发生了变化一、环境发生了变化WichitaLubbock问题不同运营成本中设备维护成本高由操作人员和技术人员 沟通不畅造成运营成本整体偏高由多种原因造成， 需全面分析组织文化 进取性较高低是否愿意沟通是否思想的开放度较高低成成

5、功功收效甚微收效甚微问题分析9二、组织变革二、组织变革缺乏克服变革阻力的成功要素在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策克服阻力的克服阻力的成功要素成功要素财力资源：公司为该项目提供了大量资金支持财力资源：公司为该项目提供了大量资金支持人力资源：人力资源： 没有事先培养项目负责人的后备人选没有事先培养项目负责人的后备人选 没有在没有在Lubbock内部挑选骨干人员支持项目内部挑选骨干人员支持项目 的推行的推行信息资源：在两个工厂都没有事先收集关于组织

6、变信息资源：在两个工厂都没有事先收集关于组织变革的信息革的信息问题分析10三、人力资源三、人力资源问题分析DanielsKellerJimenez对变革小组给予过高的压力没有考虑下属职业发展阶段性需求Matthews公司资深员工处于职业后期，渴望减少工作流动被广泛尊重在本地有众多助手和支持者 熟悉公司历史、各个岗位及人事关系外部咨询人员难以被认同完全依靠外部力量对公司历史、文化、作业程序、人事缺乏足够了解过分依赖外部人员11 目录目录 案例回顾案例回顾 问题分析问题分析 解决方案解决方案 12一、一、 变革推进的成功要素变革推进的成功要素成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织

7、管理体系成功要素成功要素广泛的沟通广泛的沟通- 超过70%的人形成共识成功实施的信心成功实施的信心- 对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案- 防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍- 改革的进一步推进解决方案13二、二、 具体建议具体建议解决方案环境的变化环境的变化组织变革组织变革人力资源人力资源 深入挖掘并分析运营成本过高的实质原因 根据Lubbock员工现有兴趣建立非正式组织，促进彼此沟通 改进原有的激励机制，鼓励旨在提高生产率的行为 扩大变革必要性的宣传及教育 培养变革的先锋队伍 高层领导应及时了解下属的工作感受，减小对变革小组的压力 培养变革过程中的后备力量 尽量选择组织内部人员作为变革的主导 应该充分考虑个人职业发展目标与组织目标的协调