第章公司战略评价

1、封面封面工商管理课程工商管理课程主讲人：刘青主讲人：刘青2005200520062006（一）（一）烟台大学经济与工商管理学院烟台大学经济与工商管理学院8 8 战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程8.18.1增长率市场占有率矩阵法增长率市场占有率矩阵法8.28.2行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法8.38.3产品市场演化矩阵法产品市场演化矩阵法8.48.4PIMSPIMS分析分析8.58.5汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特克兰方法8.18.1增长率市场占有率矩阵法增长率市场占有率矩阵法一、一、 战略经营单位的含义战略经营单位的含义1 1、具体的任务，即拥有自己的、

2、具体的任务，即拥有自己的经营范围经营范围；2 2、拥有自己的、拥有自己的市场市场，并在这个，并在这个市场范围内有同行业的市场范围内有同行业的竞争者竞争者3 3、本业务与其它战略经营单位在市、本业务与其它战略经营单位在市场、任务、目标等方面场、任务、目标等方面不能重叠不能重叠和互相和互相间很大的依赖性；间很大的依赖性；4 4、一个战略经营单位的经理人必须、一个战略经营单位的经理人必须全权控制全权控制此经营单位的活动；此经营单位的活动；5 5、战略经营单位只是一个、战略经营单位只是一个相对独相对独立立的经营单位，与完全独立的企业是不的经营单位，与完全独立的企业是不同的。同的。6 6、每个战略经营单

3、位战略规划的、每个战略经营单位战略规划的核心内容就是核心内容就是事业部战略或竞争战略事业部战略或竞争战略。二、（二、（BCGBCG）增长率市场占有率矩阵法增长率市场占有率矩阵法（一）基本原理（一）基本原理F F（每个战略经营单位的战略）每个战略经营单位的战略）f(f(相对市场占有率，市场增长率相对市场占有率，市场增长率) ) 1 1、将公司所有业务划分成不同的、将公司所有业务划分成不同的经营单位（圆圈表示每一个经营单位）经营单位（圆圈表示每一个经营单位）2 2、确定经营单位在整个公司中的、确定经营单位在整个公司中的相对规模（圆圈面积大小）相对规模（圆圈面积大小）3 3、确定每一经营单位的相对市

4、场、确定每一经营单位的相对市场占有率占有率4 4、确定每一经营单位的市场增长率、确定每一经营单位的市场增长率5 5、绘制公司整体经营组合图、绘制公司整体经营组合图6 6、依据每一经营单位在公司整个、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略经营组合中的位置选择适宜的战略增长率市场占有率矩阵图增长率市场占有率矩阵图明星幼童明星幼童金牛狗金牛狗业务转换方向业务转换方向资金投向资金投向 高高10%10%低低高高1.51.5低低相对市场占有率相对市场占有率余者余者放弃放弃清算清算 市场增长率市场增长率 1 1、相对市场占有率（当年）、相对市场占有率（当年）经营单位的销售额经营单位的销售额

5、/ /主要竞争者的主要竞争者的销售额销售额X100X100 经营单位的绝对市场占有率经营单位的绝对市场占有率/ /主要主要竞争者的绝对市场占有率竞争者的绝对市场占有率X100X1002 2、市场增长率市场增长率当年市场需求上年市场需求当年市场需求上年市场需求 / /上年上年市场需求市场需求 X100X1003 3、图中圆圈图中圆圈代表公司的经营单位，其大小表示各经代表公司的经营单位，其大小表示各经营单位在总体业务中所占份额，即相营单位在总体业务中所占份额，即相对规模（资产规模或销售规模）。对规模（资产规模或销售规模）。221816141210210421.510.50.1相对市场占有率相对市场

6、占有率市市场场增增长长率率( (二二) )经营组合图之比较经营组合图之比较221816141210210421.510.50.1相对市场占有率相对市场占有率市市场场增增长长率率（三）战略选择（三）战略选择 表表81应用应用BCG矩阵的战略方针矩阵的战略方针业务业务类别类别业务业务特征特征市 场 占 有 率市 场 占 有 率方针方针业务盈业务盈利能力利能力投资投资需要需要现金流量现金流量明星明星G G、M M都高都高维护、扩大维护、扩大高高多多接近于接近于0 0或小负数或小负数金牛金牛G G低低M M高高维 护 、 抽 资维 护 、 抽 资转向转向高高少少极大正数极大正数幼童幼童G G高高M M

7、低低扩 大 、 抽 资扩 大 、 抽 资转向、放弃转向、放弃无 或 亏无 或 亏损 低 或损 低 或亏损亏损很多很多不投资不投资大负数大负数小正数小正数狗狗G G低低M M低低利用、放弃、利用、放弃、清算清算低 或 亏低 或 亏损损不投资不投资正数正数8.28.2行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法 一、通用电气公司的战略经营规划网一、通用电气公司的战略经营规划网（The GE Strategic Business planning Grid）由美国通用电气公司与麦肯锡咨由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。询公司共同发展起来的。F（每个战略经营单位的战略）每个战略经营

8、单位的战略）f(行业吸引力、竞争能力行业吸引力、竞争能力) 行参参数数因素因素等级等级权数权数加权值加权值X X行行业业吸吸引引力力1 1、市场大小、市场大小2 2、年市场增长率、年市场增长率3 3、历史的利润率、历史的利润率4 4、技术要求、技术要求5 5、由通货膨胀引起的脆弱性、由通货膨胀引起的脆弱性6 6、能源要求、能源要求7 7、外部环境影响、外部环境影响（社会、政治、法律等因素）（社会、政治、法律等因素）4 45 54 42 23 33 32 21 10.200.200.200.200.150.150.150.150.150.150.050.050.050.051.001.000.8

9、00.801.001.000.660.660.300.300.450.450.150.150.100.100.050.05 3.453.45业业务务竞竞争争力力1 1市场占有率市场占有率2 2市场占有率增长市场占有率增长3 3产品质量产品质量4 4品牌信誉品牌信誉5 5分销网分销网6 6促销力量促销力量7 7生产能力生产能力8 8生产效率生产效率9 9单位成本单位成本1010 原料供应原料供应1111 研究与开发成绩研究与开发成绩1212 人才结构及素质人才结构及素质4 44 44 45 54 45 53 32 23 35 54 44 40.100.100.150.150.100.100.10

10、0.100.050.050.050.050.050.050.050.050.150.150.050.050.100.100.050.05 1.001.000.400.400.600.600.400.400.050.050.200.200.250.250.150.150.100.100.450.450.250.250.400.400.200.20 3.393.39AEBDCF竞争实力竞争实力强中弱强中弱5.03.01.51.0行行业业吸吸引引力力5.03.01.51.0等级等级很不吸很不吸引人引人有些不吸有些不吸引人引人一般一般有些吸有些吸引人引人很吸很吸引人引人赋值赋值1 12 23 34 4

11、5 5二、战略选择二、战略选择表表84多个经营单位的总分值多个经营单位的总分值经营经营单位单位A AB BC CD DE EF F竞争竞争实力实力3.403.402.502.500.750.752.202.203.603.600.750.75行业吸行业吸引力引力3.383.381.051.052.452.453.353.352.352.351.101.10 发展发展临界点临界点 不发展不发展 竞争实力竞争实力53.01.51。0行行业业吸吸引引力力5.03.01.51.0图图85通用电气公司的战略经营规划网通用电气公司的战略经营规划网8.38.3产品市场演化矩阵法产品市场演化矩阵法 一一 、基

12、本原理、基本原理霍福尔产品市场发展矩阵（霍福尔产品市场发展矩阵（Hofers Hofers Product/Market Evolution Portfolio Product/Market Evolution Portfolio MatrixMatrix）（）（由查尔斯由查尔斯霍福尔提出）霍福尔提出） 二、公司中经营单位组合的三种理想模式二、公司中经营单位组合的三种理想模式 竞争地位竞争地位 强中弱强中弱强中弱强中弱强中弱强中弱成长模式盈利模式平衡模式成长模式盈利模式平衡模式开发开发成长成长扩张扩张成熟饱和成熟饱和衰退衰退产产品品/市市场场演演化化阶阶段段三、战略选择三、战略选择 A A类业

13、务：类业务：潜在明星，大力扶持投资；潜在明星，大力扶持投资；B B类业务：类业务：类似类似A A类业务，设法提高市类业务，设法提高市场占有率，增加投资；场占有率，增加投资；C C类业务：类业务：弥补其弱点，确保投资有益弥补其弱点，确保投资有益但也是放弃对象，集中有限的资金投但也是放弃对象，集中有限的资金投入到入到A A、B B类业务中去；类业务中去；D D类业务：类业务：维持并进一步发展成为金牛维持并进一步发展成为金牛类业务；类业务；E E、F F类：类：现金提供类业务，是金牛类现金提供类业务，是金牛类，维持其竞争地位，不易追加投资；，维持其竞争地位，不易追加投资；G G类业务：类业务：狗类业

14、务，收回现金，放弃狗类业务，收回现金，放弃AEFGD图图88产品市场演化矩阵产品市场演化矩阵竞争地位竞争地位强中弱开发开发成长成长扩张扩张成熟成熟饱和饱和衰退衰退8.48.4PIMSPIMS分析分析 一、一、PIMSPIMS含义含义市场战略对利润的影响，其英文市场战略对利润的影响，其英文写法：写法：Profit Impact of Market Profit Impact of Market Strategies.Strategies.二、研究目的二、研究目的 1 1、对于一个给定的经营单位，考虑到、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结它的特定市场、竞争地位、技术

15、、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？和可以接受的？2 2、哪些战略因素能够解释各经营单位、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？之间经营业绩的差别？3 3、在给定的经营单位中，一些战略性、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？变化如何影响投资收益率和现金流量？4 4、为了改进经营单位的绩效，应进行、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性变化，以及在什么方向上做怎样的战略性变化，以及在什么方向上做出这些变化？出这些变化？ 三、三、PIMSPIMS研究的数据库：研究的数据库：（教材P187）PIMS

16、PIMS项目的研究对象是各公司中的战略项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。其数据库是关于这些战略经营单经营单位。其数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，位情况的大汇总。目前，PIMSPIMS数据库已采集数据库已采集了了20002000多个经营单位多个经营单位4 48 8年的信息资料。对年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目多达每一经营单位所收集的信息条目多达100100多多项，其归类如下：项，其归类如下： 1 1、经营单位环境的特性、经营单位环境的特性（1 1）长期市场增长率；）长期市场增长率；（3 3）产品售价的通货膨胀率；）产品售价的通货膨胀率；（5 5）购买频率及数量

17、）购买频率及数量（4 4）顾客的数量及规模）顾客的数量及规模（2 2）短期市场增长率；）短期市场增长率；2 2、经营单位的竞争地位、经营单位的竞争地位（1 1）市场占有率；）市场占有率；（3 3）相对市场占有率）相对市场占有率（5 5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；（4 4）相对于竞争对手的产品价格）相对于竞争对手的产品价格（2 2）相对于竞争对手的产品质）相对于竞争对手的产品质（6 6）相对于竞争对手的市场营销努力程）相对于竞争对手的市场营销努力程3 3、生产过程的结构、生产过程的结构（1 1）投资强度）投资强度（2 2）纵向一体化程度）纵

18、向一体化程度（3 3）生产能力利用程度）生产能力利用程度（6 6）库存水平）库存水平（4 4）设备的生产率）设备的生产率（5 5）劳动生产率）劳动生产率4 4、可支配的预算分配方式、可支配的预算分配方式（1 1）研究与开发费用）研究与开发费用（2 2）广告及促销费用）广告及促销费用（3 3）销售人员的开支）销售人员的开支5 5、经营单位业绩、经营单位业绩（1 1）投资收益率）投资收益率（2 2）现金流量）现金流量四、研究结论四、研究结论共有九条关键的结论，其中，第四条为共有九条关键的结论，其中，第四条为战略要素对利润率和净现金流量的影响战略要素对利润率和净现金流量的影响。PIMSPIMS研究人

19、员运用多变量回归的方法对研究人员运用多变量回归的方法对20002000多个经营单位建立起了上述战略要素与经营多个经营单位建立起了上述战略要素与经营绩效的关系。即，战略要素的不同组合和变绩效的关系。即，战略要素的不同组合和变化在化在8080的程度上决定了一个经营单位的成的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。功或失败。 Y Y（经营业绩）经营业绩）f(f(战略要素战略要素) )f(X1f(X1，X2X2，X3X3，X4X4，X5X5，X6X6，X7X7，X8X8，X9)X9)X1X1：投资强度与投资强度与ROIROI成反相关系（图成反相关系（图8 89 9）X2X2：劳动生产率每个职工平均所创造

20、的劳动生产率每个职工平均所创造的附加价值来表示。它与附加价值来表示。它与ROIROI成正相关关系。成正相关关系。X3X3：市场竞争地位与市场竞争地位与ROIROI成正相关关系（图成正相关关系（图8 81010及表及表8 86 6）X4X4：市场增长率与市场增长率与ROIROI成正相关关系成正相关关系X5X5：产品或服务质量与市场占有率成正相关产品或服务质量与市场占有率成正相关关系，且二者与关系，且二者与ROIROI成正相关关系（成正相关关系（8 88 8）X6X6：革新或差异化。革新与市场地位共同对革新或差异化。革新与市场地位共同对投资收益率成正相关关系（表投资收益率成正相关关系（表8 89

21、9）；）；X7X7：纵向一体化程度：一般而言，对处于成纵向一体化程度：一般而言，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利影响。一体化程度对经营业绩有不利影响。X8X8：成本因素成本因素X9X9：现时的战略努力方向现时的战略努力方向36。125。921。115。09。7ROI（%） 36 46 58 9.7 投资投资/销售额（销售额（%)图图89投资强度与投资收益率的关系投资强

22、度与投资收益率的关系1111202034ROI（）相 对 市 场占有率016304580图图810市场占有率与投资收益率的关系市场占有率与投资收益率的关系 表表86市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响 14 6 1 6 2 0 125高62%26%低低80%120%高相对市场占有率投资/附加值表表87市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响5（明星）15（幼童）7327（金牛）21（狗）高75%60%低高7%0%低市场增长率相对市场占有率 121017 171726 292937表表88产品质量与市场占有率

23、共同对投资收益率的影响产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响相相对对市市场场占占有有率率低636高 低26%63%高相对产品质量相对产品质量表表89革新与相对市场占有率共同对投资收益率的影响革新与相对市场占有率共同对投资收益率的影响17124142010273030相相对对市市场场占占有有率率RD/销售额销售额低1.3%3.7%高 低26%63%高8.58.5汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特克兰方法 一、基本原理一、基本原理该方法建立于波士顿咨询公司的增长率该方法建立于波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵法基础之上，经汤姆森（市场占有率矩阵法基础之上，经汤姆森（A.ThompsonA.Th

24、ompson）和斯特克兰和斯特克兰(A.J.Strickland)(A.J.Strickland)二人完善后而提出。其二人完善后而提出。其分析参数分析参数：（：（1 1）市场）市场增长率的快慢；（增长率的快慢；（2 2）竞争地位的强弱。）竞争地位的强弱。 战略战略1、重新规划集中现有产品或服务、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并、横向一体化或合并3、放弃、放弃4、清算、清算战略战略1、集中经营现有产品或服务、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化、纵向一体化3、同心多元化、同心多元化战略战略1、抽资转向、抽资转向2、多元化、多元化3、放弃、放弃4、清算、清算战略战略1、同心多元化、同心多元化2、复合多元化、复合多元化3、合资经营、合资经营竞竞争争地地位位市场增长市场增长弱弱迅速迅速大大作业作业 案例案例1 1：福特汽车公司的战略评价，福特汽车公司的战略评价，教材P196案例介绍与研究案例介绍与研究1 1、福特集团公司都有哪些战略经、福特集团公司都有哪些战略经营单位？其核心业务是什么？营单位？其核心业务是什么？3 3、根据、根据BCGBCG评价法，福特公司的汽车业务评价法，福特公司的汽车业务在在19881988年属于哪类业务？你认为福特公司的汽年属于哪类业务？你认为福特公司的汽车业务是否就应该采取抽资转向或清算战略？车业务是否就应该采取抽资转向或