万科战略分析与启发

1、万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班 学号：201422460409电话录：第一章 万科的基本情况万科的基本情况第二章 万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章 万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章 万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章 战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应

2、有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章 建议第一章 万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。  万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%

3、，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第

4、三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。第二章 万科的经营环境1 外部经营环境1.1宏观环境PEST分析1.1.1政治法律环境在政策量价逐步显现下，一线城市城市周边及二线城市量价仍存在增长空间，三四线城市还是以去库存为主，价格将保持稳定。目前来看资金监管进一步加强，货币政策今年是中性偏紧，对部分市场需求起到抑制和延后。无论调控工具是限购、限贷，还是土地政策，都是历史上“重启”或“加码”的调控政策，本轮调控处于经济下行周期，同时要为维持增长目标的底线和抑制资产泡沫，而且由地方政府竞相发起和实施的调控，地方政府拥有自由度和裁量权，调控的主战场已经进入二手房阶段。1.1.2经济环境中国宏观

5、经济出现了大量的新产业、新业态和新动力，在低迷中有繁荣，在疲软中有新气象，在旧动力衰竭中有新动力，在不断探底的进程中开始铸造下一轮中高速增长的基础。经过2015-2016年全面培育新的增长源和新的动力机制，中国宏观经济在2017年出现有效稳定的反弹，并逐步步入中高速的稳态增长轨道之中。这将给中国进行实质性的存量调整、全面的供给侧改革以及更大幅度的需求性扩展带来契机，从而为2017年经济周期的逆转，为中高速经济增长的常态化打下基础。1.1.3 社会文化环境“二孩”政策的放开对房地产行业产生了巨大影响：   （1）促进购房需求增加。随着全面放开二孩政策的实施，将会在推

6、动我国人口数量的增长。新增加的人口将会带来房地产需求总量的增长，成为推进白银时代房地产行业平稳健康发展的重要助力。    “由于当前多数城市已放开限购，全面放开二孩带来的新增购房需求，有可能在持有一套房或二套房的基础上直接购买大户型产品，这样会造成持有多套房产比重增大。此外，这部分新增购房需求也有可能以先买后卖的置换形式进行多次换房，这样会促进换房次数的增加。”   （2）四居将会成为市场主流。全面放开二孩政策实施后，四居、五居将会成为市场上的主流户型。   （3）经济压力加大影响置业。 “在同

7、等条件下，经济压力越小，生育意愿越高；工作压力越小、时间越充裕，生育意愿越高。从不同地区情况来看，受到高住房及抚养经济成本压力，一线及部分二线城市育龄妇女再生育意愿将不及三四线城市。”      （4）争夺学区房竞争更激烈。全面放开二孩政策实施后，各地学区房的地位将更加不可动摇，学区房及入读名额的争夺也将愈发激烈。部分家长将会未雨绸缪，提前出手抢购具有优质教育资源的学区房，从而推高此类学区房的价格。1.1.4技术环境技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的

8、要求上。信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。住宅产业化采用工业化生产的方式来建造住宅，提高住宅的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效的提高了房地产建筑企业的竞争力。我国城市用地矛盾日益突出，购房者住宅的品质的要求逐渐提高，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅品质和性能，成为我国房地产开发企业和建筑企业新的挑战。1.2产业环境五力模型 1.2. 1 供应商的议价能力万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。因此，万科在于供应商谈

9、判方面，无论是从拿地还是购买一些建筑材料，都拥有着极大的优势。除此之外，现今经济市场供大于求的状态也直接导致了供应商在商议价格方面处于弱势地位，这些都是万科的优势点。 1.2.2 购买者的议价能力 由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。政府的调控政策会使购房者的观望情绪更加浓厚，房地产消费也将更加理性，购房者的议价能力将有所增强。但我国商品房在未来十年内仍将供不

10、应求，房地产企业在房价的走势中仍会占主导地位。 1.2.3 潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。 1.2.4 万科产品的替代品 对于万科房产而言，它的替代品主要有如下几种。第一是经济适用房，但这种类型的房子数量比较少，而且只供给一少部分特殊身份的人。第二种是廉价出租房，这种房子对于短期内无购房能力的人而言是极为重要的，然而绝大多数有能

11、力买房的人一般都不会选择这种。第三种是业主团购地皮，第四种是户主自建，大多发生在农村里。以上几种，只有业主团购地皮对万科房产的冲击力相对较大，其余三种都不能很好的作为万科的替代品。除此之外，商品房买卖将会受到以下因素的影响：二手房市场的活跃、租房意识的兴起、消费观念的转变。 1.2.5 行业内竞争者分析行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。（1）房地产市场存在着多个巨头，如万科集团、恒大地产、绿地控股集团等。（2）行业增长程度，竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。 （3）高额固定成本，房地产耗资大，风险大，这一点阻止了进入此行业

12、的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。 （4）高的退出成本，房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。（5）潜在竞争者进入困难，进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，对新进入者也有也有一定阻碍作用。2 内部经营环境 2.1 优秀的管理团队和组织结构创新组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。产品线、运营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每

13、一个过程都得到高度关注。万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人。这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。 22 万科的品牌优势 世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为它日后的发展打下了良好的基础。 2.3 万科的创新制度万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是

14、最早实行的。想要判断一个企业如何，主要看两点。第一点是管理构架，第二点是业务构架。管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。2.4企业文化现状万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。 以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科不断发展的基石。万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实。3环境综合分析SWOT分析3.1自身优势分析经过20多年的持续努力，万科在品牌知名度、资金实力、

15、规模、盈利等方面具备了较强的竞争优势。在资本市场上，万科以稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了来自众多投资者和资本合作方的青睐。1) 中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。品牌知名度高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。2) 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。3) 万科集中采购装修部品 凸显规模效应-降低采购成本约10，技术、环保指标高于行业标准。4) 万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、强大的融资能

16、力以及快速应变的营销策略等。3.2自身劣势分析1) 土地储备不足，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。2）万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。3）万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。 4）财务压力过大。因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存

17、货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。33面临机会分析1) 世界经济已经在逐步复苏并走向良好，我国国民经济发展态势坚挺，给房地产市场带来了很大的发展潜力。2) 政府宏观调控政策频繁出台、国有资产布局优化的规划，将加速行业整合，有利于优势企业快速扩张。3) 中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。4) 房地产行业属于增长型行业，发展空间大。中国人口数量庞大，对商品房青睐。3.4潜在威胁分析1) 政府管制的力度正在逐步加强。房地产开发企业所受到的政策制约已大大影响到企业的生产力和竞争力，而且持续的行业政策的变动还会使企业在今后或者更长一段时间

18、内处于不利的发展地位。2) 政府金融政策趋紧，既提高了对房地产商资金实力的要求，也在一定程度上(对土地供给的宏观调控以及土地交易市场化，增加了土地获取的难度。政府对土地供给的调控以及土地招拍挂的市场运作方式，增加了开发企业获取土地的难度，加大了开发企业的资金需求。3) 市场竞争加剧，绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。来自境外的房地产企业则通过各种方式，试图加入战局，使得原本激烈的竞争更趋白热化。第三章 万科当前的战略分析1公司级战略扩张型战略万科2017年的清晰思路：继续夯实传统住宅核心业务，同时加大拓展新业务的范围和力度这是万科在新的时代背

19、景下，顺应市场大势、主动求变的新思路。1.1万科的横向一体化、纵向一体化战略万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。2016年8月21日，万科宣布新的收购计划。“万科收购印力，进而搭建一个新平台，或成为此类收购的目的。持续加码持股商业地产公司股权，可以理解为万科在做积极转型。”万科执行副总裁、首席运营官张旭表示，打造一个为客户提供更好服务的商业运营平台，是万科十年战略的重要组成部分，也是万科转型的重要组成部分，收购印力集团正是基于这方面考虑。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。自国家知识产权局受理了万科“户户带花

20、园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请以来，万科持续不断地将住宅标准化与产品创新完美结合。万科的前向一体化主要体现在自己对房屋装修及配套设施。对于未来的发展，万科未来十年的业务版图构想：“三好住宅”+“城市配套服务商”。白银时代，住宅开发依然是巨大而且可持续的产业，未来十年住宅仍是万科最具优势的业务。” “万科将以好房子、好服务、好社区为理念，不断更新行业和消费者对优质居住体验的定义和标准，捍卫和扩大我们在居住品牌上的优势。” 1.2专业化战略在王石的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。将集精力中在房地产行业后，

21、万科要追求规模扩张，住宅产业化是最有效的技术手段。商场和写字楼的赢利模式更适合长期出租，这就要求操作的企业必须资金非常雄厚，筹资能力非常强。万科越做越简单，却并没有越做越小。万科不仅仅是住宅专业化，更是精细化。2017年，万科会强化对大数据的使用，为潜在客户精准传递有用信息，服务地推团队进行线下拓客，最终实现更好地服务客户、创新产品以及打造配套。通过BIM,说清楚产品、建造、现场管理、设计建造一体化，运用数据被积累下来，可量化、可衡量、可对比、可评估。 2、基本竞争战略2.1 成本领先战略土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区

22、拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。 宏大的规模和持续增长的经济态势都使万科拥有非常强的可靠性。如此一来，在与供应商谈判的时候就可以占据有利位置。2.2 差异化战略2.21 做小户型，住宅细化化：土地资源和土地成本的限制，顾客满意度调查确定的顾客的需求。 在极有限的空间内通过室内设计、智能科技和可变家具等元素，结合社区公共配套和物业服务，实现舒适、时尚、便捷的居住感受。为了取得空间最大化的效果，合理方式是共享空间。消除各种空间之间的实

23、际隔断和心理界限，形成整体空间的效果，打造“一个的豪宅”。万科的小户型;19系列极小户型、40系列小户型、50系列蚂蚁工房。2.2.2 绿色环保住宅：万科已经形成了自己成熟的住宅产业化技术标准指引和绿色建筑技术标准指引，并联合生产厂家和科研机构，合作取得了很多适用于国内建筑、适合大面积应用的研究成果，并应用到万科建筑产品开发中。装修房、住宅产业化、装配式住宅，这些与万科紧密联系的关键词，成为万科绿色环保理念的最佳代言。今年4月22日，万科·翡翠公园与摩拜单车合作，在锦江生态带举行“翡翠绿骑行，共筑城市配套生态圈”活动。去年7月，2016中国绿色生活高峰论坛暨中国绿色地产指数报告在北京

24、召开，并发布了“2016中国绿房企TOP30”排行榜。最终，万科集团凭借超过1000万的建筑面积获得绿色三星标识、312.7万的建筑面积获得绿色二星标识，在“2016中国绿房企TOP30”榜单中位列榜首，其绿色指数甚至是第二名的近3倍。今年3月，成都万科对外发布了其“1+7+N”的城市配套生态圈战略，其中的N，即代表了万科通过跨界合作的方式，为万科业主提供更多可能的配套服务，如本来生活、优步出行、Flowerplus包月鲜花等。 2.2.3 住宅产业化物业、养老、长租公寓和商业等领域，基本采取“品牌输出”、“小股操盘”等轻资产化模式推进，并不断加码存量房市场，稳步向城市配套服务商转型。物业方面

25、，万科物业目前已经发布睿服务3.0，打造睿联盟，持续强化一体化运营能力，2016年8月，万科睿联盟已经覆盖65个城市的174个成员、1226个项目；另一方面已经完成万科物业的分拆，为物业登陆资本市场做准备。养老领域则采用与物业“睿服务”相同发展模式，输出服务与管控标准，已探索出CCRC、城市机构和社区中心三大类产品，主要在北上广、杭州（楼盘）、青岛（楼盘）、成都等一线和核心二线城市布局。万科长租公寓业务发展更侧重于轻资产化运营模式，可创造更高的金融、服务的增量价值。2016年4月，万科推出长租公寓业务的统一品牌“泊寓”，标志着万科长租公寓业务已完成了从0到1的探索。除了少数万科自持开发的重资产

26、项目外，万科主要通过“求筑计划”以返租、并购和托管管理等轻资产形式进行拓展，长租公寓物业包括工业厂房、村镇集体资产等存量资产。2.3 目标集聚战略 多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。万科做了“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营，集中人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度。2017年，“1+7”发展战略，以项目规模为依托，万科今年仍将延续大盘造城的开发路线，利用持续布局规模项目、工业化快建、穿插提效、打造BIM数字化工地等方式，提升住宅品质，为客户带来更好的居住体验。在大盘造城的背景下，为了实现产城一体化，万科计

27、划通过产业、商业和长租公寓，将产业功能、城市功能、生态功能融为一体，构筑城市宜居宜业的发展格局，促进城市发展。 2.4 多元化战略 2.4. 1 集中性多元化战略万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。第一步，万科只做房地产，绝不涉足其他行业。第二步，万科将绝大多数精力都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。第三步，这在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。 2.4.2 横向发展多元化战略 在扩大传统业务规模和市场占比的同时，2017年继续发力拓展新业

28、务，在城市配套业务上提出“四大三小”，打造“城市配套生态圈”：其一，大力发展配套业务，是支撑和加强传统住宅核心业务的重要一环。2016年以城市配套年为主题，成都万科首次挤入商业、教育、养老的配套市场，为住宅销售提供了实质性的支撑，成为2016成都万科“三军破百”的推手。可以想见，随着业务升级，2017年，城市配套将继续提高万科房的溢价能力，为万科的住宅销售提供强大竞争力。其二，打造城市配套“生态圈”，是万科在新的市场环境下发掘全新商机的重要手段。在传统住宅开发行业利润率普降的今天，多线运营、寻找新的利润增长点是一个大趋势。对房企来说，住宅开发再也不是单一的线条，与其相关的教育、商业等，都有可能

29、显露出突破口。3职能战略3.1研发战略万科除了要建造世界一流的住宅，满足消费者需求外，仍然要切好时代脉搏，不断地运用最新最潮的技术标准推出新类型的住宅产品，以此来不断巩固企业地位，强化品牌宣传，给品牌注入年轻时尚元素。充分考虑到社会人群年龄结构变化，以及社会发展要求，万科开发适合社会单身青年居住的小户型或者单身公寓类型的产品。随着我国老龄化社会的不断增强，老年人口比例的不断增加，养老地产蕴藏着巨大的商机，同时给房地产行业带来了新一轮的发展动力。万科已经开始了全龄型社区养老模式的探究，尽量的适应老年人的心理需求和生理需求，充分解决日常生活需要与建筑施工之间的复杂关系，对结构设计、生活配套、运营管

30、理等各个方面都考虑彻底。3.2产品开发战略万科在项目开发上也充分做到了以人为本，以客户核心诉求为出发点进行项目选址、定位和开发。（1）产品领先策略。万科非常注重产品创新，位于深圳的建筑研究中心为公司产品的设计提供了理论支撑，通过对产品的创新包装，以消费者欢迎的方式进行传播，并且在这一过程中充分进行市场调研，采取市场为先，开发靠后的以人为本策略（2）包装定位万科在市场上具有很强的定价权和市场号召力，利用这一优势，万科可以进行快速的市场切入，并且可以取得“优价”权，通过高品质的形象定位和包装，倡导理性健康海派的生活体验，从而紧贴时代需求，让消费者快速融入其中，从而增加产品附加值。（3）创新媒介推广

31、万科作为行业老大，不应满足于简单传统的宣传媒介，除了报广，电视，网络等常规运作手法外，纵向上要进行创新宣传，深入小微宣传，充分挖掘了网络，微博，人人等媒介；在横向上也要进行渠道扩展，在项目市场整合推广中，植入企业品牌理念，以品牌效应带动项目品牌，整合各种媒体进行品牌传播。 （4）关注住户体验万科真正的把用户的体验体现在了对产品的承诺上，创造了一种全新的房地产市场营销模式，或者说是一种全新的生活方式。现在大家都知道，万科与摩拜共享单车正在实行一个绿色骑行计划，参赛人群有公司员工还有自己的业主。万科通过骑行建立了一种业主与雇主和谐健康的关系，同时也倡导了一种健康向上的生活理念，与消费者追求健康的生

32、活方式不谋而合。同时也树立了万科关注住户体验的牌牌形象，万科通过对消费者的引导，使消费者找到了一种理想的生活模式，万科也真正成为了生活的创造者。3.2营销战略营销也是成都万科2017年总体思路的一个亮点。去年，通过资源、品牌整合的尝试，以及新工具、新模式的探索，万科总结出了自己的一套“营销方法论”。今年万科通过多平台营销、营销创新和整合，继续发挥其威力，开源节流，目的仍是提高主业竞争力。以品牌整合的方式，对同一片区的项目进行资源统筹，减少人力物力的开支；以资源整合的方式，与不同类型的企业对接，让营销形式变得多样化，吸引更多客户参与；对沃土平台的深化使用，让购房者足不出户就能了解并购买万科房，节

33、约了客户的时间成本。引入大数据思维和技术，则能够更加精准地找到客户，广告投放的渠道也更加清晰。整体提高了费效比。3.2.1促销万科全面发展，在促销策略上大胆创新，结合互联网思维，增加与客户互动以及社会大众接触的机会，让人们真正了解万科，走进万科。通过对目标客户群体的强势沟通，通过各种方式建立客户黏性。3.2.2关系营销当前万科在处理与政府，人民大众之间关系方面已经做得很好，通过与政府的亲密接触以谋求为人民服务的权利和义务；通过增加与消费者接触的机会，有效运用客户关系管理系统增加对客户的了解，通过客户资料的收集、整理、筛选，建立起有针对性的客户服务网络体系。第四章 万科的战略实施1 专注住宅产品开发万科目前最主要的发展方向依旧是住宅产品开发方面，在住宅产品开发方面，他们采取了如下的战略方针。第一，注重城市住宅开发。中等偏上的住宅是最有发展潜力的。 第二，加强规划设计。万科创新性的引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。 第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态，这也是为什么它可以发展至今而不显颓势，为什么它在壮大之后就一直处于中国房产的前列。2 注重优质的物业管理万科