江苏广电战略规划0909

1、精品文档，值得拥有1 / 9江苏广电战略报告集团发展宏图及五年战略目标一）愿景成为国内领先的新闻、体育、音乐、娱乐等内容生产、传播和销售商，实现跨媒 体和跨区域经营，力争在质量和规模上均成为国内最优秀的传媒娱乐集团之一二）使命为受众提供最高品质的新闻、 体育、 音乐和娱乐内容与解决方案的选择， 以提升 受众的知识和娱乐水平作为我们工作目标和持续承诺三）价值观品质：将生产高品质的新闻娱乐内容作为企业的立命之本 创新：鼓励挑战传统的思维模式和捕获市场机会的灵活性 协作：在多业务领域中保持公司经营的一体化和协作精神 务实：始终奉行获取短期财务结果与长期战略价值的平衡四）五年战略目标：实现三大转型由播

2、出机构向真正意义上的传媒娱乐集团转型覆盖内容、 传播、 销售与产业化延伸的整个价值链， 并建立省内占据竞争优 势，在全国有影响力的业务品牌由省级广电结构向全省广电传媒集团转型，并在部分领域实现跨省域经营由单一营收模式向多元化的营收模式转型 在内容生产和产业化延伸上形成规模化经营 在收入增长中收入实现收入结构的多元化 由事业体制的广电集团向市场化的传媒经营体制转型 由事业性的经营体系向市场化的绩效体系转型 形成品牌化经营下的若干独立产业群落二、集团行业发展趋势分析回顾1.电视精品文档，值得拥有2 / 91)竞争将逐渐激烈2)由垄断播出向专业化、内容、品牌、播出一体化模式转 型3)新业务机会层出不

3、穷2.新媒体1)短期内规模有限2)价值链环节的内容提供商3.广播4.报刊1)市场日渐形成5.电影1) 前景良好2)市场有效需求不足6.动画1) 当前盈利模式不良2) 未来前景明朗精品文档，值得拥有3 / 97.电视剧1) 需求稳定2) 未来仍是主流8.院线1) 未来有需求2) 短期内经营不明朗9.音像发行1) 盈利的空间不大，尤其是终端销售2) 但是内容产业的重要渠道之一三、集团内部分析回顾2.业务：三条腿走路1) 核心业务独大，不是真正意义上的传媒集团，业务缺乏整合2) 盈利模式上仍局限在电视节目经营的环节上，缺乏产业 宏观视野3)在内容生产产业化上基本空白，没有充分利用垄断优势 进精品文档

4、，值得拥有4 / 9行产业化延伸3.管理1) 激励机制上仍需进一步突破2) 战略管理与业务经营的交叉3)职能层业务管理的虚位4.人才1) 经营人才的严重缺乏，内部梯次培养难以适应行业的急 速转型5.资源1) 省级垄断播出资源2) 相对较高的人才素质四、集团五年业务战略一） 集团战略发展分析：发展的来源1） 追求电视广播传统业务不低于20的增长率，即在既定 覆盖限制下，集团当前水平20以上的增长率电视广播节目的优化。提升收视率或收听率，通过提升广告单位价格，维持硬广告业务20以上 （高于行 业精品文档，值得拥有5 / 9平均增速）的增长率电视节目延伸增量业务的开发。电视内容节目增值经 营与多媒体

5、发展，获取20以外的增量收入新频道的经营提升省内市场份额，挤压区域电视机构 份额电视广播不允许跨区域经营的格局与省内覆盖问题，决定了 电视业务无法持续超越电视广告行业平均增速，以节目为主 的经营也只能维持集团20的增长，5年后经营收入翻一番， 难以实现集团跻身跻身国内一流传媒的战略目标2） 获取20之外的业务发展突破区域发展的限制寻求跨区域发展：1卫视是当前区域外的唯一通道，但竞争激烈；数字电视 的区域外拓展短期内难以获取规模的突破2重点在于品牌化的内容生产/版权对外销售及新的跨区 域经营业务的形成省内电视业务之外新业务的拓展： 可行性：精品文档，值得拥有6 / 9a)最强势的省内电视媒体的对

6、行业外资源的整合与垄断资 源对客户控制力的变现 核心是围绕电视客户群与品牌定位，围绕客户电视外的 延伸需求，对外部资源进行整合3符合业务子品牌的战略方向定位二) 集团业务组合分析1.波士顿矩阵图示：市场份额与盈利前景进行变形。 围绕能力资源、 行业前景两个纬度、 战略地位采用标 识的方法三个纬度进行评估2.业务的取舍提升的业务：电视、广播基本业务重点投入的业务：内容试探性投入的业务：产业化业务离的业务：盈利前景中期内不佳的业务：音像终端、 院线、部分杂志业务、事业性业务（科技馆） 剥（三） 集团今后五年的业务分层发展规划1.业务图示：工具介绍及三个层面业务图示精品文档，值得拥有7 / 92.第

7、一层面业务重点扶持、健康发展的核心业务，以期高速增长和现金流 电视业务频道、广告业务频率经营业务3.第二层面业务在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 内容业务：电视剧生产、动画片生产、电视节目独立制作业务4.第三层面业务作几个小规模的投资以开创今后的事业机会 产业化延伸业务、杂志业务、数字电视业务、电影业务、网络经营五、集团组织结构（不属于此次汇报内容）（一） 集团的组织框架1.集团的基本架构总部高管的分工不是项目内容集团管理与业务层职能管理逐渐分离：电视： 加一个职能层； 广播强化业务管理层： SBU 模式大的组织架构不变：改进和强化2.职能层综合办公室、 战略发展部、 财务与会计、 人

8、力资源、 投资管理、 监察审计、 技术支持部、 后勤服务电视的职能层设计： 运营管理处、人力资源处、财务管理处； 强化对核心业务的精细管 理广播：经营管理部（战略岗位、运营岗位、人力资源岗位） 、财务管理处；强化对广播 的协调管理其他业务部门原则上不在设立独立的综合管理部门，由总部直接支持3.业务层第一层： SBU ：电视传媒中心（职能部门、服务部门、广告部门、新闻中心、频道、 电 视剧公司、电视制作公司、产业公司、销售公司 ）、广播传媒中心（职能部门、服务部门、 频率及产业化公司） 、影视中心（动画片、电影制作） 、综合业务中心（ 4 个台级干部分管： 报刊、音像、院线、精品文档，值得拥有8 / 9学校、其他）第二层： 频道 或者频率公司、广告部、