工商企业管理论文终稿

1、陕西省高等教育自学考试本科毕业论文中小型企业激励机制的问题研究姓 名： 准考证号： 专 业： 工 商 企 业 管 理 学历层次： 本 科 指导老师： 摘要 全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少但这往往更带有决定性的意义。对员工的有效激励人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？当今是知识的经济时代，一国的经济实

2、力和企业的核心竞争力不再仅仅取决于物质资本的多少，而是更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力。人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国企业竞争优势的关键所在。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要的问题。本文从研究企业的整体的机制机制出发，一共分为七个部分来阐述企业的激励机制，其中第一部分是绪论，提出研究背景及意义，第二部分为理论综述，描述企业激励机制的内涵，第三部和第四部分分别为企业激励机制存在的问题以及完善对策，第五部分为结论，第六部分为致谢辞，第七部分为参考文献。 关键词：人才 人力资本 直接激励 激励机制 Abstract  Global market co

3、mpetition, enterprises pay special attention to employee motivation. The extent and effect of human resources invested significantly affect the competitiveness of enterprises; First, employees are a company's most important resource, is now the most intense competition is the talent competition,

4、 talent battle intensified. Enterprises effective incentive, people are more concerned about the direct incentive to employees - this is certainly important. The overall incentives attention than less - but this is often more with decisive significance. The employees effectively motivate people seem

5、 to have become accustomed to such fuzzy theory: to meet the needs of employees, will be able to Produce a stimulant effect. That really true? Proceed from the overall research enterprise mechanism mechanism, the total is divided into seven sections to illustrate the incentives, of which the fi

6、rst part is the introduction, the proposed research background and significance, second part theoretical overview, describe the meaning of corporate incentives third and fourth part of the problem for corporate incentives and improve countermeasures, the fifth part of the conclusion, part VI acknowl

7、edgments seventh portion References.Keywords: talent direct incentives incentives目 录1绪论1.1研究背景11.2研究意义12理论综述2.1企业激励机制的内涵2激励机制的含义2激励机制的分类22.2激励机制的建立和良好的激励机制对企业的影响4企业激励机制的内涵4企业建立完善的激励机制的意义4良好的激励机制对企业的影响53企业激励机制存在的问题3.1.针对民营企业里激励机制的问题分析5用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失5激励措施针对性不强，结构不合理5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱6未建

8、立健全优秀的企业文化6沟通反馈渠道不畅通6企业管理水平不高64改进和完善民营企业员工激励机制的对策4.1建立现代企业管理制度74.2有效建立公司的激励和考核制度74.3.加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境84.4建立沟通与反馈机制84.5建立多元化的激励9差异化的激励9可持续公平激励10企业文化激励11注重精神激励11多用即时激励少用滞延激励125结论13致谢14参考文献151绪论1.1研究背景随着知识经济时代的到来和现代科学技术的迅猛发展，在市场经济下，一个企业要想在市场上求生存，求发展，要在市场竞争中立于不败之地，保持长期的竞争优势，关键的因素是人才素质。因此就必须重视企业的人

9、才资源，重视人才的培养和人才的激励以及企业激励机制的完善建立和维护。企业激励机制作为企业管理中的核心分支，已经成为企业领导人和人力资源工作者很重要的一个战略研究课题。建立现代企业激励制度的核心是产权制度的改革，没有明确的产权制度，就没有法人制度。只有明晰产权，才能建立法人治理结构，实现所有权与经营权的分离，才能建立责权明确、权力制衡、管理科学的组织形式。因此，要在激烈的市场竞争中生存发展，探索建立现代企业制度的途径，必须改革企业产权制度，对企业产权结构进行重建，建设高素质的职业企业家经营管理者队伍，培育一批有创新能力的科技管理人才，建立所有者、科技管理者和生产者三方利益共享的激励约束机制，最大

10、限度地调动企业各类人员和职工的积极性、创造性，降低成本，提高效益具有极其重要的意义。中国改革开放以来，中国企业经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，很多民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业乃至国有企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否都离不开激励机制的建立。通过对激励

11、理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的企业激励机制很有必要。1.2研究意义民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。企业建立有效的人才激励机制,是一个系统而复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养全过程的始终。有效的人才激励机制,对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失,以及更好地调动人才的积极性具有重要的现实意义2理论综述2.1企业激励机制的内涵激励机制的含义何谓激励，激励是人力资源的

12、重要内容，它是心理学的一个术语 ，是指激发人的行为心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。其中员工激励制度是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物

13、品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。激励机制的分类针对人的三类欲望，企业激励机制的构成可以对应地分为三个部分：一是经济福利激励；二是绩效考核激励；三是价值满足激励。尽管这三个部分并不是绝对地分别对应于人的三类欲望的满足，但各有所重。经济福利激励的作用更多的是针对“有”的欲望的满足，绩效考核激励则更多的是针对“能”的欲望的满足，价值满足激励则更多的是针对“善”的欲望的满足。经济福利激励。经济福利激励也就是通过企业薪酬管理，让人们的工作努力程度和对企业发展目标实现所作贡献的大小，与其所获得的经济福利工资的高低、奖励工资的多少、福利和津贴的多少直接而紧密地

14、挂起钩来。让人所期望的实现经济福利增加的欲望的满足，只能选择通过多努力、多贡献来实现。并且要让这种努力和贡献与他们在经济福利上的收益大小相适应，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。但这里的劳不仅仅是指的努力的过程，而更多的是指的努力的结果，即为企业业绩销售收入的增加、市场份额的提升和投资回报率的提高，所做的贡献的大小。单有态度这种劳，是不能给予经济福利酬赏的。若其劳不能贡献于企业业绩的改变，对企业价值和目标的实现没有什么帮助，就只是一种空洞的苦劳。企业只能认功劳，不能认苦劳。只能按照功劳贡献的大小，从企业获取经济福利。企业是一个以获得现实物质利益为基础的社会组织，它不能仅仅靠空洞的理想和苍白

15、的意志实现存在和发展，必须有人为它创造实实在在的创造经济效益，使它获得存在和发展。一种不能带来经济效益的苦劳，或者空有美好愿望的态度，不能为企业的存在和发展提供支持和帮助。 绩效考核激励。很少有人把绩效考核当作激励机制的一个构成部分，认为它只不过是为工资的增减、奖励工资的发放提供一个依据。除此之外，并不会给人带来什么满足，相反是对人是种一种折腾。这是一种对人性没有深刻认知的偏见。人要获得“能”的欲望的满足，实现自我价值，尤其在企业内部实现自我价值，就需要通过绩效考核进行比较，为每个员工提供大家认同的“人无我有”结构。如果没有绩效考核进行科学地比较，也就难以确定每个人的“人无我有”，也就难以让人

16、获得自我价值实现的满足。定期的公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核，会给积极工作、努力作贡献的人带来极大的满足。这就像我们在学生时代希望自己所长的功课天天考试一样，以通过考试在考分上实现自己的价值，获得自己的满足。并且单有经济福利增加得比他人多，这种多还不一定能给他带来“能”的欲望的满足。如果没有严格而公正的绩效考核作基础，从企业获得了比他人多得多的经济福利，也会让人看不起，自己心里也会感到压抑。最典型的是老板的姘头，她从企业获得的经济利益可能比一般员工要多很多，可人们不一定认为她能，她自己也不会感到“能”的欲望的满足。海尔的OEC管理中的日清体系，每天有一个考核。由此就高扬了积极工作、努力

17、贡献的员工，使他们获得了一种心理的满足。海尔的工资水平并不高，但它却具有很强的凝聚力，这与它及时而科学的考核，让积极工作、努力贡献的人感到自我价值的满足有直接的关系。人是一个社会性存在物，任何一个人都希望得到他人的赏识，这就是被人知。中国有句俗话：士为知己者死。也就是说读书知理的人非常看重自我价值的实现、被人所知。如果有一个地位显赫的人赏识他，他会感到这是一种莫大的恩惠，因而他会以死相报。在封建专制社会中，一个人能为有权力、有地位的人赏识，也就是一种自我价值的实现。而在具有较多平等的现代社会，众人能认同其价值，也就是自我价值的实现。正是这个原因，使绩效考核直接成为构成企业激励机制的一个不可或缺

18、的部分。自我价值的满足，可以通过在企业内部进行的相互比较，对每个人独特的“人无我有”结构的进行确定绩效考核和各种形式的比赛来实现。这种比较可以通过多种多样的形式来实施。海尔的日清考核体系是一种比较，各种形式的劳动比赛也是一种比较，通过赛马机制竞聘上岗，更是一种比较。在这里有意义的不仅是这种比赛的奖赏，而是这种比赛本身通过比较所形成的“人有我无”结构。这就是绩效考核的激励作用。 价值满足激励。价值满足包括两个方面的含义，一是自我价值实现的满足，一是价值判断实现的满足。前者就是“能”的需求的满足，后者就是“善”的需求的满足。价值判断的实现，要依赖于企业的文化氛围。当这个企业有一种相互尊重、相互信任

19、、相互关怀的文化，每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来，使其自身的价值观念有机会得到表达和认同。在这种文化氛围里工作，他也就会有一种无法言表的满足。他感到被人尊重、被人信任和被人关怀，他也就感到他自己和自己观点的重要，从而感到自己的地位和权力。在这种文化氛围内工作，他的智慧和潜能就有充分的机会得到发挥，进而使他感到自身的存在与这个企业的依存关系，产生一种强烈的归属感。尽管价值满足激励是一种相互的过程，但在并非完全平等的企业组织中，却首先需要老板和上司主管平等地对待下属员工，尊重、信任、关怀下属员工，让下属员工的价值判断有机会得以表达和实现。如果形成了这样一种氛围，下属员工就会

20、感到在这个企业小社会中的权力和地位，感到自己的重要和价值，即获得“善”的欲望的满足。这种满足会使他把自己融入到企业这个大团队中来，与企业这个团队溶为一个整体，进而全身心地投入到这个团队的所有活动中，以这个团队整体的荣为荣，以这个团队整体的辱为辱，以这个团队整体的得为得，以这个团队整体的失为失。价值满足激励，不是简单地构筑一种边际处境，迫使人把潜能发挥出来，而是让人愉快、自豪、有抱负、有信心，能使自己的潜能自然地发挥。当人的“善”的欲望得以满足时，他的意志方向就直接指向了他以之为善的活动，他是用自己的行为实现自己的理想和抱负，是真正地自己为自己生活。他的精力就会格外地充沛，他的热情就会格外地高涨

21、，他也就会微笑着面对着需要他所作的牺牲。2.2激励机制的建立和良好的激励机制对企业的影响企业激励机制的内涵何谓激励，激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语 ，是指激发人的行为心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。企业建立完善的激励机制的意义人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企

22、业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建议科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。良好的激励机制对企业的影响(1)良好的激励机制可以提升员工工作积极性，主动性和创造

23、性（2）良好的激励机制可以帮助企业提高薪资福利以此来吸引更多的人才（3）良好的激励机制可以为企业发展提供原动力（4）良好的激励机制能为企业树立更好的口碑，营造适宜的工作氛围（5）良好的激励机制有利于企业壮大规模，提高效益3企业激励机制存在的问题3.1.针对民营企业里激励机制的问题分析用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失目前为止我国私营企业以及一些中小型企业还没有完全形成独具特色的企业用人机制，老板缺乏对普通员工的信任度，而又过度的亲信有血缘关系的员工，导致公司内部要职的担任都是自己的亲戚，有能力的员工得不到才能的发挥，很多有才华的员工明明知道领导的决策有问题，但是自己的意见很多情

24、况下又不被采纳，只好硬着头皮去执行任务。这样的用人机制时间久了将导致公司内部缺乏强大的凝聚力，严重制约企业的健康发展。激励措施针对性不强，结构不合理随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停

25、留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮

26、于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。3.1.5未建立健全优秀的企业文化正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内

27、部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。3.1.6沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时

28、了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。3.1.7企业管理水平不高目前,我国许多企业管理层次不高,概括起来大致有以下三个方面:一是管理队伍素质不高,离高科技化的要求相距甚远。一些企业管理人员文化水平不高,担任管理工作后,长期未进行系统的管理知识和技术的学习培训,往往只凭心血来潮,"拍胸脯"管理,至于能在企业管理中引进世界先进管理技术,结合本企业实际,进行创造性管理的人才,更是凤毛麟角。二是管理手段的科技含量不高,离现代化的要求相距甚远。我国相当多的企业,管理手段至今仍比较落后,信息处理仍靠电话运载和手工操作;企业

29、决策往往只凭少数几名管理干部的定性感觉,而缺乏必要和详尽的定量参据;质检虽有一些仪器,但大都陈旧落后,甚至连简单的计量都搞不准;至于引入微机管理的企业,目前也还不多，有些引入的企业取得了不小的成绩，但是还不能完全处理好认识与条件、开发与应用、普及与提高、单项与系统这四种关系。4改进和完善民营企业员工激励机制的对策4.1建立现代企业管理制度随着社会的发展，企业间竞争日益加剧，为使企业能在激烈的竞争中生存，企业必须由个体转变成标准化、由多样化转变成职业化、专业化、由责任人管理转变成制度化管理，因此制度化管事已经成为制约企业发展高度的关键指标之一。只有建立完善企业现代管理制度才能使企业不断的发展进步

30、与创新，才能使企业立于不败之地。建立现代企业管理制度主要包括建立以下内容：（1）人事管理制度（2）财务管理制度（3）运营管理制度（4）危机管理制度（5）企业发展战略管理制度（6）办公管理制度（7）合同管理制度（8）市场管理制度（9）相关法律制度4.2有效建立公司的激励和考核制度绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不

31、少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想

32、，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。4.3.加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主

33、动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。4.4建立沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一

34、方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。4.5建立多元化的激励4.5.1差异化的激励差异化激烈分为二种，一种是针对管理者的激励机制，另一种是针对普通员工的激励机制。管理员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的，拿高级技术人才来说，他们能够创新技术，形成技术垄断，为

35、企业创造成本，价格，市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用，所以企业要重视对管理层员工的激励，根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照，如果这个比值相等，他们就认为是公平的，否则认为是不公平的，而对于普通员工来说，管理层员工的付出很多，做出的贡献很大，而所得报酬并不是很高，他们将自己的报酬与付出的比例向横向比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度甚至辞职。激励管理层员工企业就要建立合理的薪酬机制，拉开管理层员工和普通员工的薪酬差距。管理层员工一般处于重要管

36、理职位或者是专业性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”还可以考虑给予管理层员工较好的福利待遇。更重要的是，企业要将绩效与员工的薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能”，“中干部，轻工人”的倾向，采用多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式，风险责任大小，价值贡献高低，即获得相应的劳动收入，又参与剩余的分配。对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资，年薪制，配股分红等方式进行奖励。对于在技术上取得突破性进展的专业技术人员，企业可以根据这一技术重要性实行项目成果奖励，并对技术创新，技术转

37、让及与技术转让有关的技术服务，咨询所得净收入提成分配，当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定的利润予以奖励。值得注意的是，管理层员工和普通员工是相对的，随着企业的发展，环境的变化，管理层员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念逐步僵化，跟不上形势的发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或者是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。着就要求企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化，海尔集团的“三工并存，动态转换“就是一个很好的例子。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效

38、挂钩原则，综合考虑“企业坚强性“和”员工坚强性“协调好对两方面员工激励机制的关系，尽可能做到公平。4.5.2可持续公平激励公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些

39、弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。员工刚进入公司时，往往冲劲非常足，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过适应期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力，这时，最需要的不是激励，而是培训。但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时间，当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想像的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷，这时员工的工作热情

40、会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力也没有工作意愿。领导是最需要花时间精力的，既要手把手教他，又要激励他们战胜困难。经过经理的辅导和激励，员工逐渐适应了新环境，接受并面对现实。此时员工在工作中遇到的一些问题也解决了，也能够辩证的看待公司的内部问题了，工作出现了转机，重新找回了自信心和进取心，于是工作热情又持续高涨起来，很快进入成熟期。这一阶段的员工既有工作能力，工作热情也高。经过一段时间的黄金时间后，员工就会进入到一个相对长的“徘徊期”，这一阶段员工有工作能力，但因为各种原因，工作意愿起伏较大，如果管理环境和激励方式得力，就会出现工作动力的持续高峰

41、，但如果激励水平不佳，则会出现低谷，甚至出现流失。从公司激励效应的整体最大化角度来看，公司领导重点应该关注的是黑暗期和徘徊期的员工。可见激励要因人而异，而时而变。马斯洛将人类不同的需求由低到高主要分为五层次，从低到高依次是生理需求、是个人生存的基本需求，例如衣食住行等；其次是安全需求，包括生理上与心理上的安全保障，例如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休金；第三是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感；第四是尊重需求，要求收到别人的尊重；第五是自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己的人生价值。从群体上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由

42、于生活经历和家庭、教育背景的不同，他们需求的侧重点也有差异。从个体看，在生活方面，一般每个员工都会经历恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题；在工作方面一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变，随着个人财富积累和资历的变化，员工的需要将发生变化，将会更加注重对荣誉、地位和资历的变化制定有针对性的激励措施。因此激励激励要因人而变，因时而变，注重时间的持续性，在持续过程中又要兼顾公平的原则。4.5.3企业文化激励企业文化激励机制是指企业文化激发员工潜在能力的作用方式和作用机理。企业文化的激励作用是由激励机制来实现的。企业文化的激励机制包括引导机制、驱动机制、约束机制、激发机制和激活机制

43、。企业文化的核心价值观产生引导力，企业精神产生驱动力，企业伦理道德规范与企业制度产生约束力，宽松的文化氛围产生激发力，文化融舍产生激活力。而各种力量相互协同整合形成企业文化的激励力企业文化竞争力。随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。企业文化能够对员工产生激励作用的原因是多方面的，主要有两大因素即良好的组织环境和有效的精神激励。首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中，组织环境的

44、好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为，改善外部条件的激励方法（如工作条件、金钱地位、安全等），虽可以提高员工的工作满意度，但未必能导致人的积极行为。只

45、有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。 例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。4.5.4注重精神激励人作为一种高级动物,与其他动物的重要区别之一,就是在满足生理需要的物质生活之外,多了一项满足心理需要的精神生活,而且随着社会的发展和文明的进步,精神生活对人们的重要性呈现日益递增的趋势。在现代社会,一个单位,尤其是生产经营

46、性单位,物质激励是不可缺少的,精神激励也是不可缺少的,有时甚至比物质激励显得更不可缺少,往往可以激发出人们更大的激情。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊

47、重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面有关研究表明，一个人在报酬引诱及

48、社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失 败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性。 4.5.5多用即时激励少用滞延激励激励的时效是很重要，即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定的回应。这样既是对员工的负责，也是对企业的负责，更是对组织管理层的负责。继而员工的情绪就会更加的高涨，感觉自己的付出都是有回报的。这样既能激发员工潜在的技能又能对公司的组织管理层产生尊敬和好评。员工能全身心的投入到工作中，工作效率