对城市商业银行通过质量内控体系建设进行流程再造的思考

1、对城市商业银行通过质量内控体系建设进行流程再造的思考摘要：本文以黄石银行建设质量内控体系为实例，进而延伸到对整个城商行通过ISO9001质量及内控体系建设进行流程改造，打造流程银行为论题进行论述，并提出作者自己的观点。同时，对城市商业银行的流程银行建设、流程再造等方面的问题进行一些有益的探索和思考，有针对性的提出了一些具体的操作建议。城商行作为地方性一级法人机构，具有运行机制灵活、信息反馈灵敏、管理层次少、决策链条短、资产规模小、政策影响大、抗风险能力小、兼具政策性商业性双重性、先天不足等特点，天生的缺陷与问题使其承受不起全面改革所带来的巨额成本，也承受不起改革所带来的风险变数。正是基于此原因

2、，黄石银行从实际情况出发，采取了“渐进式”流程再造方式，试图采取质量内控体系建设方式进行柔和的流程改造，对银行内部的业务流程等进行局部非框架性的改造，将风险变数控制在可控的范围。笔者结合该行体系建立的实际过程，进行理性的分析，意图找到在建立体系过程中流程银行的片断。笔者认为：城商行通过建立质量内控体系，暗合了流程银行建设的部分要素，是对未来建设流程银行进行了基础的准备和有效、有益的探索。下面对城商行体系建设、流程再造、流程银行等方面的问题进行一些浅层的思考和论述。一、质量内控体系建立并持续运行与流程银行建设紧密相关性分析问题的引入：流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式。其核心是，商

3、业银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动。部门银行是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资

4、源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。银行“流程再造”是指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对

5、原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制的实践活动。观点导入：观点一：体系建立的起点与流程银行的起点一致性。一、 首先让我们看看体系的起点在哪里？体系八项原则中首条就是 “以顾客为关注焦点”的原则： 标准含义：组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。ISO 9000对“组织”的定义是：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。也就是说，组织是人员和设施的组合体，人是活动的关键因素，设施则是组织运行的支撑因素，两者的结合则是为了实现某种功能，或生产产品，或提供服务。任何组织，无论是

6、生产者，还是服务提供者，他们都要有产品购买或服务接受的对象(即顾客)。如上所述，银行业的产品是无形的，是一种以银行品牌、钞票、账册、报表、银行卡等无形和有形产品为载体的金融服务，具体以资产、负债、中间业务的形式面向它的客户。银行的生存和其他组织一样，也离不开顾客。由于银行的服务产品具有连续性、不间断性和广泛的接受性，不像其他组织那样，受其产品接受对象及产品特性的局限，连续性顾客相对较少，一次性顾客较多，也就是说，银行产品在很大成分上“源于顾客，用于顾客”。这就使得银行这个特殊组织对顾客的依存程度更加强烈。因此，关注顾客，了解顾客，服务顾客，让顾客满意，已成为我国银行业参与竞争必练的基本功。由G

7、B/T19000族标准表述的，以过程为基础的质量管理体系模式如图1所示。质量管理体系的持续改进顾客满足要求体 系要 求P AD C产 品实 现业务和活动信息流资 源管 理管 理职 责 测量、 分析、改 进顾客满足要求产品实现结果通过上图可以看出，体系的起点和终点均是客户，像一条扁担肩挑客户两头。二、 然后我们来看看流程银行的起点在哪里？流程银行架构的基础就是树立客户中心理念。银行流程再造理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（

8、competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，

9、且“一票直达”的业务和服务流程。上述论述已经能够充分论证：体系和流程银行建立，在起点上统一性、目的、要求的一致性。也就是说，体系建立与流程银行建设要求上是一致的，目的是相同的。观点二：体系对组织架构的调整明确是流程银行的建设的关键环节。先看看经过建立体系，流程再造后，机构架构、体系组织架构、内控体系组织架构设计模块。如下图所示：组织机构图：股东大会审计委员会发展战略委员会监事会办公室监 事 会风险与关联交易控制委员会采购管理委员会董 事 会风险管理委员会提名和薪酬管理委员会财务审查委员会董事会秘书办公室贷款审查委员会行 长 室信贷风险责任评议委员会风险管理委员会委员公司业务部科技部计划财务稽核

10、部门办公室各支行资产保全部个私业务部风险管理部人力资源体系组织架构图：最高管理者基建办管理者代表分管领导稽核人力资源计划财务科技部风险管理部公司业务部个私业务部资产保全部办公室各支行、营业部内部控制体系组织机构图：董 事 会股东大会监 事 会风险监督风险与关联交易委员会行 长 室风险管理委员会风险管理部门风险管理岗支行网点人力资源部门风险管理岗风险管理岗资产保全部门办公室风险管理岗稽核部门风险管理岗科技部门风险管理岗风险管理岗个人金融部门风险管理岗计划财务部门风险管理岗风险管理部门风险管理岗公司金融部门注：为控制线路 为风险报告线路在经过流程再造后，该行在横向流程再造方面，根据与客户关系的不同

11、，将内部机构分为前台服务和后台支持两大模块，前台服务模块主要是对各业务条线的制度进行梳理与汇总、更新业务流程信息和修改完善业务制度。实行数据大集中和主管会计、事后监督派出制，对大部分财务、会计和信贷业务实施总行集中处理，支行主要是的是营销职能、窗口职能，具体流程如下：业务流程分类在纵向流程再造方面，该行对分支机构实施统一管理的总分行制。根据各支行的规模大小、管理能力和发展水平，赋予不同层次的管理权限，减少支行管理层次，实施了机构扁平化。从流程改造的总体来看，该行结合ISO9000质量和内控管理体系的流程改造，只是对部分业务流程与部分机构进行了局部的更新与替换，对流程再造进行了初步的实践摸索，更

12、多的是积累经验。观点三：体系文件的架构、运行为流程银行建设提供了合规依据。该行体系建立后，规章制度初步健全。从以前的没有统一规范的行动指南到目前已经制定了符合国际标准的1000多个文件。2007年初，该行为了提高流程设计质量，在制度建设方面，根据商业银行内部控制评价试行办法商业银行内控指引的要求，结合调查情况对制度建设进行了全面策划，初步搭建了符合质量管理国际标准和内控要求的基本框架。编制了质量手册，内控手册和员工手册企业文化手册各一本，程序文件32个，管理规定及操作规程 222个，设计规范了737个记录表格。建立了产品库、流程库、法律法规库、记录库，风险库，并将质量目标、内控目标并分解到各层

13、次，标志着该行已从粗放式经营模式逐步迈入了精细化管理模式，有效提高了其制度约束力和内控管控力。在制度执行方面，通过多线考核（支行、部门、审计、内审、外审、事后监督等）、多重方式，强化制度执行，并针对制度在执行过程中的有关问题，经过评审后持续改进，已经有效提高了制度的执行力。现在让我们看看该行体系文件的架构全貌：质量内控体系文件包括四个层次：质量手册、程序文件、管理规定/操作规程/工作规范、记录表单。质量内控手册程序文件管理规定/操作规程/工作规范记录表单质量内控手册是本行质量内控管理工作的纲领性文件，它覆盖ISO9001：2000标准所有要素，是本行质量管理活动的指南。程序文件是规定质量手册中

14、质量管理活动和产品实现的路径和顺序。管理规定/操作规程/工作规范是对程序文件中具体业务如何办理、具体活动如何实施加以规定。记录表单是记录执行本行质量内控管理体系要求及相关文件要求所取得的结果和完成活动证据的表格。体系化的文件架构为流程银行提供了制度准备、合规依据。观点四：流程库的建立是流程银行建设的操作基础。体系中每一个操作性文件，均配有流程图，并集中成库。对于银行的各项工作过程，均有32个程序文件进行支撑。无论是具体的业务流程图，还是对各项过程控制的程序文件，这都将为今后建立流程银行提供流程修改的原始基础。观点五：风险识别、评估以及风险库的建立为流程银行建设提供了风险管理准备。该行在体系建立

15、过程中，认真梳理和优化了各项管理和流程，针对每一个业务和管理活动的每一个环节，区别内部和外部两个方面，考虑常规和非常规的情况，根据银监会确定的信用风险、操作风险等七种主要风险，制定了风险识别和评估控制程序，运用先进的半定量分析方法LEC（业务发生频次评价法），选取风险发生的频次（L）、业务和管理活动发生的频次（E）、风险发生可能导致的后果（C）三个因素，对全行二百多项业务流程逐项进行风险识别与计量。根据计量结果划分出可接受风险与不可接受风险。在此基础上根据风险的类型制订防范措施，对发生风险频次高、风险可能导致后果严重的流程进行重点监测。同时，商行还对宏现政策、地域经济、机构分布等一系列市场风险

16、积极探索，采取实时监测和分析，定期调整与规划，实现了从被动监管向主动管理转变。观点六：体系中“三定”工作，明确了流程各环节的职责、要求，保证了流程链条的各环节有效衔接、并发挥各自作用。通过在全行进行定岗、定员、定责的三定工作，使每一个岗位的职责、要求、上岗标准、任职资格、权利、义务等进行了明晰。每一个流程所需要的岗位职数、条件要求等一目了然，并且职责层次分明，这就有效的提高了工作时的效率，也便于对照标准实施考核、选才。观点七：体系的持续改进机制、预防纠正机制是流程银行持续、正常运行的保证。银行实施ISO9000标准化管理后，有效的推动业务流程的持续优化。ISO9000标准的PDCA循环理论、持

17、续改进理论和自我完善机制等，要求银行不断地对业务流程执行情况和执行效果进行内部审核、管理评审、采取纠正和预防措施、实施监测、数据分析等，找出其不适宜和不完善之处，不断地进行改进和完善，进而推动业务流程的优化。二、对城商行建立流程银行的具体建议在针对性提出建议前，先谈谈对城商行未来建立流程银行的几点体会：体会一：“渐进式”流程再造是城商行流程再造的必然趋势。商行自身的缺陷，是束缚其流程银行再造的“拦路虎”，如果采取“过激式”再造，将会给其带来一系列的风险隐患，无法发挥流程再造功能，还可能会引来业务停滞、管理松乱等问题。而“渐进式”流程再造，给其带来了适应新的管理模式、新的业务操作规范的缓冲时间，

18、也为推动整体流程再造奠定了基础，有利于其在制度设计和制度执行过程中，不断完善、不断修订自身的缺陷和不足，提高流程再造的可控性。体会二：“经济式”流程再造是城商行流程再造的必然选择。任何重大改革，都会付出巨大的成本费用，但商行的资产规模小、实力不雄厚，无法在短期内承担巨大的成本压力，影响流程银行的整体推动。而“经济式”流程再造，可以“分期”进行摊销流程改造成本，削弱成本压力给银行带来的巨大影响，有利于其将有限的经济资源投入到有效的改造项目，提高流程再造的有效性。体会三：“结构式”流程再造是城商行流程再造的必然要求。商行在流程设计过程中，对部分业务流程和业务条线进行必要更改和完善。第一步对原有流程

19、进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。第二步设计新流程的改进方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，第三步制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。第四步组织实施与持续改善。采取结构式的流程再造是适合商行现状的一种较为稳妥的方式。下面根据城商行的具体情况，对城商行建立流程银行提出以下具体建议：笔者认为城商行要在体系建立并持续运行正常的基础上，实现建立“流程银行” 的最终目标。其应该包含四个本质特征：以客户为中心的理念；系统的、垂直的管理体系；独立的核算制度；专业化的管理模式。建设流程银行总体原则是

20、：一是要坚持“以客户为中心”的理念，以客户为中心再造市场营销业务流程，进而再造管理流程和决策流程，从而最终为客户“量体裁衣”提供个性化的服务产品，“一站式”服务渠道和服务流程。二是要以公司银行部、个人银行部等市场部门改革为切入点进行制度、流程再造，主要内容包括：以公司银行、个人银行部等市场部门为中心，实现管理重心上行，营销平台下移；管理专业化，实现部门设置专业化，职能分工专业化、业务技能专业化；营销垂直化、有序化，通过营销规划，实现被动营销向主动营销转变；绩效考核要挂钩，逐步过渡到事业部经营，做到有效风险控制，合理配置资源。一、要强化公司业务部门、个人金融部门的市场营销职能，适度分离其授信风险

21、管理职能。笔者认为公司部、个金部通俗的讲，应该是银行业务营销作战的一线指挥地，他们的主要作用一方面从销售职能讲，他们的主要功能是分析市场，找到商行业务主要进攻方向，带领全行营销人员占领市场。另一方面从营销管理职能讲他应该是主动设计、调整银行的营销产品以满足客户的需要，占领预期市场份额。第三他还应该是管理、考核、培训、引进、激励、优选淘汰营销业务人员的主要部门。让这样一个业务性质定位明显的部门既要求他做好业务拓展又要求他控制、管理风险，必然会出现无法兼顾平衡好价值取向和利益取向、道德取向的问题。在理论上矛盾，现实中很难操作，不易把握好度。因此笔者认为应该将其授信业务、中间业务风险管理职能分离给风

22、险管理部门。有利于上述两部门专业的做好市场营销，实现专业化经营。二、要借鉴专业银行的经验做法，将支行信贷主管、会计主管的个人利益与支行利益完全分离，真正实行主管会计、信贷主管委派制。会计主管、信贷主管直接对总行财务会计部、风险部负责，由总行选派、考核。以全面控制财务会计核算业务、授信业务的风险。三、要减轻支行行长的管理职能，弱化支行副行长、行长助理的管理职能，强化支行各层级负责人的市场营销职能。首先给予支行副职的业务含量收入提升空间，强化其营销职能。建议对支行副职实行双线考核。一方面考核其直接业务拓展成绩，并相应给予一定绩效；另一方面考核其带领团队的业绩，并适当从团队业绩中提成。这样使支行副职

23、有明确的政绩评考依据，便于在量上直观考核。其次由市行统一制定各支行的各项业务含量政策。在对各支行评级的基础上，使同一级别的支行含量收入能够统一。并借助科技信息平台由总行统一审核发放每名支行干部员工的绩效收入，避免人为的主观考核因素，影响考核的客观、公正、科学。同时减少支行的管理成本。四、要进行全行授信业务风险管理的流程调整。实现贷款五级分类与信用评级的分开评定；综合授信与单笔授信业务的分离操作；在总行设立2-3名独立信贷审批执行官，分片管理审批全行的授信业务。其工资收入列入独立序列考核，与业务发展指标相分离，人员由贷审会直接选派和任命，直接对贷审会负责。五、要独立设置客户服务中心，将它定位成业

24、务部门单独考核。主要是通过电脑收集各支行客户的详细资料，并逐一对这些客户进行二次开发以及深度开发，并制定详细的业务考核办法；做好全行客户的业务回访工作；做好客户投诉处理、业务咨询工作。六、要优化现有的柜面操作系统平台，要增加对优质客户的详细信息收集，分类。为深度开发优质的个人客户，为建立优质的、忠诚的个人客户群体奠定基础。七、要在条件成熟的前提下，逐步加大流程银行建设力度，更加彻底的进行流程再造。逐步取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用;总行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人，由总行直接考核薪酬。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的支行办

25、理业务，可以极大地方便客户;对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这可规避支行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。八、在条件成熟的前提下，构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式。前台直接面向市场和客户，打造公司业务和个私业务两大业务板块的营销体系，并分别成立业务发展委员会，协调资源分配及业务推动进程，按照管理流程设计产品部门，实行专业化营销。建立各业务线营销服务的全流程管理，实行工厂化的信贷管理模式。最终是要形成独立核算的事业部模式，独立成本核算、财务考量。九、更加深入的进行流程再造，不仅仅是对业务层进行再造，还要进行员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造等。业务流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高；需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念，转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统金字塔型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使银行的组织形式向扁平化、精益化的方向发展；需要改变旧的企业文化来适应新的流程，不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍。十、要抓住信息系统升级改造的机遇，