施工企业财务成本管理中的主要问题及对策_工程管理

1、施工企业财务成本管理中的主要问题及对策 笔者结合多年来担当国内外大型工程项目财务成本管理工作的经受，总结了目前施工企业财务成本管理中存在的主要问题，并提出了切实可行的解决对策。根据经济学对市场结构的划分，建筑领域属于充分竞争的市场，行业利润率较低，建筑合同成本占工程造价的80%以上。特殊是近年来，施工企业间竞争已由产品质量竞争过渡到价格竞争，致使招投标的价格越来越低，企业为了生存和进展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，导致企业经济效益下滑，严峻危及施工企业的生存和进展。在这种状况下，施工企业必需加强成本核算，增加财务管理，从而提高企业经济效益。目前，施工企业大部分的

2、项目成本管理都实行粗放型的管理模式，建筑合同成本掌握方面存在着许多不足。因此，改进建筑合同成本核算和财务管理日益受到施工企业的普遍重视。一、施工企业财务成本管理中存在的主要问题(一)各部门目标不全都一般的施工企业，项目部只管接工，并完成上交资金指标，这样就造成项目组视完成上交资金数为硬指标，成本节省为软指标，对降低成本缺乏动力，难以将项目合同成本管理工作摆在主要位置。财务部进行成本核算，能发觉成本的变化和利润的凹凸，但对项目部鞭长莫及。这样，项目部一接到工程，就忙于做购材料、买设备、选队伍等开工前的预备活动，疏于项目成本的前期策划，不能准时制定项目目标成本，并把合同成本管理责任落实到人。合同成

3、本管理唱不了主角，其结果是风风火火投标，高兴奋兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理常常简洁地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购和点验、发放工作。从表面上看来，这样做分工明确、职责清楚，各司其职，实际上谁也没有担当成本管理责任。(二)轻视资金时间价值建筑工程项

4、目一般工程量大、建筑周期长、造价高，工程建筑款一般由托付方根据合同商定的付款比例和时间分期支付给建筑方。由于托付方一般在工程项目达到肯定建筑阶段验收合格后，支付相应阶段的进度建筑款，建筑期间的部分建筑款待工程验收合格后一次付清，因此建筑方往往需要贷款垫付部分工程建筑资金。一般状况下，项目的成本指的是直接成本，包括如材料费、人工费、机械设备的损耗等，而从财务管理角度而言，企业向银行借款垫付的工程款所产生的利息费用是作为期间财务费用直接计入当期损益的，而且最近国家多次调高利率，使企业的利息负担加重。这样算起来，可能某项目盈利了，但施工企业是亏损的。另外，一个施工企业往往有几个项目在同时运行，不同的

5、项目托付方支付工程款的时间是不同的，企业财务部门没有将资金统一管理综合利用，一部分项目的资金有临时的结余，而另一部分项目需要的资金在向银行借款，这样也造成了资金的铺张，多产生了利息费用。所以，不同的付款方式、不同的时间付款会产生不同的资金时间价值，导致不同的财务费用和工程建筑成本，从而影响企业的收益。(三)建筑合同的责任成本不明确，不利于奖惩机制的运行在有些工地，常常会发觉这样的状况，材料堆放散乱，没有准时清点，变质锈蚀严峻，有效利用率低;在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领;机械设备管理不到位，设备的使用、修理、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素养参差不齐，操作人员不能执

6、证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不是个人的问题。由于不能要求每个人都以企业为家，具有高尚的道德标准，这只能归于管理不到位，责任不明确。这种岗位责权利不相对应，干多干少一个样，干好干坏一个样，只支配工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严峻挫伤有关人员的乐观性，而且会给今后的成本管理工作带来不行估量的损失。(四)不能有效地利用计算机信息系统有些施工企业没有使用计算机进行相应的数据处理与信息管理，干完活后成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的准时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能准时精确地发觉成本管理中所存在的问题及缘由，难以对症下药，并实行有效措施降

7、低成本，使效益大量流失。有些企业虽然实现 了计算机信息化管理，但是没有有效利用，没有利用计算机技术实现各部门资源共享、信息共享，财会、选购、营销、人事、物资管理等子系统分割，没有形成有机联系的财务成本管理信息系统。二、解决施工企业财务成本管理的对策(一)全员参加，共同制定和执行合同目标项目部门的相关人员对企业的费用支出很熟识，知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够掌握，哪些成本不能掌握，他们能找到成本掌握的最佳途径和方法。财务部门的人员能依据会计资料中成本核算的数据，发觉成本掌握的结果有没有脱离目标成本，能够对结果进行分析，得出降低成本的途径。因此，项目部门、财会部门和其他各部门之间，

8、要互通成本掌握信息，沟通成本掌握阅历，企业上下级之间要相互支持、相互协作，形成纵横交叉的成本掌握网络，才能达到成本掌握的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，应克服那种只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，人人都应有成本掌握的责任和义务。(二)进行资金集中管理，降低资金使用成本在项目的施工过程中，虽然项目部具有相应项目资金的安排权，但企业具有资金的协调平衡权，可以削减所属单位在银行的开户数，将资金高度集中使用。虽然说对某个项目要专款专用，但施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡公司可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲

9、置，也不会因某个项目的资金没有到位，而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了公司资金管理力度，而且大大削减了资金的沉淀，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本。施工需强调资金使用的方案性，项目使用资金，需上报资金使用方案，公司按其使用的资金额度协调平衡，这样财务部可以提前筹集和安排资金，以降低向银行借款的资金成本。因此，施工企业需对资金时间价值进行猜测、分析，从而在制定工程预算或进行合同谈判时尽可能地争取有利的付款方式，使建筑工程项目取得好的效益。(三)制定目标成本，分解责任成本，严格考核，有效奖惩对于项目的成本管理，实际上是一个全过程的管理。第一步，做好成本预算。进行市场调查，了解当地劳

10、务、材料价格;收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算。其次步，编制成本方案。采纳因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分降落实到部门、班组及个人，明确责任，奖惩挂钩，防止成本掌握人人有责而人人不管。依据施工技术组织措施和拟定的增产节省措施，分析影响成本的因素。第三步，加强成本核算。分清成本核算对象，按工程项目进行材料费、人工费、机械使用费的成本归集。第四步，开展成本分析。将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的缘由，一方面用于考核和奖惩，一方面在以后的工程中进行改正或推广。第五步，严格考核，实施奖惩。依据成本分析的结果和给部门职工下达的任务书进行考核，奖惩是对考核

11、结果的利用，是巩固成本掌握的有效方式。马上兑现的奖惩可以很好地引导相关人员去争取精彩地工作，实现预期目标。详细应用时，要留意以下细节。在施工消耗过程中，对材料实施掌握时，可以采纳限额领料制度。生产、供应和财务部门要仔细、科学地重新完善和制定限额领用方法，科学地确定限额领料的依据，在“限”和“额”两个字上做文章。对工程现场未用完的材料要有人负责准时清理，回收入库。限额领料的依据应以施工蓝图结合现场施工实际状况为基础，由生产、供应、经营、财务等部门共同制定限额标准。凡是超出定额用料，必需查明缘由，追究责任，低于定额用料，则可以提取肯定比例的嘉奖。加强对机械设备的日常性管理工作，平常编制好机械设备运

12、转、修理、保养方案，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，削减大修理费用的支出。对机械配件、工具用具、低值易耗品等，建立领用卡片及以旧换新制度。(四)引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理财务管理可以资金的形式触及到企业经营管理的方方面面，这是其他部门达不到的。实现计算机系统信息化管理不能只单纯实现成本管理信息化，同时还要确保公司的人力资源、材料选购、客户关系、工程建设、库存管理等模块也要实现计算机系统信息化管理。这样才能做到由点到面，逐步拓展，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互牵制。这样一来，使财务成本管理做到事前成本猜测，事中成本掌握，事后成本分析，确保工作效率提高，增加企业利润。假如不建立各部门有机联系的计算机信息系统，财务成本管理体系中的会计人员就不能准时、精确地进行产品成本的归集 和财务会计核算，就不能真