项目进度管理也要懂得软技巧_工程管理

1、项目进度管理也要懂得软技巧 进度是IT项目管理的重要目标。进度的加快，依靠于正确的思想和方法。甘特图和网络图等作为进度管理的硬技巧，受到普遍关注。但是，直接影响IT项目进度的还有很多软技巧，其中的三个重要因素是：进度要与IT项目范围、成本、质量、选购的协调;把握正确的需求调研方法;缩短团队的组建与磨合时间。 由于制定进度方案的工具，主要是甘特图和网络图(包括CPM/PERT，即关键路径法/方案评审技术)，所以许多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而忽视了影响项目进度的其它软技巧，如项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等。树立综合协调的观念从本质上讲，项目管理是从全局动身，以项目整体利益

2、最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。首先，IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，假如项目进度很紧，或者进度拖延特别严峻，就可以考虑与客户争论，是否能够将范围进行收缩。假如客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。同样的，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工

3、作能够并行完成或者加班完成。假如项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目选购管理与进度管理的协调内容之一。明显，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。把握正确的需求调研方法许多项目组一提到需求调研，就立刻想到与用户访谈。在项目一开头，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。项目管理者联盟文章一般来讲，项目实施方不肯定非常了解用户的业务术语，这一点在IT项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽视。只好开头其次次调研，回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可

4、能会重复两、三遍。在这种状况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间相应拉长，客户的信任感和协作程度也渐渐降低。正确的方法应当首先请用户供应能反映用户业务的相关资料和书籍，开头文献调研。在阅读文献的过程中，就能够搞清晰对方的一些基本业务术语，并且对用户的业务流程有一个初步熟悉。项目管理者联盟文章其次，假如需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不简单理解的术语和业务环节，树立一种感性熟悉。第三，在此基础上，依据文献调查和实地考察中发觉的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会由于项目组提到的问题很专业、有针对性

5、，从而产生较强的信任感。有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开头项目设计。事实上，有些IT项目比较敏感，由于访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会根据“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。正确的方法应当是在访谈后，连续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。最终，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个详细的用户或部门对于自己的业务特别清晰，而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清晰。这时，肯定要请用户单位的高层业务主管，作一个全面的业务报告，这个报告应当是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全

6、貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。把握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富有，从而缩短进度。缩短团队组建与磨合时间任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经受五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，肯定要清晰，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的 正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。为使项目团队

7、组建阶段的时间缩短，项目经理肯定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目胜利的美妙前景，以及胜利所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度方案的标准和限制。项目经理要公开争论项目团队的组成、选择团队成员的缘由、他们的互补力量和特地学问，以及每个人为帮助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励信息激励，团队意识就会加快形成。为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导全部成员参加到IT项目方案的制定、规章制度的制定和任务的安排中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参加对成员来讲就构成一项重要的激励参加激励，团队成员就会更加

8、简单接受团队的规章制度以及安排到的工作，团队意识就能得到进一步强化。项目团队的五个进展阶段组建阶段(又叫形成阶段)：项目组成员从各个方面抽调而来，每个人在这一阶段都有很多疑问：我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担忧他们在项目中的角色，是否会与他们的个人爱好及职业进展相全都。这一阶段项目成员的心情特点包括感动、盼望、怀疑、着急和迟疑。磨合阶段(又叫震荡阶段)：项目成员开头运用技能着手执行安排到的任务，开头缓慢推动工作。现实或许会与个人当时的设想不全都。例如，任务比估计的更繁重或更困难，成本或进度方案的限制可能比估计的更紧急。成员们越来越

9、不满足项目经理的指导或命令。在工作过程中，每个成员依据其他成员的状况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立心情。正规阶段(又叫规范阶段)：经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队渐渐接受了现有的工作环境，项目规程得以改进和规范化。掌握及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人，团队的分散力开头形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。表现阶段(又叫实干阶段)：这时，项目团队乐观工作，急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信念十足。项目团队能开放、坦诚、准时地进行沟通。团队相互依靠度高，他们常常合作，并尽力相互关心。团队能感觉到高度授权，假如消失技术难题，就由适当的成员