成本管理制度建立方案

1、精选优质文档-倾情为你奉上成本管理建立方案-张*针对招聘要求，对应聘中提出的工作职责作如下：一、负责计划安排和组织实施公司成本管理工作； 该部分工作应首先建立成本管理机构，公司设置成本管理机构，分公司设置成本管理小组，并要求由分公司班子负责，项目部设定成本实施小组，具体执行成本工作实施。其次建立成本管理的相关制度。二、负责建立健全公司成本管理制度、流程，并负责监督、实施； 1、建立成本管理制度，首先遵照集团的相关管理文件和建设工程项目管理规范。在规范中明确项目经理责任制作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的基本依据。其次参照外部的先进管理思路，比如中建总经济师鲁贵卿提出的观点，建筑工程企

2、业管理应以项目管理为基石，项目管理应以成本管理为基石，以成本工程管控为项目管理的主线。其提出的项目管理方圆图理论也非常值得借鉴。 2、在成本管理制度中，要坚持项目经理责任制、项目组织策划制、项目过程管控制、项目结果考评制；。要执行价本分离制度、要做好四项策划：现场策划、商务策划、施工策划和资金策划，策划要上报，要经审批后实施，要有用，要在用。 现场策划：解决平面布置、交通运输、临时搭建标准等。 施工策划：解决施工组织、人员配置、设备配置、工艺工序选择、物资材料选择、分供方选择、 具体的工期质量安全环保的目标和实施措施。 商务策划：重点解决开源增效方向与措施、成本管理责任与措施、商务风险管控责任

3、与措施。 资金策划：重点解决实现项目正现金流量管理和负现金流量时应对方案的合理性。 对策划的要求：1、有用，策划要对指导项目运营的及时性、针对性和实用性。四个策划之间要相互结合、互为支撑，工程技术与商务经济人员在编制和使用过程中要联合动作。要有用在用。2、项目层是策划条件变化时的第一感知者，条件变化时要及时调整。3、成本增大、收益缩小时对相关控制目标措施也要进行调整，并经过相应的审批流程。 前两个策划在现场应该都有，但是要和商务、成本部门衔接，注重工期质量安全环保效益，达到最优化。 3、 集团成本管理规定中明确：工程项目开工后1个月内，同项目经理部签订工程项目管理责任书，原则上不允许采取包干上

4、交方式。因此，对工程成本管理，要坚持价本分离制度。在合同签订后，对项目成本进行再测算，测算时要做到公正公平，在项目情况动态变化时可以根据实际情况调整。根据测算的成本，作为对项目考核的目标成本，中间的差额作为企业的经营效益。要求从以下几个方面对项目成本的测算：编制施工预算，填列工料分析表。根据工料分析表明确每一种材料的降低率，人工费的开支限额。根据现场策划编制临时设施的支出成本计划。根据施工策划编制机械租赁费、租赁费成本计划。根据施工计划编制管理人员工资津贴补贴开支计划。根据资金策划编制项目资金使用需求，编制资金成本计划。根据工期、人员配置等，编制费用计划。在成本管理制度中，应包括合约交底制，1

5、、落实两级主合同交底制度，企业对项目经理班子的主合同交底及项目经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求；2、项目经理在所有的分包合同签订之后及时对项目相关人员进行交底；3、企业编制项目策划（包含工期、质量、安全环保职业健康、），项目部据此编制前面四个策划。对合约交底应当形成文本，企业进行审批，要在规定时限进行 4、在成本管理制度中应明确对项目资金管理形式，收支两条线或者以收定支，项目在公司结算中心建立独立的账户，每次回款之后按上缴比例（或一定比例）转到分公司账户中，余额留在项目部账户中，分公司不得调配。分公司为项目支出或代垫的费用由项目账户转入分公司账户。项目在资金使用时应按公司的规定流程办理手

6、续。 5、 项目成本管理流程及实施，按集团的和公司相关文件执行，同时利用项目管理系统进行。（1）、价本分离：A、根据合同价明确经营利润，根据结算价确认结算利润。B、确定项目责任成本。根据责任成本确定目标成本。C、制定项目上交比例。D、制定大宗材料的成本降低率。E、制定费用开支限额。（2）对材料分包费用、机械租赁费的控制。编制成本预算，分析材料人工机械分包成本各项费用。 其中材料成本的控制：1、做好施工预算，做好预算总量控制；2、工长算量、提计划、内业技术审核，对工长考核。3、工长、劳务参与收料。4、大宗材料集中采购，招标议标制度。5、对材料采用限量领用，避免工人因因感官觉得材料多而浪费。对易损

7、耗的材料由劳务参与收料，按定额消耗加损耗向班组或劳务公司考核。 人工费：1、做好量的计算，不要超量。2、做好报价招标，增加选择范围。3、日常注意考勤管理，避免日后争议。4、做好技术交底，避免工人因为我方工作人员交底不清楚造成返工或质量达不到要求，影响工人的收入，从而影响项目成本。 机械费、周材费：做好施工组织策划，按策划执行，有非我方原因延误工期时做好签证。 做好资金预算:1、根据成本预算确定人材机分包各项消耗量，做好消耗预算总量。2、根据施工进度计划确定各项消耗的时间点。3、根据人员现场策划施工策划做好费用预算。4、根据甲方付款情况和材料消耗量、合同约定编制资金流量预算。5、根据进度计划编制

8、在收款节点前的工作内容。6、根据完成量工作内容编制各项消耗阶段预算。7、根据人材机分包消耗预算和合同编制阶段资金使用预算。8、根据实际收到的工程款扣除上交后和税金后，预留部分机动资金。将资金使用预算调整为资金支付计划。 各相关工作本阶段完成后进入下一个循环。三、组织实施项目成本阶段分析及竣工后项目成本对比分析工作； 1、要求各项目制定成本分析制度，每个月或者更短时间组织成本分析，各成本内容负责人总结本人负责的部分的成本情况，找问题提措施，努力让项目成本更可控。分公司及公司成本部门不定期参与项目部的成本分析会。 2、项目部成本相关的数据都必须进入项目管理系统，预算成本及目标成本在项目管理系统中形

9、成以后，同时根据每个月完成量做好当月的工料分析，对于当月异常的成本费用能够及时发现，项目部及分公司可以及时提出措施，纠正偏差。 3、为保证项目管理系统数据真实，将会同财务部门、资金结算中心共同参与项目成本管理。财务部门要求所有入账的资料都必须经过项目成本管理系统打印的单据，材料、分包、机械租赁、工资、费用、税金、利息、职工报销等，这样将会全面统计到项目成本。四、参与拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算等成本审核工作； 成本部对分公司的各项目成本数指标据进行统计分析，汇总各项目的各项经济指标。审核预决算主要参考各项经济指标。对合理指标偏差较大的项目的预决算要求报送人提出理由，采信后酌情处理。

10、如果包含预算部门，该部分工作由预算部门负责完成，如果没有包含则可以建议改由预算部门完成。五、主持部门日常工作，确定部门工作目标，编制部门工作计划并组织实施； 1、对已经进入项目管理系统的工程项目在成本收入数据上要求完善； 2、对新开工工程要求编制成本预算比例100%，同时要求落实每项成本责任人。 3、对分公司费用进行预算管理，每个月报计划，所开支费用进入项目管理系统录入。 4、取得公司各业务职能部门的支持，执行全面成本管理。六、负责部门的日常业务培训工作，不断提高部门人员的业务水平； 1、在集团内有成本管理做在我们公司前面的单位，主动向他们交流学习，组织人员学习他们的管理流程，管理方式。 2、在集团外有