酒店人力资源管理咨询报告【咨询管理企业战略经典资料】

1、【最新资料,Word版可自由编辑！】*酒店人力资源治理咨询报告2021年11月5日至18日,*同学对*酒店人力资源管理体系进行了词善诊麻调杳析了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨相结合的形式,以人本治理和战略人力资源治理的根本理论和方法为指导,对调查资料进行了较为系统的分析,并形成了此咨询报告.对企业的了解需要一个熟悉和再熟悉的过程,由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题,望予以指正.现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见,报告如下.第一局部咨询过程与所依据的理论一、调查的根本方法与过程1、根本方法：文件资料收集根据咨询的需求,查阅和讨论了*酒店

2、“企业文化、战略规划纲要、人力资源规那么、工作体系、授权限制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康平安体系、员工关系治理等253份文件资料,从制度根底上对*酒店进一步了解.深度访谈：在文件资料调查的根底上,为进一步扩大调查面,掌握真实情况,对*酒店高层治理2人,人力资源负责人1人,人事经理1人,培训经理1人,部门总监级治理人员4人,基层治理人员10人,不同部门的基层员工20人等,不同层次员工进行了深度面谈,覆盖了各部门、各层级,分布较均匀,年龄分布和职务分布也根本符合目前的人员现状.从而可认为本次

3、访谈具有代表性.内部研讨：针对*酒店战略规划、治理模式、部门与职位设计,招聘甄选,教育培训,薪酬与福利,绩效治理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析.行业研究：根据政府官方网站的资料,了解*本地区的酒店行业的根本情况.*地区截止2021年已有各类住宿设施1953家,星级酒店137家.五星级18家,四星级久家.2021年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右,市场供给将大幅扩容.*本地区国际品牌如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等根本占据主导地位.行业竞争剧烈,同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局.2、咨询根本过程科学分工、共同协作、分头面谈、收集资料、集中讨论.小组共6

4、人,1人负责协调,1人负责查阅收集资料,4人负责访谈及调查.与访谈对象单独面谈,采用“半结构化方法,根据预先准备的访谈内容提问,追问的问题可以依据访谈者的回答自己设问,并做好记录,就有关问题与小组成员进行交流,并提出访谈中需要注意的事项.逐步筛选,确定目的在分头面谈和交流的过程中,对一些普遍同感的问题进行讨论,了解原因,解决思路,并进行验证或纠正.对一些有争议的问题,与酒店相关人员讨论,收集新的信息这样,逐步筛选,确定目标,深入研究,对熟悉存在很大差异的继续调查、求证,或得出一致性意见,或作为争议性问题保存.内部讨论,统一意见如果发现的问题及对问题的分析不能获得酒店方所认同,也难以取得预期效果

5、.因此小组成员对提出的问题以及产生该问题的原因分析,与治理层进行了交流,进一步修正咨询意见.二、咨询依据的理论在咨询中采用的主要理论是人本治理理论及战略人力资源治理理论.具体说,坚持以人为本,将人视为企业的“资产这一理论为核心,围绕酒店的文化背景、理念、价值观、战略目标、人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效治理、员工职业健康、员工关系治理等全过程全方面进行考量,既考虑酒店的目标实现,又考虑员工的成长.第二局部*酒店背景一、组织简介*酒店坐落于*,是致力于为全球商务顾客提供尊贵效劳的五星级绿色商务酒店.*.二、产品介绍*酒店以“舒适、健康、平安、环保的商务产品和效劳形成区别于其他酒店的市场竞

6、争优势.以客房经营为核心业务,餐饮宴会和物业经营为主要业务,及其配套功能效劳,通过自营与合作方联合经营的方式为顾客提供酒店效劳.五星级客房数量297间套,四星级客房数量237间套,会议设施面积2400平方米,中餐厅1间、全日自助餐厅2间.*酒店在运营治理上,以“卓越绩效模式为框架,从领导战略筹划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识治理、以员工为本、以运营为关注焦点、结果等七方面构建了TCSf理系统,执行“全面顾客满意的经营效劳理念,不断提升组织水平及战略目标.三、荣誉局部*酒店历经获得如下荣誉及称号第三局部咨询目的*酒店作为本地区的一家知名品牌,面对国际酒店品牌占据主导地位的未来,如何提升组织的

7、竞争优势如何提升快速应变水平如何提升绩效水平如何提升人力资源治理水平及员工的效能我们从战略人力资源治理的角度和视野提供发现和解决方案.一是全面发现可能存在的人力资源治理问题.二是提供适宜的解决建议.三是协助提供解决人力资源治理问题的方法和技能.第四局部审计现状与存在问题一、企业文化1、现状：*酒店从一开始就构筑了以远景、使命和价值观为核心的企业文化,聚集着一批认同该文化的专业精英治理团队及员工队伍,为员工、顾客、股东、合作方以及社会不断创造价值.酒店从制度、宣传和鼓励机制三个方面,由上至下、由内而外地深化价值观、开展方向和目标.人力资源部与酒店治理层共同致力于其企业文化的传播与培育.从员工手册

8、、宣传栏、OA平台、办公场所、会议、培训等不同形式均得以表达.在招聘员工时积极甄选价值观认同或相近者加盟.围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益,战略目标以KPI的形式分解至各个部门.治理人员实施绩效问责制,基层员工实行绩效面谈机制,从制度上保证过程的实施,指标的测量和评估.建设以“4A关系沟通体系为根底的沟通环境,并充分考虑到在沟通过程中可能产生的各种阻碍因素,通过设计双向的沟通渠道和对效果的检测,保证了沟通的准确性和有效性.4A沟通渠道员工部门、团队Archires健全完善员工意见档案部门、团队活动记录Asking时刻保持董事长等高层公开/信箱/电子邮箱、人力

9、资源建议箱、员工餐厅及宿舍建议箱、员工座谈会、离职约见面谈、绩效面谈文件传递、每日晨会、部门交流会、协调会、经营分析会.Acttivity定期举办绩效面谈、高层接待日、员工满意度调查、工作例会、专题研讨会、员工刊物治理讨论会、效劳改良会Attention充分表达员工申诉制度、员工论坛、生日会、员工关系治理户外拓展活动、体育活动、文化娱乐活动优秀员工评选、季度效劳明星评选、员工进修等鼓励机制,为酒店树立价值观典范提供了有效的物质支持.通过塑造守法诚信的企业形象和持续增长的财务业绩增强员工、合作伙伴对酒店价值观的认同感.远景2、不断为顾客创造价值,促进社会可持续开展评估系统存在间蹲高素质的员工团队

10、、缔造国际化的绿色商务酒店典范也文化的培育与宣传方式不够难富未形成企业文化传播效果的我专熟邛可专身1、酒店喇硼堀越业绩现芯续优化业务流程全面激发组织活力求顾客满意和忠诚.我们以稳定的财务表现,建立股东、员工、合作伙伴及社会的信心.我们视与顾客的每一次接触为价值创造的时机,建立充分授权机制和快速反响机制,倡导勇于承当责任的职业精神,提升组织效率.以精诚合作的专业团队,营造学习创新的职业环境,让员工在成长中享受快乐.*酒店自2003年开始以每三年期为一战略阶段,制定了“2003年一2021年、“2021年一2021年、“2021年一2021年的战略规划.能够依据战略规划治理系统地以远景、价值观,识

11、别内外部环境、盘点自身的优、劣势及成功的关键因素,确定战略时期的战略思想及战略目标,制定了实施的方案及反响审计机制.并将战略目标分解到具体的经营治理中,建立了以KPI考核来牵引战略目标的实现.*酒店的“战略委员会每年度通过“战略研讨峰会进行战略评审、战略制定调查和战略规划.周期运营战略战略展开20032021全面顾客满思TCSfr系建立、健全与完善；卓越绩效模式由入、整合与深化200A2021最正确顾客价值体验全员、全过程效劳解决方案20212021顾客价值“新体验产品升级效劳创新围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益,战略以KPI的形式分解到各个部门.2、存在问

12、题：业务部门的工作策略未完全或系统地匹配战略目标,部门的业务方案对战略的实施支撑不够.员工个人KPI体系中的指标设计还存在不能完全与战略目标形成相辅相成的内在联系,不够完全将每位员工的本职工作目标牵引到组织的战略目标上来.三、人力资源规划一组织机构：1、现状人力资源治理有着清楚和完善的系统,构建了具有战略人力资源的规划.组织机构.向：运用扁平化实现组织机构的均计,简化沟通环节,提升效率.以“顾客价值新体验为核曲组织的治理体系,增大治理幅/远t度,缩短了治理链条,并通过内部信息化知识治理平台,提升管理团队的知识和水平,有效提升组织的响应效率.横向：建立了针对业务工程的跨部门、跨职能工作团队,促进

13、组织内部的合作,灵活适应业务开展的需要,如TCS/J、组、营销团队、培训团队、平安委员会、工程小组、OHSA国、组等.团队导向贯穿在酒店日常活动的始终,也是企业文化的重要组成局部.岗位董事长一总经理一副总经理部门总监A级一B级fC级SUP级员工.关键岗位四十余个.2、存在阅题：f由于市场竞争环境的不断变化及组织中个别阻碍因素的存在,组织机构仍有扁平化的空间,应将把“弱化阻碍因素的误导作为持续改良组织沟通环境的重点.个别岗位存在因人设岗,这可能是酒店过去用人历史因素所致.二工作体系1、现状：*酒店根据“顾客价值新体验的战略,以“全面顾客满意为核心,构建了员工的工作体系及工作标准,充分设计了工作中

14、的程序与流程,建立了员工授权机制与制度,全面建立了TCS治理体系文件.学习整合治理大纲2统存在问题:ISO9001&9004决策治理手册P&PT市场竞争需幽前创新需要,耳变化,工作1权机1、现状：工件来HSAWW或完善制.酒店星级标.准授权评估：体强2舍面顾客战略的如,海趣居一俩息进.的TCS体质量治理手册营销治理手册盘点检索不同层级的授权需求,以完行需求评估和授权决策.善快速反我栅蜘印标进授权建立：酒店系统地从效劳、营销等不同环节而楠骥皱湖谦立起了权限,并以文件形式给予固定,使授权更第效劳治理手册前厅效劳手册授权培训：通过对员工授权使用培训,提升员工的自主判断水平,以提升日常工作中快速反响水

15、平.授权完善：酒店每年依据顾客意见及市场竞争需要进行一次授权盘点,学习标杆,持续完善.2、存在问题：个别员工主动使用授权和用于承当责任的意识不强,使用权限拘谨,致使某些方面使顾客意见不能快速果断处理而引发顾客的不满情绪,使得快速反响水平受阻.四员工招聘1、现状：建立了详细的招聘规划流程,和每个环节的工作指导文件.围绕战略对各岗位人员所需具备的水平、素质、性格等进行分析,由此制定了详细的岗位说明书,并根据战略调整与开展及效劳设计需要,不断对岗位说明书进行评估和修正.招聘采用“性格一特征招聘法这一高度预示性的工具,确定每一岗位的候选人的水平是否符合该岗位的工作要求.招聘需求评估：针对部门提出的招聘

16、申请,结合阶段性业务量分析,对照年度人力本钱预算,评估是否实施招牌并确定招聘形式内部调剂或岗位轮换方案或外招方案.招聘渠道多元化：采用内部、岗位轮换、劳动市场招聘、院校招聘、中介机构推荐、行业网站、QQ微博、微信面试：具有较详细的面试层级及面试测量评价指标.甄选定岗：具有快速审批流程,能很好地压缩甄选周期时间.2、存在问题：面试测试,主要方式是经验型较多,面试者的技巧缺乏.面试环境有待改善.五员工流失限制1、现状：*酒店员工流失率限制以内.将员工流失率纳入各部门及人力资源部的绩效考核目标KPI中,并进一步将岗位人员配置率纳入人力资源部的绩效考核KPI中.促进各部门和各级治理人员增强员工关系治理

17、.离职访谈：酒店在每一位员工离职时都进行针对层级设计,由不同层级进行的离职访谈,并针对离职原因进行分析,研讨改良对策.2、存在问题：部门对员工关系治理及培训有不到位现象,导致1-6个月内员工流失率偏局.由于劳动力市场竞争剧烈,员工筛选面临挑战,个别员工技能或工作压力因素导致流失率.六员工培训1、现状：培训机制：*酒店从培训的“需求评估、设定目标与方法、实施培训、培训评估四个维度制定了培训规划纲要,有完善培训体系及制度程序,设立了三级内部培训师体制,通过年度培训需求调查和分析,制定酒店和部门层面的年度培训方案,通过每季度有效检查和反响培训成效,并将成效列入部门KPI考核指标.对在职的员工、新招聘

18、者、学校实习生、中高层治理者均有年度培训工程、培训方案.培训方式：内部培训师培训、部门内部技能培训、外请专家、外出培训、网络学校培训等.培训设施：2个专用培训教室及多个内部使用会议室供员工培训.员工宿舍有英语学习场所以及各类培训教材和培训电脑、投影等设备.培训师资：有专职外教、内部培训师团队、外部专家、学校.培训投入：有专项培训费用预算,预算比约占酒店上年度收入2%2、存在问题：培训结果的评估方法比拟单一.部门对培训的重视程度表现出不够重视或认为是人力资源部的事.七薪酬与福利1、现状：员工薪酬与福利的制定和调整过程,涵盖了对法律法规要求、市场供求、竞争对手、员工岗位替代程度和强度及关键岗位等情

19、况的识别,流程清楚薪酬结构,一岗多薪,适应于员工水平的对应.薪酬制度确定每一年度总体调薪原那么为“两个低于率坚持工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度,坚持实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度.2、存在问题：由于企业体制所限,薪酬水平不能够全部到达或接近市场标准,特别是高层薪酬,局部岗位薪酬竞争力不强.受物价及最低工作标准刚性调整等因素影响,近几年薪酬调整幅度逐渐加大,使企业人力本钱在本钱费用中所占比率上升过快.八绩效治理绩效治理系统是通过方案、实施、评估、应用四个环节不断循环的治理过程,从而实现员工和组织绩效的共同提升1、现状：*酒店绩效治理以战略为导向,涵盖各个成效区域和经营治

20、理各个环节的动态、综合测量体系,包括了高层领导绩效、战略开展绩效、过程绩效和员工绩效四个不同层面的绩效治理重点,运用平衡计分卡BSC的方法均衡实现各个相关方的需求和利益.绩效指标贯穿于酒店日常运作的各个领域和层级,组织的战略和经营治理决策均是基于各级组织绩效指标和外竞争对手、行业先进及标杆绩效指标测量的结果进行的.:识别方法：测量活动；:分析活动：战略目标在BSC四个成效区层层展开,各部门按“目标一方法一指标循环分解各级KPI,在选择KPI的过程中分析KPI风险和测量的本钱因素相觉翁畲考虑酒店现有诵源和水平的恰邮、的口再檄准摘性.BSCyyr绩效分析:原因境分析远景、使命-价值观叶调.改名整厂

21、:改：绩效评审：通过日常绩效分析、半年度评审分析、年度评审分析、对各级绩效达成情况进行分析,查找现实和潜在的绩效差异,从中识别改良时机.绩效反响：采用“绩效面谈与各部门及员工绩效现状与绩效目标的差异及形成原因、改良方案、改良拟达成目标、开展时机进行沟通交流,共同完成绩效改良,到达酒店的目标要求.2、存在问题：员工KPI指标选择和设计与部门目标及酒店战略目标内在互动关联性不够.数据信息收集受社会信息、企业经营公开性和数据信息公布准确的局限.绩效面谈的准备度、全面性需增强.九员工契合度治理1、现状：员工工作环境：酒店导入ISO1400/及OSSAS1800职业健康平安管理体系运作模式,系统识别工作

22、环境中的危害工程和危险级别,对各个工作环节可能产生的危险进行预防限制.员工体检：除对每位员工入职体检外,每年还安排多种专项体检妇检、职业病易发岗位员工体检、治理人员体检等,同时人力资源部形成员工健康档案,给员工和顾客营造了平安、卫生的环境.对工作场所的紧急状态和危险情况建立了应急准备,并以制度形式确定其预案.同时对员工进行平安方面培训,使员工保持随时应对各种突发情况.按时发放员工工资及福利,从未出现拖欠现象.装修员工宿舍,提供冷气、洗衣等设备,提升员工居住环境.建立多形式的沟通渠道,如4A沟通体系,通过企业网站、座谈会、邮箱、信箱等渠道,对员工的意见进行及时反响.员工满意度：每季度和年度系统地

23、进行员工满意度调查,通过PDCA不断改良.调查以网络隐名问卷式形式进行,采用目标调查法和描述调查法相结合,覆盖全体员工,回收率达95犯上.人力资源部也使用多种其他方法全面了解员工权益、满意度和积极性.并将员工满意度以KPI形式纳入部门及人力资源部的考核中.员工申诉：建立了部门层面、人力资源部、酒店工会及高层的申诉机制,员工随时可对工作、生活、食宿、企业开展等向各个层级申诉,并得到反响.2、存在问题受限于酒店现有资源,对局部员工意见的落实改良不够及时；同时也存在意见反响及时性不够的问题.第五局部优化建议*酒店根据“卓越绩效模式构建了酒店的TCS治理体系,依据“卓越绩效模式一以员工为本为指引和战略

24、人力资源治理理论,建立了酒店人力资源治理系统,通过现场审计,*酒店人力资源治理的成熟度和适宜性较高,但治理是一门艺术,是因变化而持续改进的.同时,也发现人力资源治理在某些环节仍存在一些改良和提升的时机.产一一一一一一一.一一.;卓越绩效一以员工为本:一、企业文化：1、充分利用酒店占30%fc右的老员工对企业文化的言传身教,筛选效劳案例,开展情景培训,让新员工更能理解文化的精神,使“全面顾客满意理念深植于效劳环节和员工中.2、编制“企业文化手册包含工作案例,图文并茂形式丰富让员工的价值观与之保持一致性.3、设计企业文化传播的KPI纳入绩效考核体系中.二、战略规划1、战略展开：以酒店高层牵头,成立

25、“战略小组,依据酒店战略及战略目标,对各业务部门进行业务战略展开,选择关键绩效指标KPI牵引业务战略目标实现.2、员工个人KPI:以部门负责人牵头成立部门级“战略小组,依据部门业务战略及修凝理SWT及目标治理法mb.对各级岗位员工的KP照T整合和海化,使员工KPI更具有测量性,增强与酒店战略目标的关联性.三、人力资源规划一组织机构：1、以高层治理者牵头组织各部门根据业务及市场变化梳理组织架构,实现岗位与业务的匹配,进一步扁平优化,裁减个别或充裕岗位,将酒店的战略意图以组织架构形式给予保证,提升组织的快速反响水平.2、岗位与员工匹配遵循步骤：设定生产标准如生产需求评价表、人工比拟表确定预计销售总

26、量及客流量确定所要求的员工数量确定总工时估计劳动支出固定人力本钱可变人力本钱二工作体系：成立“工作体系改良组指导各部门、各岗位的工作分析、工作设计及工作标准修订；完善工作的程序与流程.工作体系分析图人力资源计三授权机制:针对效劳中的案例培训员工对授权的理解,江员丁能主司适宜使用权限,提升顾客满意度.招聘甄选四员工招聘：1、需求预测任务责任定岗由于酒店丘业爱脚I血训新生劳动力供给缺乏、认可结构可化、粮策鬃响、其他彳下亚竞争等,碑店面临那忸无而测出是刚叩屈中题.工行曲好看邨需进行“单势f而个比拟好的明讯指J一分析步骤：明确与员鼻血前4手一一根据历史疝录对昆厮因差谕员r标之曲的燮蚪可员工关系管素指标

27、入伍率.1认往几年的入住率数字和同期的员工人数.画出入住率趋势图一入住率连成曲线,一职业健康在算M涉线,预测趋势是取往年入住率的平均值,调整率是线硼幄娜口平均值预1那么线的中1直.彳计算酒店的员工配置率同往年的传图预研年所需员工歉血血仙特殊事件,根据可能影每个部门萍应出遗工需求预测,最后整个酒店预测需求量入住率与舞环需求关系样第5100旅阑客房年份员*人数息负工配置率信息处向什么人收集信工作岗位描199760%900员工/客房199861%824客房199964%1024客房一200065%943客房200165%975客房一入愉!WOIWffl/,A/八1/,)-、|；/)|_X、此/,群图

28、+1万八1土至十巧口客房销量贝_L入缴力幼生J芋1997606009001.5员工/客房199861610824员工/客房1999646401024员工/客房200065650943员工/客房200165650975员工/客房200265650975贝-L/各历二-1J预测值Lr,200365650975员工/客房200465650975员工/客房岗位接替图厨师长助理厨师长甲乙糕点师甲内部供给：进行员工技冷餐师甲2、供给预测助理糕点师甲能清查点,况.晋升、辞退助理冷餐师甲乙煮食师甲乙可提升编码需要相当的培训需要一些培训现在可以提升了解助理煮食师r甲乙内部员工情及退休.更换接替图标分析.如：客房

29、效劳员更换样表估计内部员工岗位供给类别：客房效劳员补充员工来源数量编制人员流失数量调动r325辞职:6提升2开除2新招聘5降职1退休0调动4提升2总计10总计15编制人数25补充+10缺少5流失-15总计203、建立员工、基层治理者、部门治理者及高层等不同层级和不同业务岗位员工面试方案,减少经验式面试.4、建立环境舒适的面试室,充分发挥员工面试的特点.五员工流失限制1、分析离职原因,在招聘甄选时尽量给与预防.2、重点要降低入职后16个月内员工流失率.3、人力资源部首先要对各部门负责人进行员工治理培训及技巧、工作沟通方式培训,充分发挥部门对员工的人文关心,是限制员工流失率的关键因素之一.4、增强

30、新生员工的业务、人际、个人水平、释压、情绪限制等培训.5、进一步改善员工宿舍的生活环境、福利、工作条件、职业提升和开展、治理、工资等问题.6、新生人才培养：员工流失分析工作满意度低劳动力市场情况低失业率不喜欢这个工作工作负担太大,感到紧张现在更多的企业认可经营治理人才需要基于自立培养.发现、留住与选拔新生一代人才的思路：一早期介入提供更多的实习时机.在实习中选择对岗位有兴趣的人.前置进入学校教育、职业练习、互动了解.一重视主动人才关注有主动精神、愿意担当、积极沟通问题、分享工作经验的人.一任务中出人才在特定环境中赋予压力任务,容许其水平与实际任务要求间的差距,适度授予权力与资源,用有经验的治理者给予指导减少差距损失.一沟通中出人才对新生一代的社会阅历、人情世故、职场技能等,要用充分、经常、趣味、丰富的方式加以练习与传授.对待任务分派要进行必要与足够的意义讲解.对待工作中出