阿米巴经营读书笔记

1、阿米巴经营读书笔记阿米巴经营读书笔记创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的?创造高收益的阿米巴模式?,本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结,讲述阿米巴经营的五大目标：1、实现全员参与的经营：书中指由阿米巴经营,就是以各个阿米巴经营单位为核心,让其自行制定各自的方案,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标.通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营.自山南酒厂推行阿米巴3个月以来,各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴,员工参与度也在逐步提升.2、以核算作为衡量员工奉献的重要指标,培养员工的目标意识：实现全员参与需要精细的核算作为支撑,否那

2、么就无法将员工的奉献进行显性化；同时也不利于经营意识的培养.我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面,而污水站核算方式未能将效益核算至个人主要受目前污水量不稳定,导致无法将效益核算至个人,同时将阿米巴业绩进行公布,通过一系列“正刺激,逐步提升员工的经营目标意识.3、实行高度透明的经营：阿米巴经营需要及时把前线的数字反应给现场,让现场经营单位根据数据业绩作由判断,采取改良举措.这也给阿米巴经营模式的透明度提由了要求,必须及时把数字反应给现场.如果等到一切无法挽回的时候,再把数据反应给现场并追究现场阿米巴经营单位的责任,会严重打击该组织的积极性.因此,必须建立一种能够及时把数据反应给生产现场的机

3、制.结合我厂目前现状,从看板治理做起,公布每个班组每天生产数据,及时发现生产中的问题,从而进行改善.4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同的目标,即要求从厂内中高层到各阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来.通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织.全体成员为了组织的开展而齐心协力地参与经营,在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦.我厂目前从领导到基层治理人员均积极参与阿米巴推行,已具备组织整合的条件,后期将需要进一步营造经营成员间的关系.5、培养领导人：“阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织.

4、根据需要把组织划分成假设干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才；同时下放经营权也是一种精神鼓励的方式.结合我厂现状,目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放,需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等.阿米巴经营模式是将领导力培养、现场治理和企业文化这三大企业治理的问题集中在一起,并予以解决的经营模式.而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具,我认为本质共通之处就是通过持续改善,使得公司的收益最大化.阿米巴经营读书笔记在没有读这本书之前,一直认为?阿米巴经营?是一本讲柔性组织变革的书,一本讲大公司如何进行精细化运作的书,但是读完这本书后,事实远非我想的那

5、样简单.阿米巴经营确实是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营治理系统.但不仅仅只是如此,如果光有这种方法,仍然无法真正实现阿米巴经营.其实在第一遍读这本书的时候,我心中一直有一个疑问,这种划分组织的方法真的得可靠吗？组织间的冲突如何解决？所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗？但读第二遍的时候,我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心一一它的哲学根底：作为人,何谓正确?虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学根底的重要性.由于这种哲学根底是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原那么,由于企业的开展,最终是靠人充分地发挥自己的

6、聪明才干来推动企业的开展.而企业开展中遇到的各种问题,往往都是由于人引起的,最终问题的解决也是靠人.而解决人的问题,关键在人心.稻盛和夫本人也认为“率领一个集团,归根到底,只能依靠人心.稻盛和夫在京瓷公司的开展过程中,确立了“阿米巴经营的经营手法,根底就是坚实的经营哲学和精致的分局部核算治理.他从创立京瓷公司开始,就感觉到,为了企业长期的开展,需要确立正确的“经营哲学,并让全体员工共有这种哲学.因此阿米巴经营是以经营哲学为根底,是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营治理体系.阿米巴经营的目的有以下三项：第一个目的：确立与市场直接桂钩的分局部核算制度.第二个目的：培养具有经营者意识的人

7、才.第三个目的：实现全员参与的经营.而这些目的的最终指向是让每一位员工都是主角,实现市场动态的及时反映,让每一个员工都清楚公司的经营状态,通过经营理念共有、信息共有,提升员工的经营者意识,让员工在工作中感觉到工作的价值,体验成就感.那么如何实现上述目的？就是通过创立阿米巴组织,将企业划分为小集体,明确其职能,以便迅速应对市场的变化而在这个过程中,就需要经营的哲学和单位时间的核算制度来实现.阿米巴组织的创立组织是企业经营的根底,而创立组织是企业经营的根本.组织也并非分得越小越好,创立阿米巴需三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算,必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这种收入所花费的

8、支由.第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴,它必须是能够独立完成一项业务单位的.第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针.满足三个条件,就可以让一个阿米巴独立运营.那么将组织划分,一旦确定了阿米巴之后,是不是就算万事大吉了呢？当然不是,阿米巴经营的特长就是面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化,柔性地灵活地改变阿米巴组织,迅速做由应对,作为经营者和各级领导要时刻注意检查组织是否与环境相匹配,并做由相应调整.单位时间的核算制度在阿米巴经营中,应该如何治理收支核算呢？主要是采用现场可以活用的治理会计手法一一单位时间的核算制度.而单位时间核算制度的根底就是“

9、销售最大化、费用最小化这一原理.这一原理看似简单,确实是提升利润的重要手段.一般人会认为销售增加,费用也会相应增加.但事实未必如此,只要开动脑筋想尽方法钻研创新,就可以不增加经费,甚至可能更少.那么如何实现呢？那就需要全体员工来实践,让全体员工了解如何增加销售？如何减少经费？为此就需要有简单的、通俗易懂的核算治理方法.而传统的会计核算方法,恐怕只有专业的、具有会计知识的人,才能看懂.而单位时间核算制度,通过计算“单位时间来进行会计计算,各个阿米巴就可以清楚地熟悉到自己每个小时做由的实践附加值,并把这种熟悉反映到经营活动中去.这种核算制度治理的着眼点不是放在阿米巴长无法限制的劳务费上,而是放在提

10、升生产效率的时间上.并且每个阿米巴小单位以每天为单位治理收支核算,有利于快速做由经营判断.这种强化时间意识,通过不断创新来提升工作效率,能够最大化激活企业的活力,让企业具有非同一般的竞争力.经营的哲学由于阿米巴经营采用内部竞争的机制,经营领导人要对照社会常识,公平地设定阿米巴之间的卖价.但即使如此,各阿米巴之间有时候由于利害对立而发生争吵.所谓的阿米巴经营,就是要以哲学为根底,正确解决部门间利害对立的问题,从而同时追求个体和整体的利益.也就是说,阿米巴经营只有以哲学为根底,才能克服部门间的利害对立,正常地发挥它的功能.领导者这时需要成为公正的裁判防止采取以“自我为中央的行动,努力掌握用于律己的、高层次的哲学,绝不能懈怠.同时作为领导人的经营者需要具备严格自律的伦理观,这些所谓的伦理观,并不是高深的哲学,而是“不撒谎、不骗人,要正直等教