ERP项目实施过程中的风险管理

1、ERP项目实施过程中的风险管理ERP，是针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理，集成一体化的企业管理软件，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。 目前，越来越多的企业已经开头关注ERP，并期望通过ERP项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力，但ERP的实施及应用过程中存在着很大的风险，防范和掌握风险成为企业成功实施ERP的一个关键。但在实际工作中只有20%的企业实施ERP项目成功，甚至有的企业还因ERP项目的实施而破产倒闭，说明ERP项目实施会给企业带来很大的运营风险。 一、ERP项目实施和应用的风险 据统计，大约70%的ER

2、P项目实施未能达到预定目标：资金支出比预算平均高出78%;时间支出比估计多。实施和应用ERP的详细风险包括： 第一，ERP软件产品风险。目前，我国市场上的ERP系统可分为由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统两大类。国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，与国外ERP软件产品差距较大。国外的ERP软件对企业需求的满意程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现较突出，但对企业内部管理基础和数据基础要求高，实施难度大。另外，国内企业的管理机制和人员素养与国外企业也有较大差别，许多企业从国外购买的ERP软件不能直接应用于实际，进而造成部分资金铺张。 第二，市场环境风险。ERP是伴

3、随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正值竞争和无序竞争大量存在。许多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段。猎取外部信息的能力还比较差。而建立保障ERP实施顺当进行的良好的营销市场体系这一复杂、浩大的工程不可能在短时间内完成。 第三，管理观念转变的风险。ERP的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就实现了企业的信息化。目前，某些企业ERP的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与安排，若没有管理

4、人员特殊是领导层的支持，实施人员无权调整业务流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。 第四，人员风险。在实际的ERP项目中，基本都是由技术人才主导，管理人员往往不能很好地领悟和把握信息技术。而ERP系统的实施需要既懂经营管理，又懂信息技术的高素养复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才特别紧缺，在很大程度上制约了企业ERP实施的质量和速度。 第五，资金风险。许多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP的资金也就更少。ERP实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但ERP应用

5、会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资金要求越来越多。 二、ERP项目实施和应用过程中的风险掌握 第一，实施ERP应当专心执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽视了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚决不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开头，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。 第二，ERP的成功实施离不开人的作用。即ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员亲密

6、协作，而不仅仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程，假如企业高层不能清醒地熟悉实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的预备：其次，业务部门要积极参与。许多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的铺张。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受

7、，而且项目的决策周期通常很长。 第三，选择合适的软件及供应商。企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统特别浩大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的，并考虑到IT人员的高流淌性和系统的高依靠性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件，并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员协作软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应根据最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。 第四，企业实施ERP时，应与咨询方亲密合作

8、。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户供应管理改进的建议和技术支持。企业只有把ERP项目真正值作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。 第五，充分的数据预备。没有精确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开头，就重视数据预备工作，是避免实施风险的重要因素。数据预备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是特别必要的。 第六，广泛的教育和培训。使用ERP系统将在很大程度上转变员工现有的操作方式或流程，假如在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。 ERP是信息时代的