ERP咨询失败的根源(DOC2页)

1、ERP咨询失败的根源大连海事大学计算机科学与技术学院MIS专业教授中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任委员中国电机工程学会电力信息化专业委员会委员-高复先新的业务流程新”到什么程度，要从企业的实际由发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实际；将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组(BPR)应该与信息资源规划(IRP)融为一体。许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作-信息资源规划。在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询

2、公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们困惑不解。我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施，分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是，在销售业务流程重组还没完成的情况下，就由ERP软件供应商来实施供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）系统，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由

3、软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。实践表明，这样做咨询，ERP很难成功，即便有成功，也是局部性的。其关键性的原因就是:一、管理咨询与软件商的服务相脱节；二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。其实，这些原因都不是不可以克服的。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质（不能迁就落后的陈规旧习），又不要一步跨得太高而脱离实际（使大多数管理人员很难适应）；其次，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系

4、统的功能模型和数据模型上来，在建立数据模型时，充分采用全企业统一的信息资源管理基础标准（特别是数据元素标准和信息分类编码标准），从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。从企业信息化的咨询服务需求来说，管理咨询与信息技术咨询本应该是相互连接的。但是，许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作-信息资源规划（IRP）。只有这样，才能整合提升企业已有的信息系统，引进、定制或联合开发新的信息系统并开展电子商务，使企业内各部门之间，企业与客户、业务伙

5、伴和供应商之间的数据流畅通，信息共享，实现系统集成。当然，为了做好IRP，保证企业信息化的效率、投入产出比，有两点还需要特别强调：第一点，进行业务流程的重组，必须有企业的中高层业务人员参与（其中经过培训的业务代表是稳定的参加者），最好能请业务领域专家参与；还必须有科学的、工程化的方法（包括必要的软件工具的使用，简单地填调查表作用不大），这样不仅能设计出新的、可行的业务流程，而且还能与后续的软件实现工作紧密联系起来。第二点，企业信息化与管理素质的提升是互相促进、共同发展、循序渐进的，不能一步到位地达到理想的先进水平”，管理模式的改革更需要经过认真充分的论证，分步实施。我们之所以强调通过信息资源规

6、划建立计算机化的规划文档（即信息资源元库IRR），就是要建立动态的、活化的、可以随着企业信息化的发展需要而不断优化完善的总体方案，这样才能使企业掌握信息化的主动权。说企业信息化建设是“一把手工程”，是强调企业高层领导要重视信息化工作和参与信息化工作。特别是在信息资源规划阶段，有充分理由要求企业高层领导参加。首先，信息是企业的重要资源，对如何发挥信息资源作用的规划工作，高层领导当然要亲自掌握。其次，信息资源规划要涉及企业长远发展的目标策略、组织机构的调整和业务流程的重组，而只有高层领导才能决定这些重大事情。还有重要的一点，企业高层领导重视并参与信息资源规划工作，会有力地带动企业信息化建设队伍的成长。因为企业信息化的许多问题是出在“用户不成熟”上：企业自己抓不住信息化的方向和重点，讲不清需求，不能主动地、有效地应对信息技术市场。要解决