自考高级财务管理整理超全面100分

1、第一章1.企业价值：企业价值就是企业能够值多少钱或者能卖多少钱。财务内涵有总体价值、债务价值、权益价值2.企业价值的特征：a企业拥有或控制的全部资源的价值总和 b取决于其潜在的未来获利能力 c体现了时间价值和风险价值 d企业价值是市场评价结果 e企业价值极富动态性3.企业价值的主要形式：账面价值、内涵价值、市场价值、清算价值、重置价值账面价值：采用账面价值对企业进行评价是指以会计的历史成本原则为计量依据，按照权责发生制的要求来确认企业价值。内涵价值：是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值市场价值：是指企业出售所能够取得的价格。清算价值：企业由于破产清算或其他原因，要求在一定期限内将

2、企业或资产变现，在企业清算日预期出售资产可收回的快速变现金额，即为该企业的清算价值。重置价值：重置价值是指在市场上重新建立与之相同规模、技术水平、生产能力的企业需要花费的成本。4.企业价值的表达形式：1市场定价：企业价值=股票市场价值+债券市场价值 2投资定价：企业价值=现有项目投资价值+新项目投资价值 3现金流量定价5.企业价值估计：是指通过对企业的未来财务状况及资产价值的分析，简言之，就是对持续经营的企业的价值进行估算和计量。6.企业价值估计的基本步骤（程序）1进行估价分析的基础工作2绩效预测3选择估计方法4实施评估5结果检验与解释7.企业估价方法：账面价值法（资产账面净值法、账面收益法、

3、未来收益现值法、经济利润模式）现金流量折现法（折现现金流量模型、固定增长型、分阶段增长型、生命周期模型）市场价值法（资本资产定价模型、托宾的Q模型）期权定价模型8.企业价值型管理模式的主要特征（区别于传统财务管理的特征）1以未来价值为核心2更关注企业的现金流量管理3人的价值实现是价值性管理的实质内涵4以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念5以价值为基础的财务决策是企业实行价值性管理的前提6企业价值性管理是整体性、综合性的管理，实现相关者利益最大化9.实现价值性财务管理的途径：1坚持企业价值最大化的财务目标，制定价值最大化战略2企业从价值驱动因素的角度，确定价值化指标，将

4、战略化为长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标、主营目标与金融目标等。3制定基于价值目标的行动或预算，以确定在未来一段期间为实现这些指标将要采取的步骤，将价值思维落实到每个行动4价值性会计系统是价值化管理的载体，会计再造势在必行5确立价值化绩效测度和奖励制度，以根据指标来监测绩效，并鼓励雇员实现其目标第二章战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制与评价的一个动态管理过程。战略管理系统：小型企业所采用的战略管理大多是“企业家式战略管理系统模式”。大型企业集团组织，战略决策

5、者主要有公司最高管理当局（总经理等）、事业部长和职能部门经理组成，这种战略决策模式被称之为“计划性模式”。中型企业组织一般采用“适应性模式”其战略决策者一般由管理总部、子公司经理人员组成。战略管理结构：公司级战略、事业部级战略、职能级战略战略管理特征：1全局性 2高层管理导向性3长期性4资源综合性战略管理过程分析：1战略分析 2战略选择与评价 3战略实施与控制企业经营战略与财务战略的关系（企业财务战略特征）1支持性。经营必须理财，只有经营才谈得上理财，理财活动不能脱离经营活动而独立存在，公司战略的基本作用表现为它对经营战略的全面支持。2互逆性。由于公司所有者总是期望公司在风险一定情况下保持经济

6、的持续增长和收益的提高，因此财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。3动态性。财务战略必须保持动态的调整，一般认为战略立足于长期计划，从而具有超前性，但是战略是环境分析的结果，环境变动是经常性的，因此战略的作用在于以变制变。4全员性。财务战略的全员性，意味着财务战略管理以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理投资战略：是有关投资方向确定与投资组合，投资决策标准，投资所有资本筹集，资本预算，并购行动与管理等一系列的方略筹资战略：筹资总量的确定、资本结构的决策，筹资方式的选择决策，对子公司的筹资管理政策等一系列内容企业财务战略的类型：按企

7、业生命周期分：初创期或幼稚期的财务战略、成长的财务战略、成熟期的财务战略和衰退期的财务战略按财务管理对象分类:企业筹资战略，企业投资战略，企业分配战略。按企业经营能力大小分类：扩张型财务战略、防御性财务战略、稳固发展性财务战略财务战略制定的依据有哪些：1资本市场与财务战略。资本市场为公司财务战略的制定与实施提供了前提。没有以资本市场为依托，财务战略的制定与实施都将非常困难。2管理者风险态度与财务战略3公司治理结构与财务战略4企业管理文化与财务战略财务战略决策与财务战略实施的相互关系1财务战略实施过程要比原计划需要更多的时间2出现未料的意外事项3财务组织与财务高层管理者间缺乏有效地协调4对具体从

8、事财务管理的人员的能力估计不足5对实施财务战略所需的关键任务与活动缺乏明确的说明6财务信息系统不完善而导致监控不足7财务部门经理没有足够的能力来引导员工初创期财务战略制定1权益资本型的筹资战略2一体化的投资战略3无股利政策初创期财务战略的实施1全方位落实财务战略意图2制定财务战略实施计划3财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。企业发展期稳固发展财务战略的制定1相对稳健型的筹资战略2适度分权的投资战略发展期财务战略的实施1合理测定公司发展速度2主动谋取市场机会3充分规划投资项目4积

9、极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务5当企业步入健康发展期时，为扩大公司规模，可采用各种灵活的方式来扩大其自身规模企业成熟期的财务战略制定1激进的筹资战略2灵活多样的投资战略3扎实的成本管理战略4高股利支付率的分配战略成熟期财务战略的实施1从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励2规范制度，控制风险企业再生期财务战略制定：1财务资源集中配置战略2高负债率筹资战略3高支付率的分配战略再生期财务战略的实施1强化企业财务的再集权，从制度上保证战略的实施2改善与加强现金流量的管理3全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题第三章A财务预算管理 是利用

10、预算这一主线对企业内部各部门，各种资源进行规划，控制与考评，以期提高管理效益的一种模式或管理机制。B 财务预算管理特征：综合性、机制性和战略性A预算管理组织 是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员A预算委员会 负责预算管理的组织，协调工作A预算监控机构B预算管理组织构建原则 高效、适度、系统、权威有力、清晰、经济、B预算管理各类组织设计 预算管理委员会、 预算编制机构、 预算监控机构、预算协调机构、预算反馈组织、B预算执行组织设立原则 1权责明确，权责相当 2目标一致3责任可控B预算执行组织的生存原理 1企业组织构造及特征2作业分析3预算责任网络的构建A预算调控A预算考评B

11、预算管理循环 1预算编制2预算执行3预算调控4预算考评预算编制的原则：目标性原则，全面性原则，人本原则预算编制程序，自下而上式，自上而下式，上下结合式预算编制的基本方法：1固定预算（预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算）2弹性预算（是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算）3零基预算（即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详细的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法）4滚动预算（将预算期始终保持在一个固定期间、连续进行预算编制的方法）预算执行：预算执行是指将预算责任落实到具体的执行单

12、位或个人，并按规划进行执行。预算调控需解决的问题：1预算信息反馈系统的建立。包括预算执行核算系统和定期报告制度两大方面2确定合适的内部结算价格与内部结算方式。又分为以成本为依据的内部结算价格、以市价为依据的内部结算价格、内部结算方式的选择。3内部仲裁制度的设计。预算考评：对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价预算考评的基本步骤：收集资料、比较实际与目标，确定差异，分析并处理差异预算考评的基本原则:可控性原则，风险收益对等原则，分级考评原则，目标一致性原则B产品开发期的特征B资本预算为重点的要求：1积极进行投资概算2利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究3项目投资总额预算及时付现总额预

13、算4融资预算5利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理6对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。B市场增长期的特征B销售预算为重点的要求：1销售量与销售额预算2形成全面预算3全面预算的执行与调控B市场成熟期的特征B成本预算为重点的要求：1确定成本目标2分解目标成本3强化间接费用管理4建立责任会计系统B再生期的特征：大量应收账款收回，而未来经营方向和潜在投资项目决策还处于论证之中，因此大量的现金流量（正值）产生。B现金预算为重点的要求：强化现金流入量管理2强化对现金支出项目的预算B预算成本与预算效益分析要点预算成本是指为推进预算管理所花费的代价。预算效益是指由于推进预算管理而给企业带来

14、的管理效益。B预算管理的内部条件：企业领导班子建设；企业管理观念更新；基础管理工作建设和制度体系建设。第四章企业财务危机：企业的经济失败是指企业生产经营所产生的税后收入不足以弥补其生产成本，并使其投资其投资收益率低于资本成本，从而使企业处于亏损状态而走向失败。对企业出现的经济性失败，应设法进行挽救，挽救无效，则只能转入清算。企业财务预警的含义：就是通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应数据化管理方式，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐蔽的问题，以提早做好防范措施的财务分析报警系统。企业财务预警的分

15、类：按分析时利用指标或因素的多少，预警分析分为单变量预警分析和多变量预警分析。2按分析判断时采取的主要依据，可分为指标判断和因素判断。3按预警分析所采用的分析方法，分为定性分析和定量分析。4按照企业财务预警系统的构成内容不同，可以分为总体财务预警体系和分部门财务预警体系。财务预警系统的功能：检测功能、诊断功能、治疗功能、健身功能财务定性预警分析：1标准化调查法（通过专业人员、咨询公司、协会等，就企业可能遇到的问题加以详细调查与分析，形成报告文件供企业经营者使用的方法）2“四阶段症状”分析法（财务危机潜伏期，财务危机发作期，财务危机恶化其，财务危机实现期）3“三个月资金周转表”分析4流程图分析法

16、5管理评分法（第一类缺点与企业的管理结构存在的问题有关。第二类缺点是与会计信息、财务控制方面有关。第三类缺点是与企业经营方面有关的缺点）财务定量预警分析：单变模式、多变量模型单变模式1单变模式（是指运用单一变数，用个别财务比率来预测财务危机的模型）2“利息及票据贴现费用”判别分析法（以企业贷款利息、票据贴现费占其销售额的百分比来判断企业正常与否）3企业股市跟踪法多变量模型：企业安全率的计算、多元线性函数模式台湾的多元线性函数1爱德华阿尔曼的Z计分模型2日本开发银行的“利用经营指标进行企业风险评价的新尝试”3台湾的多元线性函数4大陆高培业、张道奎提出的企业失败判别模型5模糊综合评判法财务预警系统

17、的总体模式：1运用多变模式思路，建立企业的多元函数预警公式2运用单变模式的思路，计算企业的经营安全率3考察企业有无健全的内部稽核制度4非定量因素比财务指标有时对企业财务状况的显示更可靠、灵敏和有效财务预警系统的分部门模式：1财务部门2销售部门3生产部门4供应部门企业财务预警机制的组成：1预警分析的组织机制2建立财务预警的计算机辅助管理系统3财务信息收集、传递机制4财务风险分析机制5财务风险处理机制6财务风险责任机制第五章业绩评价 是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效益。业

18、绩评价与报表分析的关系 企业的业绩评价离不开对财务报表的分析，报表分析的结果构成了企业业绩评价的基础，是评价体系中的重要内容。区别：1行为主体有别。企业业绩评价一般由企业内部人员实施，是对企业一定时期经营、管理状况的总结与评价，服务于企业提高内部管理水平的需要。而报表分析则通常由企业外部的相关利益主体实施。2实施内容有别。企业业绩评价通过实施确定评价对象、设定评价指标、编制预算及业绩评价报告等一系列程序，最后得出评价结论，辅助管理者决策实际上构成一个相对完整的系统。而报表分析受其实施主体分散、目标各异、分析结果具有公共用品性质等客观条件限制，一般都是由不同的利益集团分别实施，其实是内容自然也是

19、各不相同而彼此分散的，难以形成完整的体系。3评价指标有别：企业业绩评价过程中不仅广泛利用报表数据以及很很多财务指标，还常常采用一些非财务指标作为辅助或补充评价指标。而报表分析一般局限于财务指标的计算、分析使用。企业业绩评价系统的构成要素：业绩评价目标（为管理者制定最有战略及实施战略提供的有用信息）业绩评价主体（股东与股东大会、董事与董事会、监视与监事会、经理层）业绩评价对象（一是团体单位，如企业或分支结构、职能部门。二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通职工）业绩评价指标（是针对评价对象的各个方面进行衡量）业绩评价标准（判断评价对象业绩优劣的基准，常用的有四种1公司的战略目标与预算标准2历史

20、标准3行业标准或竞争对手标准4经验标准5公司制度和文化标准）业绩评价报告（企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性的文件）业绩评价的功能：1激励与约束功能2项目再评估功能3资源再配置功能业绩评价的意义：单一业绩指标评价方法：1财务评价指标 2非财务评价指标3经济增加值和市场增加值财务评价指标：1盈利能力指标（利润、投资报酬率、剩余收益）2现金流量指标3其他业绩评价指标非财务评价指标：1市场占有率2产品质量与服务指标3生产率指标4人力资源指标部门营业利润经济增加值：年度税后营业利润减去公司资本成本总额的余额市场增加值：是指企业（投资项目）的未来经济增加值的现值之和多个业绩评价指标原理

21、：通过综合评价指标体系将财务指标和非财务指标相结合、市场化评价和内部化评价相结合、结果评价和过程评价相结合。均衡记分卡由哈佛大学的卡兰普和诺顿率先提出的，通过对财务、顾客、内部作业、创新和学习四个各有侧重又互相影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益，局部利益与整体利益的均衡。均衡记分卡的评价原理均衡计分卡的特点与意义：1将目标与战略具体化，加强了内部沟通2以顾客为尊，重视竞争优势的获取和保持3重视非财务业绩的计量，促进了结果考核和过程控制的结合4利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡，特别强调激励机制国有资本金消极评价规则评价组织和

22、对象评价内容与指标：基本指标、修正指标、评议指标评价方法与标准：1初步评价的计分方法2修正指标评价的计分方法3定性评价的计分方法4综合评价的计分方法评估报告与结果运用企业业绩评价机制业绩评价与法人治理结构：1股东作为所有者掌管着最终控制权，他们可以决定董事会的人选，但一旦授权董事会负责公司经营活动后，股东就不能随意干涉懂事会决策2董事会作为法人财产的代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，拥有支配公司法人财产的权利，并负责聘任及监督制约经理人员3公司经理受聘于董事会，主持公司日常经营业务，在董事会授权范围内进行决策。公司经理的经营绩效优劣，应受到董事会的监督和评价业绩评价制度的构建原则

23、1与企业战略一致2与内部的组织结构、管理模式和各单位的功能差异一致3评价单位责权利与评价指标一致4量化的财务指标与非量化指标的结合运用5目标一致性原则6充分考虑会计政策和内部转移价格的差异原则报酬制度：报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳计件工资：按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式，他由工作对象等级、劳动定额和计件单价组成，是计时工资的一种转化形式。报酬的内容：1工资2奖励3福利与津贴4股票期权激励方式制定企业报酬计划应该考虑的因素：1企业本身的性质2外部环境因素3经理市场形成情况4公司经营成果5经营着业绩6其他考虑因素（资

24、历，经验，潜力，人力资本权益）企业报酬制度的建立原则：1依法操作原则2公正性原则3客观性原则4激励性原则股票期权：公司经股东大会同意，授予一定对象可以在一段时间内，以一定价格购买定数量公司股票的选择权利，是一种基于经营结果的奖励形式，其目的是最大限度的调动管理者和员工的积极性。行权价格：期权受益人购买股份的价格股票期权的类型：1限制性股票期权2激励性股票期权3非法定的股票期权股票期权的功能：1能够在较大程度上规避传统报酬分配形式的不足。2股票期权弱化了企业内部委托代理矛盾，减低了代理成本3对公司业绩有巨大推动作用4有利于更好地吸引核心雇员病发挥其创造力股票期权的基本要素的设计：1收益人2股票来

25、源3股票期权的授予额度4期权的决策与管理机构5期权的赠与条件6认股期权的行权价7行权速度8期权有效期9行权时机股票期权的可能的负面作用：1容易导致经营者片面追求股价上升而产生短期行为2经营者的期权收益与企业业绩单一化联系3经营者和普通员工收入越来越悬殊，股票期权加大了管理企业的难度，激化了期权制度实施中所造成的各个利益层次的矛盾第六章资本经营：出资人（资本所有者）及其代理人为实现企业发展战略和资本增值最大化。通过资本扩张、调整或收缩等方式及其组合，实现企业的股权、实物资产或无形资产和其他各种资源的优化配置来提高资本经营效率、谋求竞争优势的产权经营行为资本经营的实质：1资本的直接运作，是企业控制

26、权的扩张、；收缩、重整2资本运作为先导的资产重组与优化配置3按照资本经营原则进行商品经营资本经营形式：1资本扩张形式（合并企业、企业上市募股、收购公司、收购股份、合资或联营组建子公司）2资本重整（股权置换，股权与资产置换，资产置换，股权的无偿划拨，公司股权托管和公司托管，企业改制）3资本收缩形式（资产出售或剥离，公司的分立，资产配负债剥离，股份回购）资本经营与商品经营的关系，区别：在经营者角色方面：商品经营与资本经营的主体虽都是企业经营者，但承担的角色不同，商品经营是由经营者运作的，资本经营由出资人机器代理人运作的2在经营对象方面：商品经营的对象是具体的商品或服务，其重心是商品生产、购销，在商

27、品经营中现有的物化资产是交换对象。资本经营的对象主要不是产品本身，而是价值化、证券化了的物化资本，或者说是法人资本或法人财产权。3在面向市场方面：商品经营者面向商品市场，资本经营着不仅面向商品市场，更重要的是资本、产权交易等市场4在经营目的方面：商品经营者在于产品销售利润，其资产状况可能是增值的，也可能是贬值的，着眼于产品结构的调整，资产经营着在于资本保值增值，着眼于产业结构调整，对企业实施战略性改组。5在经营方式方面：产品经营者经营方式是产品销售，资本经营者则是通过存量资产的流动与重组。联系：1商品经营是资本经营的基础，资本经营是商品经营的强大推动力，这个关系式企业家在市场经济的实践中的出来

28、的2资本经营并不排斥商品经营，也不代替商品经营3按照资本经营原则进行商品经营，就是指将资本经营原则引入企业经营机制之中。资本经营的财务主体：出资者。资本经营的财务目标：符合企业战略下竞争优势和资本收益最大化资本经营的融资方式与风险防范：融资方式：1现金支付2股票支付3债务支付，风险防范：1资产重组一定要符合企业发展战略的要求2应从财务的角度对资产重组方案进行充分的分析论证3在企业资本经营的过程中，引进投资中介机构的智力，充分发挥中介机构在资本经营中的作用。资本经营下的资金支付方式资本经营的风险防范原则兼并：一家企业以现金、证券或其他形式（如承担债务、利润返还等）投资购买取得其他企业的产权，使其

29、他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的投资行为收购：企业用现款、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权的投资行为收购与兼并的相似之处与区别：相似之处：1基本动因相似。都以企业产权为交易对象，都是企业资本经营的基本方式。区别：1在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在，而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让2兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债券、债务一同转移；而在收购中，收购其也是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险3兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经

30、营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和企业并购的类型：1按并购双反产品与产业的联系划分，可分为横向并购、纵向并购、混合并购2按并购的实现方式划分，可分为承担债务式、现金够买式、股份交易式。3按设计被并购企业的范围划分，分为整体并购和部分并购横向并购：并购方与被并购方处于同一行业、生产或经营同一产品，并购使资本在同一市场领域或部门集中时纵向并购：对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中护卫购买者和销售者的企业之间的并购混合并购：对处于不同产业领域、产品属于不同市场，且与其产业部门之

31、间不存在特别的生产技术联系的企业进行并购股份交易式并购：有两种情况1以股权换股权。这是指并购公司向目标公司的股东发行自己公司的股票，以换取目标公司的大部分或全部股票，达到控制目标公司的目的2以股权换资产。并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票，以换取目标公司的资产，并购公司在有选择的情况下承担目标公司的全部或部分责任整体并购：资产和产权的整体转让，是产权的权益体系或资产不可分割的并购方式横向并购的优势与劣势分析：优势：1横向并购谋求专业化经营，可以迅速提高企业的及其产品的社会声誉和知名度2横向并购的重要作用是减少同行竞争对手，提高本企业的财务实力和竞争地位3节省成本费用开支，增加盈利4实现购

32、并双方专场互补性，提高财务水平整合效果。缺点：1财务目标过于集中和暴露，财务风险较大，一旦市场需求发生突变，就会造成企业经营不稳定，甚至导致亏损，或者引发企业危机2在现实生活中横向购并、水平整合程度越高，规模经济效益不见得就越高纵向并购的有事与劣势分析：优势1原材料供应上的优势。从卖方的观点来说，销售商可采取代理关系或委托制造关系。2销售经营优势。纵向购并可以利用其他公司现有的销售网络来销售自己的产品。弊端1增加了经营风险。产品由采购变成资产，即使有些原因降低了产品的需求，公司也必须承担生产过程中的固定成本，使纵向购并必然增加了购并公司的固定成本，从而增加了公司的经营风险2财务弹性低。纵向整合

33、意味着一个公司的命运至少部分地由其内部的供应者及顾客竞争的能力来决定3激励降低。在联合体内部购买与销售产品是，企业不会像与外部商人做生意时那样激烈的讨价还价4“坏苹果“现象。如果上游企业或者下游企业是病态的，她的问题可以蔓延到其他健全部分，一个企业能感到压力，或者通过接受高成本、劣质量的产品或内部销售时的低价格等帮助困难企业。混合并购的优势与劣势分析：优势：1关联同心化混合购并。企业收购那些开发和生产与原有产品存在一定关联的产品的企业，企业采取关联混合购并，通过扩大与原有市场的相关市场，获得高协同效益和特殊知识技术经验的优势地位，可以加快企业的发展2多向性多样化混合购并。并购成本分析：1并购完

34、全成本2整合营运成本3并购退出成本4并购机会成本并购完全成本：并购行为本身所发生的直接成本和间接成本，间接成本包括债务成本交易成本更名成本整合营运成本：并购企业不仅应关注并购当时短期的完成成本，还应测算并购后为使被并购企业健康发展而需支付的长期营运成本并购机会成本：并购实际支付或发生的各种成本费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小并购过程的风险类型分析：1营运风险（并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。）2信息风险3融资风险（资金是否可以保证需要，融资方式是否适应并购动机，现金支付是否会影响企业正常的生产经营

35、，杠杆收购的偿债风险等）4反收购风险5体制风险并购对企业财务影响分析：并购对企业盈余的影响分析，并购对股票市场的影响分析上市公司收购：投资者以签约或者协议的方式向上市公司所有的股票持有人公开购买部分和全部股票，以取得上市公司控股权的法律行为要约收购：协议收购要约收购的程序协议收购的应该遵守的规定：1订立收购合同2报告与公告3保存股票与资金存放4依法更换股票5收购结束公告6收购完成股票买卖的限制现金收购与股票收购的无差别点股份制改组：将原国有企业、集体企业、私有企业经过分立和合并等方式对股权、资产和组织进行合理划分、重新组合与设置，改组为股份有限公司或有限责任公司，统称为企业的股份制改组股份制改

36、组的程序：1确定设立股份制企业2成立筹备机构3制定实施方案4清算合资与资产评估5申请报批6认购和募集股份7召开创立大会8登记注册股份制改组中的财务问题：1清产核算与产权界定问题2资产剥离问题3资产评估问题4债务安排问题5改组上市公司模拟会计报表编制与审计6制度创新问题股权交换：很多种解释1并购方以其自身的股票作为支付方式与目标公司的股东手中的股票相交换实现并购2公司向股东提供新的证券、权证或者选择权以换取股东手中拥有的公司证券、权证或选择权3在公司股份总数不变的前提下，同一公司同一股权不同股东之间股份的增减变化股权交换的种类：1用普通股交换公司债券2用普通股转换优先股3用优先股交换公司债券4用债券交换公司普通股5用优先股交换普通股6用新发债券换回发行在外的优先股7行权换股8持有同类股票的股东之间的股权交换。股权交换对股东和公司财务的影响：凡是通过换股增加了公司的杠杆效率，或者提高了未来收益，或使管理者对公司控制力加强，均会引起公司股价提高。这对股东是有利的。通过公司可以灵活地调整公司的资本结构国有股配售国有股配售的财务战略意义：1能有力推动所有制结构调整2能有力推进上市公司法人治理结构的完善国有股配售与国