过程管理-组织级绩效管理

1、组织级绩效管理成熟度5级的过程管理过程领域目标OPM的目标是积极管理组织绩效以满足商业目标引言组织绩效管理过程领域可使企业管理通过迭代分析所有的项目数据， 清楚的知道目前工作和目标的差距，还能做出改进以缩小差距。在这一过程域，改进的时间包括所有新增的和引进的过程还有技术改 进，还包括搭建项目环境。 改进”涉及到所有的改变组织过程的想法， 技术和为了更好的契合商业目标的工作以及相关质量和过程的工作 目标。过程域的商业目标可能包含下列几点：改进产品质量（比如功能性，质量属性）提高产量提高过程效率提高预算和日程的连贯性缩短循环时间更大的客户群以及更好的终端客户满意度缩短改变功能，增加新特性或是适应新

2、技术的发展或生产时间改进包括多种供应的供应链工作改进组织资源利用组织分析项目产品和过程工作数据以决定是否有能力达到预计目标 的质量和过程工作。先进的用于过程工作基线和过程工作模型的企业 绩效管理过程被用作分析的一部分。所以，分析和解决过程也可用于识别潜在的提升领域和具体的提升方案。组织区别和从组织自身和外部来源比如学术界，竞争情报主动征求不断的改进，并成功实施。改进的实现以及在质量和过程性能目标的影响取决于能否有效的识 另评估、实施、部署和改进组织的过程和技术。改进的实现有利影响也取决于在识别和评估可能的改进和包括创新 的识别在内的长期焦点的保持。在目标环境中，改进的建议得到评估和验证有效性。

3、基于这种评估， 改进优先选择部署新的或是正在进行的项目。部署按照部署计划执行,按统计学和其他定量技术决定在质量和过程目标的影响来分析性能 数据。这一改进过程不断优化基于质量和过程目标定期评审商业目标以确 保它们正确，并保证质量和过程目标的适当更新。组织过程焦点过程领域包括没有关于定量的确定提升，也没有期望结果。这一过程领域延续了组织过程焦点通过关注基于组织系列的过程 标准和技术以及他们期望的质量和过程性能的定量理解实践。这一过程域的具体实践应用与过程被量化的组织。使用这一过程域的具体实践可以增加其他情况的价值但结果可能不会对组织的质量和 过程性能目标提供同样的影响。相关过程域适用于原因分析和过

4、程域更多关于区别选择记过和采取行动的原因 以提高过程性能的决定。适用于决定分析和过程域更多依据已建立的标准选择分析关于可行 性分析的决定。适用于测量和分析过程域更多关于调整度量和分析活动和提供的测 量结果的信息。适用于组织过程焦点过程域的更多关于规划，实施，部署基于深入了 解目前组织过程和过程资产的强项和弱点的组织过程提升的信息。适用于组织过程性能域的更多个关于建立质量和过程性能目标以及 建立过程性能基线和模型的信息。适用于组织训练过程领域更多关于提供培训的信息。具体目标和实践总结SG1管理业务绩效SP 1.1保持商业目标SP 1.2分析过程绩效数据SP 1.3确定潜在的需要改进的地方SG2选

5、择改进SP 2.1引发的改进建议SP 2.2分析建议的改进SP 2.3验证改进SP 2.4选择和实施改进的部署SG3部署改进SP 3.1计划部署SP 3.2实施部署SP 3.3预计改进影响目标的具体实现SG 1管理业务绩效组织的经营效益利用统计和其他定量技术管理以了解过程性能的不足，并确定 过程改进的地方。组织绩效管理要求如下：保持组织的商业目标了解组织满足业务目标的能力持续改进实现业务目标的相关过程组织使用定义的过程性能基线以确定当前和预计的商业目标是否达至薦过程性能的不足是确定和分析以确定潜在的过程改进。适用于组织过程性能的过程域更多关于建立性能基线和模型的信息。当组织底稿过程绩效或经营策

6、略变化时，新的经营目标也识别了， 相关质量和过程绩效目标也被引出。具体目标2导出和分析改进建议，该建议说明了完成质量和过程绩效目标的不足。SP 1.1 维护经营目标经营目标要基于对经营策略和实际绩效结果的理解。过程绩效说明的组织绩效的数据用于评估经营目标是否实现， 是否连 接经营策略。 最高管理层修订了经营目标的优先级后， 质量和维护过 程绩效目标可能就产生了，或者需要维护和重新交流。工作产品事例1. 修订了的业务目标2. 修订了的质量与过程性能目标3. 高层管理人员对修订了的业务目标以及质量与过程性能目标的批准4. 所有修订了的目标的沟通子实践1. 定期评价业务目标，以确保其与业务战略协调一

7、致。高层管理人员负责了解市场、建立业务战略、以及建立业务目标。因为业务战略与组织级绩效会演化，所以业务目标应该定期评审，以确定 其是否应该更新。例如，过程性能数据表明某业务目标随着时间推移总是 持续得到满足的时候，或者相关业务战略已经改变的时候，该业务目标可 能应该舍弃。2. 将业务目标与实际过程性能结果相比较，以确保其现实性。业务目标可能设得太高以致不能激励实际的改进。使用过程性能基线有助 于平衡愿望与现实。如果过程性能基线不可用，那么可以在短时间内使用采样技术开发一个用 于比较的量化基础。3. 基于文档化的准则，例如赢得新业务、留住现有客户或者完成 其它关键业务战略的能力，为业务目标划分优

8、先级。4. 维护质量与过程性能目标，以处理业务目标的变更。业务目标以及质量与过程性能目标通常会随时间演化。随着现有目标达 成，其将受到监督以确保继续得到满足，同时新业务 目标以及相关质量 与过程性能目标得到识别并管理。参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立质量与 过程性能目标。5. 修订过程性能度量项，以便和质量与过程性能目标协调一致。参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立过程性 能度量项。SP 1.2 分析过程性能数据分析过程性能数据，以确定组织满足所识别业务目标的能力。“组织级过程性能”过程定义过程性能度量项，应用这些度量项产 生数据，分析这些数据以创建有助于理解组织当

9、前能力的过程性能 基线。将过程性能基线和质量与过程性能目标相比较有助于组织确 定其满足业务目标的能力。这些数据通常从项目级过程性能数据收 集，以使组织级分析成为可能。工作产品实例1. 当前能力与业务目标之间的对比分析2. 过程性能的不足3. 与满足业务目标相关的风险子实践1. 定期将质量与过程性能目标和当前过程性能基线相比较，以评 价组织满足其业务目标的能力。例如，如果周期时间是关键的业务需要，那么组织可能收集许多不同的周 期时间度量项。整体的周期时间绩效数据应该与业务目标相比较，以理解 期望绩效是否将满足业务目标。2. 识别不足实际过程性能不满足业务目标之处。3. 识别并分析与不满足业务目标

10、相关的风险。4. 报告过程表现和风险分析的结果以便于更好的领导。SP_1.3_识别改善的潜在区域确定改善可能有助于满足业务目标的潜在领域。潜在的需要改进的地方，通过积极的分析来确定区域，可以解决过程 性能不足。原因分析与解决的方法可用于诊断和解决根源。从这个活动的输出是用来评估和优先考虑潜在的改进，可以导致无论是渐进的或创新的建议作为特定目标2描述的改进。工作产品实例1. 潜在区域的改善子实践1. 识别潜在的改进领域的基于过程的性能不足的分析。性能不足，包括不符合生产率，循环时间，或客户满意度的目标。要考虑需要改进的地方的例子包括产品技术，工艺技术，人员和 员工发展，团队结构，供应商的选择和管

11、理，和其他组织的基础 设施。2. 文件为潜在改善的地方， 包括提述适用的业务目标和流程绩效数 据的理由。3. 解决潜在的改进领域相关文档预期成本和收益。4. 通信组作进一步评估，确定优先次序，并利用潜在的改进领域。SG 2改善选择改进主动识别，利用统计学和其他量化技术进行评估，并根据其满足质量和过 程性能目标的贡献选定进行部署。改进整个组织中部署从已在目标部署环境进行评估的有效性改 进的建议选定。这些改进建议是引起和来自全国各地的机构提交 解决特定目标1中确定的改进的领域。改善的建议评估基于以下几点：该组织目前的质量和过程性能的定量理解该组织的质量和过程性能目标的满意度估计成本及开发和部署可用

12、于部署的改善，资源，资金等方面的影响质量和部署改进而产生的工艺性能估计的好处SP_2.1 _征求改进建议征求和分类提出改善建议。这种做法的重点是引出提出改善建议，包括分类提出改善建议， 作为增量或创新。逐步改进一般起源与那些谁做的工作（即，用户的进程或技术）。渐进式改进可以简单和廉价的实现和部署。增量式改进建议进行了分析，但如果选择了，可能不需要严格的验证或试点。创新性的改进，如新 的或重新设计的过程比增量改进更多变革。创新性的改进往往产生于解决方案，以特定的性能问题或机会，以提高性能有系统的搜索。他们发现那些谁进行培训，并与特定的技术或 他们的工作是跟踪或直接有助于提高性能的成熟经验。创新可

13、以从外部通过积极监测其他组织使用或记载在文献研究的创新上找到。创新也可以通过内部看（例如，通过检查项目的经验教训） 发现。创新是由需要实现质量和过程性能目标，需要提高性能基准， 或者外部经营环境的启发。-渐进改善的例子包括以下内容：I:将项目添加到一个同行评审检查表。II!对供应商的技术审查和管理评审组合成一个单一的审查。II1引入事件的解决方法。I:代以新的组件。I'使次要更新的工具。I1创新改进通常包括增加或主要更新如下：I;计算机及相关硬件产品I:转型的支持工具I'新的或重新设计的工作流程I过程或生命周期模型ii接口标准I;可重用的组件I-管理技术和方法II质量改进技术和

14、方法i;开发技术和方法i_ _ _ _ _ _ _ _ _有些人建议可以改进的提案（例如，从因果分析和解决活动所产生的 组织改进建议）的形式接收。这些建议将改进之前已经输入到组织绩 效管理流程进行分析和记录。当建议的改进收到建议， 提案的完整性审查和评估作为选择过程实现的一部分。改进搜索可以涉及到组织外部看， 推导利用因果分析和项目解决流程 创新，利用有竞争力的商业智能或分析现有的组织绩效。工作产品举例1建议逐步改善2. 建议改进创新子实践1. 征求改进建议。这些建议记录到的流程和技术潜在的改进。管理者和员工在组织中， 以及客户，最终用户和供应商可以提出建议。该组织还可以搜索学术和技术界的改进

15、建议。有些人建议的改进可能已经在项目层面正在提 议组织前得到落实。:源的改进实例包括以下：i从工艺评估结果和建议I:组织的质量和过程性能目标II有关客户和最终用户的问题，以及客户和最终数据的分析I; 用户满意度I- 过程结果和产品标杆努力I;流程活动的有效性测量I;项目工作环境中测得的有效性1I;改进了别处成功通过的例子iI以往的改进反馈I;从管理者和员工自发的想法I;从原因分析改进建议，并从产生的解决流程I;用行之有效实施的行动I;措施的技术性能分析I- 对缺陷原因分析数据I;项目与组织绩效的分析相比，质量和生产率目标请参考组织过程焦点过程域有关部署组织过程资产，并纳入经历更 多的信息。2.

16、 确定建议的改善增量或创新。3. 探讨创新的改进，可以提高组织的流程和技术调查不断创新改进通常包括以下内容：I;保持领先的相关技术工作和技术趋势的认识搜索市售的创新改进I;收集建议，从项目的创新和改进的组织I;审查外部使用的工艺和技术，并比较他们的在组织中使用的工艺和技!术I;查明创新的改进已经被成功地用于区域，并使用这些改进识别改进审I查数据和经验文档I:确定改进，整合新技术转化为产品和项目工作环境|_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 _ _ _ _ . _ . _ _ _ _ _ _ _ _SP 2.2 分析改进建议分析提出改

17、进对实现组织质量和过程性能目标可能产生的影响。改进建议是被分析， 并且可以选择验证， 实现和部署整个组织增量和 创新的改进。工作产品示例1. 提出改善建议2. 选定的改进进行验证子实践1. 分析建议改进的成本和收益。过程性能模型提供深入了解过程的影响改变上过程能力和性能。请参考组织过程绩效过程域有关建立过程性能模型的详细信息。有1评估成本和收益的标准包括以下内容：I;对贡献满足组织的质量和过程性能II对减轻确定项目和组织风险能够快速的变化，项目的要求，市场情况作I- 出反应的目标效果，i!营商环境Ii作用于相关流程及相关资产i1定义和收集支持的测量和分析数据的成本II- 流程和技术改进I:改善

18、的预期寿命一个大的成本与效益比，或者不能提高组织的过程改进的建议可能 会被拒绝。部署改进的例子包括以下内容：草皮防护和狭隘的观点不清楚或弱的经营理缺乏短期效益和明显的成功什么是从大家预期不明确图片与此同时太多变化缺乏从利益相关者的参与和支持影响改进部署的风险因素的实例有：改进与现有过程、价值观以及潜在最终用户技能之间的兼容性改进的复杂度改进的实施的困难度在广泛部署之前有能力证明改进的价值在诸如工具与培训此类的领域进行大规模前期投资的理由在当前技术被大量的成熟用户安装且成功使用的情况下，不能克服“技术阻力”2. 识别潜在的障碍和风险，部署各建议改善。3. 为实施、验证并部署每个建议的改进，估算必

19、需的成本、工作量 与进度。4. 为了确认以及可能的实施与部署，基于评价选择所建议的改进。参阅决策分析与解决过程域以进一步了解如何使用正式的评价过 程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分 析可能的决策。5. 将每个所选改进建议的评价结果文档化在改进提议中。提议应包括问题的描述、实施改进的计划（包括成本与进度、风险处理、 评价目标环境中有效性的方法）、以及用于评价部署实际结果的量化成功 准则。6. 确定实施改进所需的详细变更，并将其文档化在改进提议中。7. 确定将于大规模部署变更之前使用的确认方法，并将其文档化在改进提议中。确定确认方法包括定义量化成功准则，该准则将用于评价确认

20、结果。 因为根据定义，革新表示具有高度影响的重大变更，所以大多数革新型改 进将进行试点。其它确认方法，包括建模与模拟，可以适当得到使用。8. 将选择过程的结果文档化。；选择过程的结果通常有：'对每个建议的改进的安排1对每个建议的改进的安排处理依据SP 2.3确认改进确认所选改进。所选改进按照其改进提议得到确认。:确认方法的实例有：:与干系人讨论，或许在正式审查的场合:i原型展示i；所建议改进的试点i建模与模拟i对每个建议的改进的安排ii对每个建议的改进的安排处理依据iI在其广泛部署之前，可以进行试点以评价那些包含未经实验的、 高风 险或革新型改进的重大变更。并非所有改进都需要试点这样严

21、格的方 式。用于选择改进以进行试点的准则得到定义并使用。 诸如风险、变 更的转型性质或者受影响功能领域的数量等因素将决定变更是否需 要试点。可以制作红线标注的或者草拟的过程文档以备在试点中使用。工作产品实例1. 确认计划2. 确认评价报告3. 从确认得到文档化的经验教训子实践1. 为确认制订计划。当为确认制订计划时，在改进提议中记录的量化成功准则可能有用。所选待试点改进的确认计划应包括目标项目、项目特征、报告结果的进度 以及度量活动。2. 评审确认计划并就其与相关干系人达成一致。3. 与执行确认的人协商并提供协助。4. 按照确认计划，为所选待试点改进创建试验性实施。5. 在与大规模部署所呈现环

22、境类似的环境中执行每个确认。6. 对照确认计划对确认进行跟踪。7. 评审确认结果并将其文档化。使用在改进提议中定义的量化准则，确认结果得到评价。；评审试点结果并将其文档化通常包括如下活动：i与干系人评审试点结果r:对是否终止试点、对改进的实施进行返工、重新计划并继续试点、或者；i继续部署做岀决定；i对试点相关改进提议的处置进行更新I'适当识别新改进提议并将其文档化i;识别试点过程中得到的经验教训以及遇到的问题，包括对改进团队的；;反馈以及对改进的变更，并将其文档化iSP 2.4选择并实施将要部署的改进基于对成本、收益与其它因素的评价，选择并实施将要在整个组织部 署的改进。对将要部署的所

23、建议改进的选择基于质量与过程性能目标相关的成 本收益比、可用资源、以及对改进提议的评价与确认活动结果等。参阅“决策分析与解决”过程域以进一步了解如何使用正式的评价过 程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的决策。工作产品实例1. 所选择的待部署的改进2. 更新了的过程文档与培训子实践1. 为待部署的改进划分优先级。改进的优先级基于对估算的成本收益比进行的评价，成本收益比关系到和性能基线相比较的质量与过程性能目标。 投资回报可以用作比较 的基础。2. 选择待部署的改进。 待部署改进的选择基于其优先级、可用资源以及对改进提议的评价与 确认活动结果等。3. 确定如何部署每个

24、改进。可能部署改进的地方的实例有：:项目特定的或者通用的工作环境!产品家族i组织的项目:组织级的组4. 将选择过程的结果文档化。:选择过程的结果通常有：i所建议改进的选择准则'目标项目的特征i对每个改进提议的处置:对每个改进提议的处置依据5. 对实施改进所需要的任何变更进行评审。；选择过程的结果通常有：i部署改进所需变更的实例有：；过程描述、标准与规程；工作环境i教育与培训i技能'现有承诺II现有活动I对最终用户的持续支持i组织级文化与特征6. 更新组织级过程资产。;更新组织级过程资产通常包括对其进行评审、获得对其的批准，以及就其进|行沟通。!_iSG 3 部署改进对组织过程与

25、技术的可度量改进得到部署，并得到了使用统计与其它量化技术 的评价。将要部署的改进一旦得到选择，就要创建并执行部署计划。改进的部署得到管理，并且改进的效果得到度量和评价，以判断其多大程度上为满足质量与过程性能目标作出贡献。SP 3.1 计划部署建立并维护部署所选改进的计划部署所选改进的计划可以包含在组织级绩效管理计划中，也可以包含在改进提议或者单独的部署文档中。这个特定实践补充“组织级过程关注”过程域的“部署组织级过程资 产”特定实践，并且增加对量化数据的使用以指导部署及确定改进的 价值。参考“组织级过程焦点”过程域来获得更多关于部署组织过程字长 和结合经验的信息。工作产品举例1. 所选改进的部

26、署计划子实践1. 考虑哪些改进将要被部署所采用。在受限的环境中识别的改进（例如，针对单个改进的提议），可能需要为 组织所选择的部分改变。2. 识别策略以处理部署每个已经定义的改进部分潜在的障碍。3. 识别改进部署对应的目标项目群。不是所有的项目都具有所有改进的好条件。例如，改进可能仅仅针对于软 件的项目，COTS综合项目或者运营和支持项目。4. 建立度量和目标来决定每个改进在组织的质量和过程业绩目标 中的价值。度量可以建立在改进提议中的定量成功标准文档或来源于组织目标。 mi . la a i sah a im Jk h la a m u ;判定一个改进的措施举例，包含如下：'项目中以度量的改进或组织的过程性能I'回收改进代价所需的时间：通过过程和技术改进减轻项目和组织风险的数量和类型 在项目需求，市场状况和商业环境响应变化所需的时间L 参考“度量和分析”过程域以获得更多关于调整度量和分析活动和 以测量结果为条件。5. 文档化部署所选改进的计划部署计划需要包含相关的利益相关者，风险策略，目标项目，成功的度量 和时间表。6. 检查和与利益相关者关于部署所选改进的计划达成共识。 相关的利益相关者包括改进的赞助者，目