我国企业采购管理问题探析

1、我国企业采购管理问题探析第一章 概论采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，于合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。本文将从供应商管理的角度研究采购管理，并提出

2、了自己的见解。1.1采购及采购管理的概念采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购管理包括计划下达、采购单集成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算等采购活动的全过程。对采购过程中，物流运动的各环节状态，进行严密跟踪、监管，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。这种定义体现出了采购管理涉及的一系列活动，比较适用于传统的采购管理，但体现不出采购战略与企业战略的融合。 为了从战略的高度来理解采购管理，可以这样来

3、定义：采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的一种过程，在这个过程中，执行采购决策，指导所有的采购活动，利用企业能力范围内存在的机会，从而实现公司的长期目标。相比较而言，这个定义更能体现采购战略与企业战略的融合。 1.2采购管理发展历程 从全球范围来看，对采购管理的研究已有一百多年的历史。在这个漫长的历史过程中，随着世界经济的发展，采购管理的职能也发生了演变。总的来看，采购管理的职能主要经历了三个阶段的变迁：文书阶段、交易阶段、战略阶段。在文书阶段，也就是第一次世界大战（1914年1918年）之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。这一时期没有真正意义上的采购管理，采购职能完全出于一

4、种被动的地位，被动的去完成企业已决策好地与采购相关的文书性工作。此后，采购管理进入交易阶段，这一阶段大约经历了从1940年1990年50年的时间。在这一阶段内，采购职能在企业中的地位不断提升，很多企业意识到采购对于高层管理的作用，把首席采购官等关键采购人员提升到最高管理层，也开始从战略的角度来考虑采购职能。但这一阶段的采购主要关注的还是采购自身的交易，并没有把采购战略融入到企业战略中。20世纪90年代以后，越来越多的研究人员开始从企业战略的高度来研究采购管理，采购职能从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能，采购战略开始融入到企业战略中来。 1.3采购管理的内容1.3.1 供应商管

5、理采用供应商投标竞价等方法选择供应商，并建立供应商信息资料库，后期维护供应商关系，必要时可外延进行供应商培训等。1.3.2 采购最佳批量与采购时期的管理根据历史统计消耗情况，建立模型，用最佳经济批量计算，并考虑实际情况进行修改后，在合理的提前期发出订单，进行采购，保证原料的及时供应并控制冗余。1.3.3 采购价格管理对不同供应商，采取招标竞价的方法确定合理价格。对长期供应商，可采取批量采购打折的方法确定价格。对价格建立数据库，及时更新。对公司有剩余能力生产的原材料，与相关生产部门共同决定外购或自制政策。1.3.4 付款时间管理合理利用供应商的赊销期及相关现金折扣，与财务部门共同确定付款时间，按

6、期付款。1.3.5 对运输进货的控制在双发签订采购合同以后，在履行合同过程中，采购管理部门应该加强对进货运输过程的监督并加以控制，以保证货物安全准时到达目的地。1.3.6 采购合同管理从实际工作来看，一些采购单位对合同管理还没有引起足够的重视，管理制度不健全、监督检查不力、合同条款不完备、责任不明确、文本不规范、用词不严谨等问题仍普遍存在，因此当前加强采购合同管理应着重解决以下几个问题：1.合同订立前的管理；2.合同签订中的管理；3.合同履行中的管理；第二章 我国企业采购管理发展存在的问题2.1采购过程中信息封闭寻找供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中, 采购方为了能够从多个

7、竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商, 往往保留私有信息, 而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,如果给供应商提供的信息越多, 供应商的竞争筹码就越大, 这样对采购方不利。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息, 保持信息私有化, 不能有效的进行信息的共享与信息的沟通, 必然导致信息阻塞。采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议, 这是典型的非信息对称博弈过程。由于双方不能及时了解对方的真正需求, 不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生, 从而造成采购、库存成本大大增加。同样, 企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。企业

8、各个部门作为独立的部门, 各自为政, 缺乏沟通, 常常只注重较好地完成本部门的目标, 而忽视了物流领域中存在的效益背反原理, 即物流的若干要素之间存在着损益的矛盾, 某一功能要素的优化和利益发生的同时, 必然会存在另一个或几个功能的利益损失, 反之如此。这是一个此消彼长、此盈彼亏的现象。当企业各部门只注重本部门的效益, 和其他部门之间信息不共享时, 其他部门的效益就会受到损失, 从而整个物流系统就无法达到最优。2.2对采购细节的控制难度大对产品质量细节的控制难度大是指采购方与供应方之间的工作是不透明的,采购方很难参与供应商的生产组织和有关的质量控制活动, 只能通过各种相关的标准, 进行检查和验

9、收。在供应商规模和技术水平一定的情况下, 要保证产品质量, 势必会增加产品的成本, 供应商为了在采购招标中获取优势, 总是通过各种手段, 简化程序,降低成本, 结果使产品质量大大降低, 使采购方的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。此外, 质量检验是采购部门工作的一个重要且必需的程序, 而在许多企业中质量检验只能通过事后把关的办法来实现。因为双方的工作是不透明的, 这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。2.3对用户的反应不敏感与预测和物料需求计划结合不紧, 对用户的需求变化反应迟钝, 缺乏应付需求变化的能力。采购和供应双方在沟

10、通方面缺乏及时的信息反馈, 在市场需求发生变化的情况下, 采购方不能有效根据生产需要组织采购, 实现物料的供应计划与当前需求的平衡, 并与企业的库存投资和策略相一致。供应方也不能对供应计划做出迅速调整, 使供给和需求发生脱节, 供需之间对用户需求的响应没有同步进行,从而丧失市场。2.4 采购部门中缺乏有效的制约由于在许多企业中, 采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类, 常常出现一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益, 就会贿赂采购人员, 而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门, 致使企业的利益受损。这也是现代企业采

11、购物流中存在的最大的问题。第三章 提高我国企业采购管理水平的对策找到了企业采购过程中存在的问题，那么同样的就要找出加强企业采购管理的对策。对于上述问题，我们可用以下几个对策来应对：3.1采取供应链管理策略, 进行协同管理在新的经济环境中, 产品的生产周期越来越短, 产品的种类和数量越来越多, 客户对服务要求也越来越高, 而供应链管理的发展和应用, 就是从物流全过程的角度出发, 统一考虑物流各环节之间的连贯、协调等问题,随着企业现代化管理的进一步深入, 从而降低供应链的成本和费用, 大大提高企业的竞争力。采用协同管理产生的作用表现在以下方面：3.1.1 企业内部的协同企业要实施高效采购行为, 需

12、要企业内部各部门的协同配合, 采购的内容包括：、合适的数量、正确的交付（交付时间和交付地点）、合适的货源和合适的价格。正确的物料、合适的数量和正确的交付信息的获得需要来自于销售部门和市场部门、设计部门、生产部门、采购部门的信息。3.1.2企业与外部的协同企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。如果企业不能够及时了解这些

13、情况，会影响整个供应链的供、需关系，导致不能够按时满足客户的需求。实时协同有助于双方实时沟通，快速地发现和解决问题。3.1.3实现从“库存采购”到“订单采购”的转化在供应链管理条件下, 订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心,因此要求对订单快速响应,进而改变了传统的以库存补库存为目的采购模式。3.1.4加强外部资源的管理有效的外部资源管理可以与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系, 进而弥补传统采购管理的不足：缺乏合作、缺

14、乏柔性和需求的快速响应能力。3.1.5 组织参与面向外部管理的供应链管理首先需要各单个企业作为供应链组织参与，供应链上的组织成员众多，不必要也不可能把这些组织成员一次性纳入供应链管理的框架内，供应链管理的重点和核心应该是渠道成员，供应链管理展开的过程首先也应该对这些渠道成员进行管理；供应链管理改进的过程中，要逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的协同管理。 3.2 采取多样化采购模式一个优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑,目前优秀的采购模式有以下几种：3.2.1 集中采购集中采购其含义分为两点：1.为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般“甲供”材料设备由项目部

15、（项目公司）采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集中采购。也就是一般意义上的集中采购。2.就是集中时间、集中人力、集中采购。集中采购是相对于分散采购而言的, 即采购组织与多个企业实施采购,这种形式适用于集团企业。3.2.2 全球采购全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴, 它打破和淡化了时间、空间的限制, 实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下达、关税上报等操作, 企业可在全世界范围内寻找原材料和零部件来源。这种采购形式是相互依赖、相互作用和相互制约特征日渐明显的产物, 满足了大型企业全球化战略的要求。随着中国加入世贸，这种采购方式也越来越普遍化。3.2.3准时采购准时采购是为适

16、应准时生产系统的需要而形成的, 即供应商有能力在“需要的时候, 向需要的地点, 以可靠的质量, 向生产企业提供需要的物料”。它采用小批量采购, 减少生产批量, 缩短生产周期。企业只有较少的供应商, 与他们长期合作, 这样降低了成本, 提高了质量。3.3建立健全采购规章制度 虽然暗箱操作一直存在, 虽然我们不能完全杜绝此类现象的发生, 但是我们可以采取以下措施减少其发生的频率。其措施有：3.3.1 形成采购、价格控制、质量验收三权分立的制约机制市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分立, 各自负责, 互不越位。物料管理人员、检验人员和财务人员都不能够与客户见面, 实行严格封闭式管理。财务部依据合

17、同规定的质量标准, 对照检验单和数量测量结果, 认真核算后付款。这样就可以形成一个以财务管理为核心, 以降低成本为最终目的的制约机制。3.3.2确保采购过程及结果的公开、公正在采购过程中要保证采购品种、数量和质量指标公开, 参与供货的客户和价格竞争程序公开, 采购完成后的结果公开。同时必须在货比三家后采购, 必须按程序、按法规要求签订采购合同。3.3.4划清采购责任采购的每一笔物资必须由采购人、验收人、证明人、批准人和财务审核人在凭证上签字, 才被视为手续齐全, 才能报销入账。并且谁采购谁负责并且要一包到底,包括价格、质量、使用效果等都要记录在案, 以便发现问题能及时处理。3.3.5 全过程、

18、全方位的监督制度全过程需要重点控制四个环节: 制定计划、签订合同、质量验收和结账付款。对采购活动进行行政监察、财务审计、制度考核全方位的监督, 可形成严密的监督网, 降低企业的物资采购成本, 提高物资采购质量, 还可以保证采购人员廉洁奉公, 从而最大化实现企业的利益。3.4 加速企业采购管理人才的培养3.4.1加大对现代采购理念的宣传力度加大宣传力度，使广大干部职工尤其是管理人员认识到融入现代采购管理的必要性和紧迫性, 自觉地学习现代采购管理理论, 提高认识, 转变观念。3.4.2加强对职工现代采购知识的培训通过举办采购培训班, 邀请专家或学者进行授课, 使职工尽快熟悉和掌握现代采购的基本理论。选送职工到相关院校进行针对性培训, 学习现代采购知识。3.4.3加快采购人才的外部引进工作根据企业实际需要, 直接从相关院校或其他企业引入现代采购管理人才, 以提升企业采购