基于人力资源管理的绩效评价方法选择及效用模型分析

1、PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO.1020061引言随着信息时代的来临,人力资源作为现代企业中最关键的资源之一,已经受到了越来越多企业的关注,人力资源的理论和实践也在向纵深方向发展。绩效考核理论和评价方法作为人力资源管理中最重要的环节之一也在向科学化、量化方向发展,近年来出现的绩效评价方法,比如平衡记分卡(BSC 、关键业绩指标(KPI 等更是风靡全球。本文讨论了如何根据企业的实际,来建立绩效评价方法选择模型,希望通过分析能对企业的发展有一定的指导意义。2绩效评价方法选择理论的研究现状随着专家和人力资源管理研究的深入,新的绩效

2、评估方法层出不穷,比如关键事件法(CIM 、目标管理(MBO 、平衡记分卡(BSC 、关键业绩指标(KPI 及未来发展基于ERP 软件基础上的更加量化的考核方法等。这些绩效评估方法更多在解决评价方法本身的概念、评价的程序、评价过程的控制、评价与战略目标之间的联系并且提供一些该方法的优缺点,至于具体到为什么企业个体要选择这种评价方法而不是其他的方法并没有涉及。相比之下,人力资源能力成熟度模型(PCMM 在绩效方法选择方面比其他理论涉及得更多。PCMM 由美国国防部、美国海军出资、卡内基-梅隆大学会同IBM 等多家企业和科研机构共同开发,沿用CMM (CapabilityMaturity Mode

3、l ,软件开发能力成熟度模型的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系,逐步提高企业人力资源价值水平,以保证企业的可持续发展。PCMM 将企业人力资源管理水平划分为五个等级,从低级到高级分别为初始级、规范级、系统级、量化级和优化级。每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容,并为向更高一级目标的迈进打下基础(见附表。(1初始级水平绩效管理的目标是目标单一。其具体目标是,组织的人力资源管理工作仅仅是事务性的,诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。组织的员工能力是未知的,因

4、为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务,没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。这种绩效管理制度化并成为被公认的组织流程,按其内容,可以推断出以下结论:在该阶段,企业可以用排序法(Ranking Method 和等级评估法(Rating Scale Method 来对组织和员工进行考核。(2规范级水平绩效管理的目标是,记录组织和个人的工作目标。其具体目标是,消除妨碍员工正常工作的主要障碍,为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。定期讨论绩效以便识别那些有助于改善绩效的行为;绩效问题得到有效控制;优秀绩效应该得到奖励;绩效管理制度化并成为

5、被公认的组织流程,按其内容,可以推断出以下结论:在该阶段,企业可以用关键事件法(CIM 和目标管理(MBO 来对组织和员工进行考核。(3系统级水平绩效管理的目标是目标系统化。其具体目标是,开发和建立基于业务策略的员工知识和能力,为员工知识和能力的持续提升建立基础。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能,并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力发展必须制定员工个人职业生涯发展计划。组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。将组织和员工看成是一个系统,企业和员工的各自行为会对绩效目标产生影响,要实现

6、组织和员工的良性互动,将绩效系统化作为一种制度并成为被公认的组织流程。按其内容,可以推断出以下结论:在该阶段,企业可以用目标管理(MBO 和平衡记分卡(BSC 来对组织和员工进行考核。一是量化级水平绩效管理的目标是,建立起可测量的绩效目标。其具体目标是,采取进一步的措施使员工的核心能力能够基于人力资源管理的绩效评价方法选择及效用模型分析吴云英李成标(长江大学管理学院湖北荆州434023摘要分析了在人力资源管理过程中,建立绩效评价方法选择理论的必要性及其目前的研究现状,然后引入经济学上效用的概念,通过效用概念建立起绩效评价方法选择的模型,并运用实例分析了效用模型最优方法所必须满足的条件。关键词绩

7、效评价方法选择PCMM KPI BSC 效用中图分类号F272.92文献标识码A作者简介:吴云英(1981,女,长江大学管理学院研究生,研究方向:人力资源管理;李成标(1966,男,长江大学教授,研究方向:产品创新管理、经济评价研究。收稿日期:2006-05-13附表PCMM 等级及绩效方法选择等级初始级规范级系统级量化级优化级绩效管理目标目标单一记录组织和个人的工作目标绩效目标系统化建立起可测量的绩效目标绩效整合绩效评价方法的选择RM 、RCM CIM 、MBO MBO 、BSC MBO 、KPI BSC 、KPI人力资源119科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &

8、;TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2006年第10期Performance Evaluation Method Choice and Utility Model Analysis Based onHuman Resource ManagementAbstract:At first,the necessities to establish the performance evaluation method choice theory in human resource management and its current research situation are anal

9、yzed in this article.Then the utility concept using in economics is introduced,the performance evaluation method choice is established by means of the utility model,and finally,visa examples the necessary conditions satisfying with the model optimal solution is analyzed.Key words:Performance evaluat

10、ion method choice ,PCMM ,KPI ,BSC ,Utility 成为组织总体的战略优势。组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标,而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。在胜任力资质的模型基础上建立起可测量的绩效目标;对这些目标进行量化管理;量化的绩效管理制度化并成为被公认的组织流程。按其内容,可以推断出以下结论:在该阶段,企业可以用目标管理(MBO 和关键业绩指标(KPI 来对组织和员工进行考核。二是优化级水平绩效管理的目标是,绩效整合。其具体目标是,组织持续关注提高员工个人能力,并寻求改进员工动机和能力的革新方法。组

11、织支持个人能力的不断开拓。组织为进一步开拓个人及团队的能力提供指导。持续改进个人、团队和组织的绩效整合;个人、团队、组织的绩效整合对员工的行为和活动产生持续的影响;绩效整合制度化并成为一种被公认的组织流程,按其内容,可以推断出以下结论:在该阶段,企业可以用平衡记分卡(BSC 和关键业绩指标(KPI 来对组织和员工进行考核。PCMM 对企业进行绩效评价方法的选择有一定的指导作用,但其局限性也是很明显的。它只考虑到企业的发展这个单一因素,并没有综合考虑各方面的因素,比如没有考虑到企业方和员工方对采取这种考核方法的意愿,其实一个企业即使在发展成熟期也可能出自各方面的考虑,而不愿意去采用KPI 、BS

12、C 之类的绩效评价方法。此外,PCMM 也没有考虑到企业发展的跳跃性,许多有条件的企业在发展初期只要条件允许,它也同样可以用KPI 、BSC 之类的评价方法进行科学的绩效管理。所以,PCMM 理论只能作为企业选择绩效评价方法的一种参考,而不可能作为一种成熟的理论依据来加以应用。3从效用角度选择绩效评价方法从经济学的角度考虑,效用是指一定数量的商品使消费者获得的满意程度的总和。从绩效评价方法选择的角度出发,效用在这里是指企业方或者员工方从自己的角度出发考虑到各方面的因素,应用某种考核评价方法后获得的满意程度的总和。影响企业或个人选择绩效评价方法的因素有很多:(1从企业的效用角度出发来看,选择该绩

13、效评价方法是否能实现企业的战略目标;选择该绩效评价方法是否能接受其带来的各种成本;在不能完全确定所选择的方法一定能成功的条件下,选择是应该保守一点或者激进一点,取决于企业最高层决策的风险偏好;选择该绩效评价方法是否与企业整体文化风格不一致而导致对企业文化的损害;影响企业绩效评价方法选择的其他可能的效用因素。(2从员工的效用角度出发来看,接受该绩效评价方法会不会带来员工个人人际关系、工作压力等方面的变化而导致心理上的不适;接受该绩效评价方法是否能带来公平的工作绩效评价及给予相应的报酬激励;个人是更加注重团队的绩效产出还是更加偏向于个人的业绩贡献;接受该绩效评价方法对个人的未来晋升和职业生涯的发展

14、是利大于弊还是弊大于利;个人对待风险态度是属于激进型还是保守型;影响员工绩效评价方法选择的其他可能的效用因素。4效用模型的建立及其分析在面对不同绩效评价方法时,企业和员工会从各自的角度出发做出不同的选择。企业的行业、企业的发展阶段、管理者的思维等不同造就了企业在选择符合自己实际的绩效评价方法上是不同的,所以企业应该在对自身实际调查的基础上建立效用模型来评价每种评价方法的优劣。正如每个企业的核心竞争力是不能被模仿的一样,企业也不能够盲目地去应用一些新潮的绩效评价理论,不能盲目地照搬其他企业成功的绩效评价方法。所以,建立自己独特的效用模型是非常必要的。绩效考核方法从比较模糊到比较量化的排列有:排序

15、法(Ranking Method 、等级评估法(RSM 、行为锚评定法(BARS 、关键事件法(CIM 、目标管理(MBO 、平衡记分卡(BSC 、关键业绩指标(KPI 等,未来也可能出现在ERP 软件基础上更加量化的绩效评价方法。根据以上的分析结果,可以建立相应的效用评估模型。效用模型图的横坐标x 是绩效评价方法按量化程度由低到高的排列,效用图纵坐标是员工或者企业在每个绩效方法下的效用总和U (x (见附图:(1在企业未强行指定某种绩效评价方法的情况下,最优绩效评价方法必须满足以下两个条件:企业方与员工方效用总和大于其他绩效评价方法的效用总和;企业与员工之间效用相差最小。如果企业与员工之间效用相差都为零,那么它是企业方与员工方最理想的默契点,如果企业方与员工方之间的效用达不到最优的默契点时,什么样的效用水平差是可以接受的呢?这要靠企业在实际中去探索和总结经验。从附图可以看出,CIM 和KPI 方法的员工方效用和企业方效用差都为零,都达到了理想的默契点,但CIM 方法下员工与企业效用总和为40,而KPI 方法下员工与企业效用总和为60,所以KPI 绩效评价方法是该企业的最佳方案。(2在企业强行指定某种绩效评价方法的情况下,最优