关于宝钢战略成本管理的案例分析

1、 孙楠楠、郭丽远、贾滨、张耀目录目录一、宝钢集团简介三、宝钢应用战略成本管理的经验总结二、宝钢应用战略成本管理的实例分析一、宝钢集团简介一、宝钢集团简介u 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。u 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。这些钢铁精品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至亚非欧美的四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子

2、仪表等行业。在汽车板领域，宝钢成为世界上第一个具备第一、二和三代先进高强钢供货能力的厂商。二、宝钢应用战略成本管理的实例分析二、宝钢应用战略成本管理的实例分析宝钢战略成本管理的三个分析工具战略成本管理的前提战略目标的制定战略成本管理的起点战略定位战略成本管理的焦点价值链分析战略成本管理的重点成本动因分析（一）战略成本管理的前提（一）战略成本管理的前提战略目标的制定战略目标的制定在机遇机遇发展方面，在全面建设小康社会的进程中，我国将继续保持政治稳定、经济高速增长，这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境；公司所处的“长三角”地区，正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航

3、运中心，区位优势突出。在面临的挑战挑战方面，国内钢铁业迅速崛起，超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现，国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈；国内钢铁业相对分散，而上下游行业的集中度又远高于钢铁业，与上下游相比，钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力；随着国内钢铁行业产能的迅速扩大，国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现，将制约企业的规模扩张和战略布局。公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，具体如下：（1）在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市

4、场的主导地位；（2）在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展，走可持续发展的新型工业化道路；（3）市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。（二）战略成本管理的起点（二）战略成本管理的起点战略定位战略定位以“目标集聚”为手段，实施“精品战略”着力追求“清洁生产”和“绿色制造”，实行可持续发展战略以以“目标集聚目标集聚”为手段，实施为手段，实施“精品战略精品战略”首先，在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略，稳定或拓展市场份额，确立目标市场的主导地位，提升主导产品的综合竞争力。其次，在产品和服务方面获得可持续的竞

5、争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上。最后，企业要适应未来产品需求增长的形势，通过优化工艺路线，提高技术经济指标，降低制造成本，确保产品的市场竞争力。着力追求着力追求“清洁生产清洁生产”和和“绿色制造绿色制造”，实行可，实行可持续发展战略持续发展战略（1）优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时，环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素；（2）提高资源和能源使用效率，降低吨钢水耗等各类能耗；（3）控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理；（4）提高钢铁产品的绿色度，与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。（三）战略成本管理的焦点（三）战略成本管理

6、的焦点价值链分析价值链分析1宝钢行业价值链分析基于供应链成本管理2宝钢内部价值链分析基于作业成本管理3宝钢竞争对手价值链分析基于标杆管理1 1宝钢行业价值链分析宝钢行业价值链分析基于供应链成本管理基于供应链成本管理销售环节供应链成本管理采购环节供应链成本管理（1 1）销售环节供应链成本管理）销售环节供应链成本管理“以客户为中心”的销售供应链管理：首先，通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均

7、水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。另外，宝钢积极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。精益制造，快速、敏捷响应客户需求：首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标；其次，公司实施按周交货，提高供应链效率；最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作。（2 2）采购环节供应链成本管理）采购环节供应链成本管理战略合作关系是采购供应链管理的前

8、提。战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作。建立双向的信息平台，实现信息共享通过建立采购信息平台。进行物流优化，降低不增值作业。总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。2 2宝钢内部价值链分析宝钢内部价值链分析基于作业成本管理基于作业成本管理在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则；侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心，实施作业消除、

9、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合；关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理；根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。如，炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。3 3宝钢竞争对手价值链分析宝钢竞争对手价值链分析基于标杆管理基

10、于标杆管理（1）对标企业的选择。竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。（2）成本对标机制。在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标，促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。（四）战略成本管理的重点（四）战略成本管理的重点成本动因分析成本动因分析成功经验：成功经验：（1）优化质量设计。（2）将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。（3）关注隐性质量成本损失。三、宝钢应用战略成本管理的