仓库生产作业组织及管理

1、第七章 仓库生产作业组织及管理本章学习目标：通过本章的学习，理解和掌握仓库装卸搬运作业组织、仓库库存检查与控制的方法，了解分销、资源计划 DRP 在仓库作业组织及管理中的应用。第一节 装卸搬运作业管理一、仓库装卸搬运作业的种类在仓库管理中，物品装卸搬运是一项重要的活动。物品必须有人接收、分拣、组装，以满足顾客的订货需要。在装卸搬运设备中投入的直接劳动和资金是物流总成本的一个主要组成部分。用拙劣的方式进行作业时，容易造成物品的损坏。有理由认为，装卸搬运的时间越少，物品损坏的可能性也就越小，而仓储的整体效率就会提高。表7-1 仓库装卸搬运作业作业名称作业说明堆拆作业1.堆码、堆装作业2.拆装作业1

2、.堆码、堆装作业是把货物移动到仓库的指定位置或卡车等运输工具上，按照规定的形态码放的作业2.堆码、堆装相反的作业分拣备货作业1.分货作业2.配(备)货作业1.分货作业是在堆装、拆装前后或配货前发生的作业。按照货物的种类，运送方向等类别划分区域，将货物堆码到指定位置2.配货作业是指根据出库单并按照货物种类、发货对象等因素，将货物从存放的货位中取出，堆放在规定场所，等待运输的作业二、仓库装卸搬运作业的组织（一）装卸搬运作业合理化措施装卸搬运作业合理化的目标是防止和消除无效作业。所谓无效作业是指在装卸作业活动中超出必要的装卸、搬运量的作业。显然，防止和消除无效作业对装卸作业的经济效益有重要作用。为了

3、有效地防止和消除无效作业，仓库可从以下几个方面入手：（1）尽量减少装卸次数。作好作业前的准备，制定合理的作业方案，避免货物多次倒搬，使作业尽量一次到位。（2）缩短搬运作业的距离。选择最短的路线完成这一活动，就可避免超越这一最短路线以上的无效劳动。（3）提高库存物的装卸搬运活性指数。所谓物品装卸搬运活性指数是指库存物品便于装卸搬运作业的程度。装卸搬运活性指数根据库存物所处的状态，可分为 5 级，见表 7-2。表 7-2 库存物装卸搬运活性指数说明指数指数说明0物品杂乱地堆在地面上的状态1物品装箱或经捆扎后的状态2装在箱子里或被捆扎后的物品，下面放有托盘或其他衬垫，便于叉车或其他机械作业的状态3物

4、品被放于台车上或用起重机吊钩钩住，即刻移动的状态4被装卸、搬运的物品，已经被置于输送设备上，处于启动或直接作业的状态从理论上讲，活性指数越高越好，但也必须考虑到实施的可能性。例如，物品在储存阶段中，活性指数为 4 的输送带和活性指数为 3 的车辆，在一般的仓库中很少被采用，这是因为不可能把大批量的货物存放在输送带和车辆上。为了说明和分析物品搬运的灵活程度，通常采用平均活性指数的方法。这个方法是对某一物流过程物品所具备的活性情况，累加后计算其平均值，用表示。值的大小是确定改变搬运方式的信号。如 ：当<0.5 时，指所分析的搬运系统半数以上处于活性指数为0的状态，即大部分处于散装情况，其改进

5、方式包括采用货箱、推车等存放物品。当 0.5<<1.3 时，则是大部分物品处于集装状态，其改进方式包括采用叉车和动力搬动车。当 1.3<<2.3 时装卸、搬运系统大多处于活性指数为2，可采用单元化物品的连续装卸和运输。当>2.7 时，则说明大部分物品处于活性指数为3的状态，其改进方法包括选用拖车、机车车头拖挂的装卸搬运方式。为了有助于提高装卸搬运效率，典型的做法就是把各种单件的物品组合成为更大的单元。最初的单元称为“马斯特箱”(master carton)，它的两个重要特征是：在物流过程中加大保护作用，由于创造了更大的包装，方便了装卸搬运。为了高效率地装卸搬运和运

6、输，通常是将马斯特箱组合成更大的单元。马斯特箱组合的最常见的单元是托盘以及各种类型的集装箱。（4）实现装卸作业的省力化。在装卸作业中应尽可能地利用重力的作用。在有条件的情况下利用重力进行装卸，可减轻劳动强度和能量的消耗。例如将没有动力的小型运输带( 板 )斜放在货车、卡车或站台上进行装卸，使货物在倾斜的输送带( 板 )上移动。这种装卸是靠重力的水平分力完成的。在搬运作业中，不用手搬，而是把货物放在台车上，由器具承担物体的重量，人们只要克服滚动阻力，使物料水平移动，这无疑是十分省力的。利用重力式移动货架也是一种利用重力进行省力化的装卸方式之一。重力式货架的每层格均有一定的倾斜度，利用货箱或托盘，

7、货物可沿着倾斜的货架层板自己滑到输送机械上。为了使货物滑动的阻力更小通常货架表面均处理得十分光滑或者在货架层上装有滚轮，也有在货箱或托盘下装上滚轮，这样将滑动摩擦变为滚动摩擦，物品移动时所受到的阻力会更小。（二）装卸搬运作业劳动组织装卸搬运作业的劳动组织就是按照一定的原则，将有关的人员和设备以一定的方式组合起来，形成一个有机的整体。装卸搬运作业的劳动组织大致上可分为两种基本形式：即工序制的组织形式和包干制的组织形这两种组织形式的定义和特点见表7-3。表7-3 装卸搬运作业的劳动组织形式及其特点组织方式名称定义特点适用企业工序制按作业内容或工序，将有关人员和设备分别组合成装卸、搬运、检验、堆垛、

8、整理等作业班组，由这些班组共同组成一条作业线，共同完成各种装卸搬运作业作业班组专业化，对提高作业质量，确保作业安全，提高劳动生产率有益的。每个作业班组作业内容比较固定，可配备比较专用的设备，便于对设备进行管理。但是，工序间的衔接容易出现不紧密、不协调的现象。同时，当装卸搬运作业量不均衡或备工序作业进度不一致时，其综合作业能力容易被最薄弱的作业环节所影响进出库作业量大，进出库频繁的大型仓储企业包干制将分工不同的各种人员和功能不同的设备，共同组合成一个班组，对装卸搬运活动的全过程均由一个班组承包到底，全面负责一个班组承担各种装卸作业内容，对整套作业线自始至终负责，因而便于对作业班组的实绩进行考核。

9、同时，由于一条作业线由班、组长统一指挥，各作业工序间能够较好地配合与协调，便于提高作业的连续性。当作业量出现不均衡的情况，包干制劳动组织适应性较强，可及时调整。同时，在一个作业班组配置几个工种的人员和多种机械设备，不利于实现专业化，对提高人员的技术熟练程度和劳动生产率不利进出库作业量较小，进出库不频繁的小型仓储企业三、装卸搬运作业的组织过程仓库装卸搬运作业的组织过程如图 7-1。掌握作业信息编制作业计划制定作业计划分配作业班组检查统计分析图7-1 装卸搬运作业组织过程（1）掌握作业信息。通过每月入库计划、出库计划、移库计划预测装卸搬运任务量和作业量。（2）编制作业计划。月计划是对作业任务与作业

10、能力进行大体平衡，如果作业能力不足或过剩，应预先采取相应措施；日计划是根据前一天掌握的实际情况，对次日作业任务的具体安排。（3）制定作业方案。对某项具体的装卸搬运任务进行人力、设备和作业步骤、作业要求等全面安排，主要是保证作业安全，提高作业效率。（4）分配作业班组。简称派工，根据任务的内容和各个班组的特点，扬长避短，使总体作业效率最高。（5）检查统计分析。调度指挥人员对方案实施过程进行监督，对结果进行检查，以便及时掌握各种情况，协调与其他环节和职能部门之间的关系。第二节 库存管理一、库存管理概述库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，它包含仓库管理和库存控制两部分。仓库管理是指库存物料的科

11、学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维护合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。（一）库存的类型库存 ( GB/T18354-2001 中 4.14 中定义为处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品 ) 在企业中是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。当某些库存承担起国家的安全使命时 , 这些库存通常被称为国家储备。库存的分类方式很多 , 从不同的角度可以进行不同的分类( 1 ) 按库存在再生产过程中所处的领域进行分类：库存分为制造库存、流通库存和国家储备。( 2 )

12、按库存在企业中的用途进行分类：可分为原材料库存、在制品库存、维护 / 维修 / 作业用品库存、包装物和低值易耗品库存及产成品库存。(3 ) 按照库存的目的进行分类：可以分为周转库存、保险库存和战略库存。( 4 ) 按价值进行分类：分为贵重物品与普通物资( 5 ) 按库存需求的相关性分类：可分为独立需求库存与相关需求库存。（二）库存费用库存费用一般包括订货费、保管费、进货费与购买费。（1）订货费订货费是指订货过程中发生的全都费用。包括差旅费、订货手续费、通讯费、招待费以及订货人员有关费用。订货费与订货量的多少无关而与订货次数有关。设一次订货费为c0，且每次订货费都相等，如在T期间内共订了n次货，

13、每次订货量为Q0，T期间内的总需求量(也即T期间内的总订货量)为D，则T期间内的总订货费为：如平均单位时间需求量(也即平均需求速率)为R，则T期间内的平均订货费为：Q0图7-2 平均订货费与订货批量关系图可见，如T期间的总需求量D确定不变时，平均订货费的大小与订货批量成反比，如图7-2所示。（2）保管费保管费是指保管程中发生的全部费用。包括：入、出库时的装卸、搬运、堆码、检验费用；保管用具、用料费用；仓库房租、水电费；保管人员有关费用；保管过程中的货损、货差；保管物资资金的银行利息。保管费用与保管数量的多少和保管时间的长短有关。设单位物资单位时间的保管费为c1，平均库存量为，则T期间的总保管费

14、C1为：如每次订货量为Q0。对于瞬时到货的情况，如图73所示，则平均库存量：。而T期间内的平均保管费为：可见平均保管费与订货批量成正比，如图74所示。t图7-3 瞬时到货保管费与订货批量关系图Q0QQ0/2OT 图7-4 保管费与订货批量关系图C1OQ0对于持时到货（即所订货物订货、进货需要一个单位以上的时间，库存量是逐渐增加的）的情况（图75），设进货的速率为p、销售的速率为R，订货批量为Q0，则所能达到的最高库存量Qmax为：t图7-5 持时到货保管费与订货批量关系图Q0QQmax/2OTQmaxT期间的平均库存量等于所以T期间的平均保管费等于：（3）进货费与购买费所谓进货费，就是进货途中

15、的全部费用，即运杂费。包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损、贷差等。而购买费，则指所购物资的原价。进货费与购买费都与订货批量无关，批量订多订少都不会影响其总进货费和购买费。我们把这种与订货批量无关的费用称为固定费用，而把那些与订货批量有关的费用称作可变费用。因此，进货费与购买费是固定费用，而订货费、保管费、缺货费、补货费是可变费用。设单位物资的进货费为c3，单价为K，订货批量为Q0，则总进货费与购买费C2为：为简化起见，用K表示固定费用，则C2可表示为：则平均固定费用：4）总费用总费用是各项费用的总和。即：C=C0+C1+C2总平均费用为： （瞬时到货） （持时到货）（三）库存的作

16、用库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要作用。（1）满足预期顾客的需求一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。（2）平滑生产的均衡性外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。（3）分摊订货费用订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件货物上，是不经济的。一次采购一批，虽然会有库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。（4）

17、防止缺货维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定量的床位库存，游客就不能入住；再生产过程中维持一定量的在制品，可以防止因缺货而中断生产。（5）避免价格上涨企业对有涨价可能的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量维护费用。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。二、库存控制的目标（一）“零库存”的境界“零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化，在数量上和品种上都及

18、时供应所需物资，即实现供需同步。那么，库存就可以取消，即达到“零库存”。有一项统计反映，美国拥有的存货价值超过6500亿美元，这些存货由于各种原因存放在仓库里，如果能将其中的一半解放出来用于投资，按比较保守的10%的收益率计算，将有325亿美元的年收入。因此，企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源，将“零库存”作为一种追求，就不足为怪了。但由于需求的变化往往随机发生，难以预测，故完全实现供需同步是不易做到的，而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障，使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。（二）库存控制的目标现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控

19、制的基本目标。库存控制应实现以下目标：（1）保障生产供应。库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。（2）控制生产系统的工作状态。一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，可通过

20、对库存情况的监控，达到对生产系统整体目标的控制。（2）降低生产成本。控制生产成本是生产管理的重要任务之一。无论是生产过程中的物资消耗，还是生产过程中的流动资金占用，均与生产系统的库存控制有关。在工业生产中，库存资金常占企业流动资金的6080%，物资的消耗常占产品总成本的5070%。因此，必须通过有效的库存控制方法，使企业在保障生产的同时，减少库存量，提高库存物资的周转率。第二节 库存管理方法一、ABC库存管理法企业的库存物资种类繁多，对企业的全部库存物资进行管理是一项复杂而繁重的工作。如果管理者对所有库存物资均匀地使用精力，必然会使其有限的精力过于分散，只能进行粗放式的库存管理，使管理的效率低

21、下。因此，在库存控制中，应加强重点管理的原则，把管理的中心放在重点物资上，以提高管理的效率。ABC分析法便是库存控制中常用的一种重点控制法。（一）ABC库存管理法的基本原理ABC库存管理法又称为ABC分析法、重点管理法，它是“关键的少数和次要的多数”的帕累托原理在仓储管理中的应用。ABC库存管理法就是强调对物资进行分类管理，根据库存物资的不同价值而采取不同的管理方法。ABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC库存分类法就是根据库存品的

22、年耗用金额的大小，把库存品划分为A，B，C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75-80，其品种数却只占总库存数的15-20；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10-15，其品种数占库存品种数的20-25；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5-10，其品种数却占总库存品种数的60-65。（二）ABC分析的一般步骤ABC分析的一般步骤如下：（1）搜集数据。按分析对象和分析内容，搜集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应搜集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应搜集系统中各局部功能、各局部成本等数据。（2）处理数据。利用搜集到的年需求量、单价，

23、计算出各种库存品的年耗用金额。（3）编制ABC分析表。根据已计算出的各种库存品的年耗用金额，把库存品按照年耗用金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。如表74所示。表74 ABC分析表产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类110680680068.068.010A212100120012.080.020A325205005.085.030B420204004.089.040B520102002.091.050C620102002.093.060C710202002.095.070C820102002.097.080C915101501.598.590C103

24、051501.5100100C合 计10000100（4）根据ABC分析表确定分类。根据已计算的年耗用金额的累计百分比，按照ABC分类的基本原理，对库存品进行分类。（5）绘制ABC分析图。以库存品种数百分比为横坐标，以累计耗用金额百分比为纵坐标，在坐标图上取点，并联结各点，则绘成如图76所示的ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，以ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。0102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项的百分比（%）资金占用百分比图7-6 ABC分析图（三）ABC分析在库存控制中

25、的应用ABC分析的结果，只是理顺了复杂事物，搞清了各局部的地位，明确了重点。但是，ABC分析主要目的在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才真正达到ABC分析的目的。目前，许多企业为了应付验收检查，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法的用意，未能将分析转化为效益，这是应力求避免的。按ABC分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理，具体方法如表75所示。表7-5 不同库存的管理策略库存类型特点(按货币量占用)管理方法A品种数约占15-20，年耗用金额占总库存金额的75-80进行重点管理。应严格控制其

26、库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；预测时要更加精细。B品种数占库存品种数的20-25，年耗用金额占总库存金额的10-15进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类长一些C品种数却占总库存品种数的60-65，年耗用金额占总库存金额的5-10只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。二、CVA库存管理法CVA库存管理法又称为关键因素分析

27、法，CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。在使用中，不要确定太多的高优先级物品，因为太多的高优先级物品，结果是哪种物品都得不到重视。在实际工作中可以把两种方法结合使用，效果会更好。表76列示了按CVA库存管理法所划分的库存种类极其管理策略。表7-6 CVA库存管理库存种类及其管理策略库存类型特 点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货不可缺货较高优先级生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级生产经营中比较重要的物品，或C类客户的存货允许合理范围内缺货较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货第三节 仓库盘点仓库中的库存物始终处于不断

28、的进、存、出动态中，在作业过程中产生的误差经过一段时间的积累会使库存资料反映的数据与实际数据不相符。有些物品则因存放时间太长或保管不当，会发生数量和质量的变化。为了对库存物品的数量进行有效控制，并查清其在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程称为盘点作业。盘点的结果经常会出现较大的盈亏，因此，通过盘点可以查出作业和管理中存在的问题，并通过解决问题提高管理水平，减少损失。一、盘点作业的目的和内容（一）盘点作业的目的（1）查清实际库存数量。盘点可以查清实际库存数量，并通过盈亏调整使库存账面数量与实际库存数量一致。账面库存数量与实际存货数量不符的主要原因通常是收发作业

29、中产生的误差，如记录库存数量时多记、误记、漏记；作业中导致的损失、遗失；验收与出货时清点有误；盘点时误盘、重盘、漏盘等。通过盘点清查实际库存数量与账面库存数量，发现问题并查明原因，及时调整。（2）帮助企业计算资产损益。对货主企业来讲，库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁。而库存金额又与库存量及其单价成正比，因此为了能准确地计算出企业实际损益，必须通过盘点。（3）发现仓库管理中存在的问题。通过盘点查明盈亏的原因，发现作业与管理中存在的问题，并通过解决问题来改善作业流程和作业方式，提高人员素质和企业的管理水平。（二）盘点作业的内容（1）查数量。通过

30、点数计数查明在库物品的实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。（2）查质量。检查在库物品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对其进行技术检验。（3）查保管条件。检查保管条件是否与各种物品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。（4）查安全。检查各种安全措施和消防设备、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。二、盘点作业的基本步骤盘点前准备确定盘点时间确定盘点方法盘点人员培训清理盘点现场清理库存资料盘点查清差异原因处理盘点结果图7-7 盘点作业基本步骤盘点作业的基本步骤如图77所示。（一）盘点前的

31、准备盘点作业的事先准备工作是否充分，关系到盘点作业进行的顺利程度，为了使盘点能在短促的时间内，利用有限的人力达到迅速准确的目标，事先的准备工作内容如下：（1）明确建立盘点的具体方法和作业程序；（2）配合财务会计做好准备；（3）设计打印盘点用表单，“盘点单”格式可参考表79；（4）准备盘点用基本工具。表7-7 盘点单盘点日期： 编号：物品编号物品名称存放位置盘点数量复核数量盘点人复核人（二）盘点时间的确定一般性货品就货账相符的目标而言盘点次数愈多愈好，但因每次实施盘点必须投入人力、物力、财力，这些成本耗资不菲，故也很难经常为之。事实上、导致盘点误差的关键因素在于出入库的过程，可能是因出入库作业单

32、据的输人，检查点数的错误，或是出入库搬运造成的损失，因此一旦出入库作业次数多时，误差也会随之增加。所以，可以根据物品的不同特点、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间的间隔可以从每天、每周、每月到每年盘点一次不等。以一般生产厂而言，因其货品流动速度不快，半年至一年实施一次盘点即可。但在配送中心货品流动速度较快的情况下，我们既要防止过久盘点对公司造成的损失，又碍于可用资源的限制，因而最好能视配送中心各货品的性质制定不同的盘点时间。（三）确定盘点方式因为不同现场对盘点的要求不同，盘点的方法也会有差异，为尽可能快速准确地完成盘点作业，必须根据实际需要确定盘点方法。（四）盘点人

33、员的组织与培训为使盘点工作得以顺利进行，盘点时必须增派人员协助进行，由各部门增援的人员必须组织化，并且施以短期训练，使每位参与盘点的人员充分发挥其作用。人员的培训分为两部分：第一针对所有人员进行盘点方法训练；第二针对复盘与监盘人员进行认识货品的训练。（五）清理盘点现场盘点现场也就是仓库或配送中心的保管现场，所以盘点作业开始之前必须对其进行整理，以提高盘点作业的效率和盘点结果的准确性。清理作业主要包括以下几方面的内容：（1）在盘点前，对厂商交来的物料必须明确其所有数，如已验收完成，属本配送中心，应及时整理归库，若尚未完成验收程序，同厂商应划分清楚，避免混淆。（2）储存场所在关闭前应通知各需求部门预领所需的物品。（3）储存场所整理整顿完成，以便计数盘点。（4）预先鉴定呆料、废品、不良品，以便盘点。（5）账卡、单据、资料均应整理后加以结清。（6）储存场所的管理人员在盘点前应自行预盘，（六）盘点盘点时可以采用人工抄表计数，也可以用电子盘点计数器。盘点工作不仅工作量大，而且非常繁琐，因此，除了加强盘点前的培训工作外，盘点作业时的指导与监督也非常重要。（七）查清盘点差异的原因当盘点结束后，发现所得数据与账簿资料不符时，应追查差异的主因。其着手查找原因的方向有：