备考2019年电大考试《管理学基础》简答题及案例分析题汇编附答案

1、2021年电大测试?治理学根底?简做题及案例分析题汇编附答案简做题1:如何理解治理的内涵？答：治理是治理者为为效地到达组织目标,对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动.它包含以下几层意思：1治理是一种有意识、有组织的群体活动.2治理是一个动态的协调过程,主要协调人与人之间的活动和利益关系,它贯穿于整个治理过程的始终.3治理是围绕着某一共同目标进行的,目标不明确,治理便无从谈起,目标是否切事实际,直接关系到治理的成败或成效的上下.4治理的目的在于有效地到达组织目标,在于提升组织活动的成效.5治理的对象是组织资源和组织活动.2:治理具有怎么样的性质？答：作为一种特殊的实践活动,治

2、理具有如下独特的性质：1治理具有二重性.2治理具有科学性.3治理具有艺术性.3:影响组织的外部环境因素有哪些？答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素,它分为宏观环境和产业环境两局部.宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素.包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境.产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括竞争对手、顾客、供给商、战略合作伙伴、政府治理部门、新闻传播媒介等.4:影响组织的内部环境因素有哪些？答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的物质环境和文化环

3、境.组织物质环境,是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等.组织文化环境,组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为标准和思维模式的总和.5、泰罗的科学治理理论的主要内容是什么？答：1制订科学的作业方法.2科学地选择和培训工人.3实行有差异的计件工资制.4将方案职能与执行职能分开.5实行职能工长制.6在治理上实行例外原那么.6、什么是治理理论的丛林？答：第二次世界大战后,科学技术飞速开展,生产社会化程度日益提升,引起了人们对治理理论的重视,治理思想得到了丰富和开展,出现了许多新的治理理

4、论和治理学说,形成众多的学派.这些理论和学派,在历史源渊和内容上相互影响和联系,形成了盘根错节、争相竞荣的局面,被称为“治理理论的丛林.它们包括：治理过程学派、经验学派、系统治理学派、决策理论学派、治理科学学派和权变理论学派.7、人际关系学说的主要内容有哪些？答：在霍桑试验的根底上,梅奥创立了人际关系学说.主要内容是：1职工是“社会人.2满足工人的社会欲望,提升工人的土气,是提升生产效率的关键.3企业存在着“非正式组织.8、什么是方案工作？它具有怎样的性质？答：方案工作有广义和狭义之分.广义的方案工作,是指包括制定方案、执行方案和检查方案执行情况三个环节在内的工作过程.狭义的方案工作主要是指制

5、定方案.方案工作具有如下性质：1目的性.主导性.3普遍性.4效率性.5灵活性.6创造性.9、目标的含义和性质是什么？答：目标的含义：目标是期望的成果.这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向.目标的性质：1组织目标具有多重性.2目标具有层次性.3目标具有变动性.10、确定目标的原那么是什么？答：1现实性原那么.2关键性原那么.3定量化原那么.4协调性原那么.5权变原那么.11、什么是目标治理？它有哪些优势与缺陷？答：目标治理是一个全面的治理系统.它用系统的方法,使许多关键治理活动结合起来,高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评

6、价来实施治理任务的治理方法.目标治理主要有以下优势：1有效地提升管理效率.2有助于组织机构的改革.3有效地鼓励职工完成组织目标.4实行有效的监督与限制,减少无效劳动.目标治理的缺陷主要表现在：1目标制定较为困难.2目标制定与分解中的职工参与费时、费力.3目标成果的考核与奖惩难以完全一致.4职工素质差异影响目标治理方法的实施.12、战略的含义和特点是什么？答：战略就是指组织为了实现长期生存和开展,在综合分析组织内部条件和外部环境的根底上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划.它具有以下特点：1全局性2长远性3纲领性4客观性5竞争性.6风险性.13、战略治理的含义.答：战略治理,是为了实现长期生存和

7、开展,在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的根底上,确定战略目标和实现目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施过程进行限制和评价的一个动态过程.战略治理是组织高层治理人员最重要的责任.14、战略的构成要素有哪些？答：一项有效的组织战略应包括五个根本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织.15、一个企业组织的战略体系由哪些局部组成？答：一个组织的战略分为三个层次,即公司层战略、业务层战略和职能战略.16、产业竞争结构分析的主要内容.答：1现在企业之间的竞争强度.2潜在进入者的威胁.3购置者的讨价还价水平.4供给商的讨价还价水平.5替代品的威胁.17、总体战略的类型有哪些？答：公司总体

8、战略有三种类型：1稳定型战略.2开展型战略.3收缩型战略.18、稳定型战略的利弊是什么？答：稳定型战略的好处就是：1不会因战略的忽然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动,有助于实现企业的平稳开展.2稳定型战略的风险较小.稳定型战略也有弊端：1组织只求稳定开展,可能会丧失外部环境提供的一些开展时机.2采取稳定型战略可能会助长组织治理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想,甚至形成不思进取、回避风险的组织文化,这对于组织的长远开展将是不利的.19、开展型战略的三种根本形式是什么？答：开展型战略,也称为扩张型战略,是一种在现有战略起点根底上,向更高目标开展的总体战略.主要有三种形式：1密集型开

9、展战略.2一体化开展战略.3多元化开展战略.20、收缩型战略的主要形式是什么？答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略.主要有三种根本形式：1抽资转向战略.2调整性战略.3放弃战略.21、竞争战略的三种类型是什么？答：竞争战略,也就是业务层战略.波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略,分别是本钱领先战略、差异化战略和集中化战略.22、如何理解决策的含义？答：决策,是指为了到达一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程.准确理解决策需要把握以下问题：1决策要有明确的目标.2决策要有可供挑选的可行方案.3决策要作分析评价.4决策具有科

10、学性.5决策要遵循满意原那么.23、现代企业治理决策具有哪些特点？答：1决策问题越来越复杂且影响面越来越大.2决策时间要求越来越短.3决策所包含的信息量越来越大.4决策主体由个人转向群体.24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初创造的一种预测、决策方法,是一种改良的专家意见法,其实质是有反应的函询调查.它有两个根本点,即函询和反应.采取多轮函询与反应的方法,集中意见,得出结论.头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法.这是由美国创造学家A-F奥斯本首创的一种预测、决策方法.其根本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下,针对决策问题畅所欲言.通过专家

11、之间的信息交流,引起思维共振,产生连锁效应,从而导致创造性思维的出现.25、如何理解组织结构的含义？答：组织结构,就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络.正确熟悉组织结构的含义,必须把握三方面的要素：1组织结构决定了组织中的正式报告关系.2组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式.3组织结构包含了保证跨部门沟通、协作的制度设计.26、组织结构设计的原那么是什么？答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作.设计组织结构应该遵循以下基本原那么：1有效性原那么.2分工与协作原那么.3权责利对等原那么.4分级治理原那么5协

12、调原那么.6弹性结构原那么.27、组织结构设计的影响因素是什么？答：在组织结构设计的过程中,必须考虑到各种因素的影响,如战略、环境、技术、组织规模等,综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效.28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊.答：1直线职能型组织结构,是现代工业中常见的一种结构形式,被称为“U型组织或“单一职能型结构、“单元结构.它是一种按治理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥的体制.直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点,又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化治理的长处,从而有助于提升治理工作的效率.直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结

13、构,下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂根底上,各职能部门与直线部门之间如果目标不统一,那么容易产生矛盾；信息传递路线较长,反应较慢.2事业部制组织结构,亦称M型结构或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.它是一种分级治理、分级核算、自负盈亏的组织形式.事业部制的优点：A、总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题.B、事业部制实行自主经营、独立核算,更能发挥经营治理的积极性,更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作.C、各事业部之间有比拟、有竞争,有利于组织的开展.D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易

14、协调.E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题,有利于培养和练习全能型治理人才.事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠,构成治理人员浪费.B、事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作.C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展.3矩阵制结构,是把按职能划分的部门和按产品工程划分的小组结合起来组成一个矩阵,员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加工程小组的工作.午g阵制结构的优点：A、将组织的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产和适应环境变化的需要.B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提升工程完成的质量,提升劳动生产率.

15、C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习时机,提升专业治理水平.矩阵制结构的缺点：A、工程负责人的责任大于权力,没有足够的鼓励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从和混乱感.R由于工程组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定的影响.C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的练习.D、消耗时间,需要频繁开会以讨论冲突解决方案.29、人员配备的含义和原那么是什么？答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求,对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养,以适宜的人员去充实组织中的各个职位,保证组织活动正

16、常进行并实现组织的既定目标的活动.人员配备过程中应遵循以下工作原那么：1因事择人的原那么.2量才使用的原那么.3人事动态平衡的原那么.4程序化、标准化原那么.30、治理人员需要量确实定受哪些因素影响？答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：1组织现有的规模、结构和岗位.2治理人员的流动率.3组织开展的需要.31、治理人员的选聘源自哪里？答：治理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘.内部提升,是指组织内部成员的水平增强并得到充分地证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务.外部招聘,是根据一定的标准和程序,从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的治理人员.32、内部提升治理人员有哪

17、些优缺点？答：内部提升制度具有以下优点：1有利于调动组织内部成员的工作积极性.2有利于吸引外部人才.3有利于保证选聘工作的正确性.4有利于被聘者迅速展开工作.内部提升制度也存在弊端,具体表现为：1引起同事之间的不团结.2可能造成“近亲繁殖的现象,并抑制组织创新力.33、外部选聘治理人员有哪些优缺点？答：外部招聘的优点是：1被聘干部具有“外来优势,没有“历史包袱,如果他确实具有较强的工作水平,便可迅速地翻开局面.2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系.3能够为组织带来新的治理方法和经验.外部招聘的缺乏主要表现在：1外聘人员很难迅速翻开局面.2组织对应聘者的情况不能深入了解.3外部招聘会打击内

18、部员工的工作积极性.34、合格的治理人员应该符合哪些要求？答：1治理的欲望.2正直的品质.3创新精神.4决策水平.、5沟通水平.6组织协调水平.7相应的业务知识和水平.8健康的身体素质.35、治理人员考评的主要内容有哪些？答：治理人员的考评主要涉及两个方面内容：奉献考评和水平考评.1奉献考评,是指考核和评估治理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的奉献程度.2水平考评,是指通过考察治理人员在一定时间内的治理工作,评估他们的现实水平和开展潜力.36、治理人员培训的主要内容有哪些？答：1业务培训.2治理理论培训.3治理水平培训.4交际水平及心理素质培训.37、领导者的权力来源有哪些？

19、答：领导者的权力来源有两种,一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛,个人自身影响力.1职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处分权力.2自身影响力.包括：品德、学识、水平和情感.38、领导者应具备怎样的个人素质？答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质根底上,通过后天的实践锻炼和学习形成的,在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和,是领导者进行领导活动的自身根底条件.主要包含以下几个方面：1政治素质.2知识素质.3水平素质.4身体素质.39、领导者用人的艺术表现在哪里？答：1唯才是举2用人所长3知人善任4要有勇气选拔名望和才学超过自己的人40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？答：

20、合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：1年龄结构.不同年龄的人具有不同的性格特点,看问题的视角不同.老中青三代配置在一起,能够优势互补,提升治理效能.2知识结构.不同领导者的知识结构不同,应根据工作要求对不同的领导人员进行配置.3水平结构.要根据水平互补的原那么,把具有各种水平特长的干部配合在一起,组成领导水平齐备而又高强的领导班子.41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等鼓励理论的主要内容.答：1需要层次理论.该理论认为,人类的需要归为生理、平安、友爱或归属、尊重、自我实现五大类.一般的人都是根据这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的.已经满足的需要不再具有鼓励作

21、用.因此,治理者应根据需要层次,确定鼓励行为.2双因素理论.该理论认为有两类因素影响人们的行为.一种是与工作环境或工作条件相关的因素,即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素,即鼓励因素.3期望理论.这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的.他认为当人们有需要,又有到达目标的可能时,其积极性才会高.鼓励水平取决于期望值和效价的乘积.4公平理论.公平理论又称社会比拟理论.认为鼓励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平.42、鼓励的主要方法有哪些？答：1物质鼓励.2精神鼓励.3职工参与治理.4工作丰富化.43、如何理解沟通的含义？答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了鼓励

22、或者影响人的行为.沟通包括两个层次的含义：1沟通包含了信息的传递,如果信息或想法没有被传到达接受者,那么意味着沟通没有发生.2沟通包括对信息的了解.要使得沟通成功,信息不仅要传递出去,还需要被理解.44、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？答：沟通的障碍包括两方面：1组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍.2个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达水平、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等.克服障碍的举措：1组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道,包

23、括正式渠道和非正式渠道.2个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反应技巧、积极倾听、限制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通.45、组织冲突产生的具体原因是什么？答：1目标不同引起冲突.2利益分配引起冲突.3执行方法不同引起冲突.4角色不同引起冲突.5治理强势引起冲突.6沟通不畅引起冲突.46、治理者解决冲突的方法有哪些？答：治理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题.47、限制是什么？它有哪些作用？答：限制是治理者对方案的执行过程进行监督、检查,如果发现偏差,及时采取纠偏举措的活动.限制的作用如下：1限制是完成方案任务和实现组织目

24、标的有力保证.2限制是及时解决问题、提升组织效率的重要手段.3限制是组织创新的推动力.48、什么是现场限制？实现有效的现场限制需要具备哪些条件？答：现场限制：又称即时限制,是指在某项活动或者某种工作过程中,治理者在现场对正在进行的活动或行为验予必要的监督、指导,以保证活动和行为根据规定的程序和要求进行的治理活动.有效的现场限制需要具备如下条件：较高素质的治理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层限制,各司其职.49、限制工作应坚持什么原那么？答：1目标明确原那么.2限制关键点原那么.3及时性原那么.4灵活性原那么.5经济性原那么.50、实现有效的限制应符合哪些要求？答：1限制工作要具有

25、全局观念.2限制工作要同方案和组织相适应.3限制工作应确立客观的标准.4限制工作要切合治理者的个人情况.5限制系统要与组织文化匹配.51、什么是全成质量治理？它包括哪些内容？答：全面质量治理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营治理理念、专业操作和开发技术、各种统计工作与会计手段等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工、到产品销售、售后效劳等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量治理体系.全面质量治理包括全员参与的质量治理和全过程质量治理两个方面.52、怎样进行采购限制？答：1对供给商进行评价.2应用经济订货批量模型.53、什么是零基预

26、算方法？与传统预算方法相比拟它有哪些优势？答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时,把所有的还在继续开展的活动视为从零开始,重新编制预算.与传统的预算治理相比较,零基预算的优点是预算编制依据科学,根据变化后的实际情况考虑预算大小,有利于资金合理配置和节约支出.54、全面绩效限制的主体是什么？答：以组织战略决策者为核心、部门治理者参与的战略绩效考评小组,由该小组组织实施考评工作.案例分析案例1：某市“宇宙冰箱厂近几年来有了很大的开展,该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热的风潮中,他已预见到今后几年中会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企

27、业能够长盛不衰.果然,近来冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压.好在宇宙厂早已有所准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场,这种冰柜物美价廉,一问世便受到广阔消费者的欢送,宇宙厂不仅保证了原有的市场,而且又开拓了一些新市场.但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉.究其原因,原来问题主要出在生产上.主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的,她今年42岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,口才好,有一定的社交水平,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产水平欠缺,该厂生产常因所需零部件供给不上而停产,加之质量检验没有严格把关

28、,尤其是外协件的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原来较好的产品形象也有一定程度的破坏.这种状况如不及时改变,该厂几年的努力也许会付诸东流.周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,由于李英是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要撒,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系由于该厂隶属于市二轻局主管.不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会出现亏损局面.周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找厂咨询参谋某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思忖一阵,对周厂长说：“你何不如此这般呢周厂长听完,喜上眉梢,连声说：“好方法、

29、好方法,于是便按王教授的意图回去组织实施,果然,不出两个月,宇宙厂又恢复了生机.王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部,把李英升为副指挥长,另命一懂生产有水平的赵翔为生产指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供给,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难的问题.小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂长：“厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方

30、面的知识,从理论上讲组织设置应该是因事设人,咱们厂怎么是因人设事,这是违背组织设置原那么的呀！周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩膀照顾说：“小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见得都有效.小刘听了,仍不明白,难道是书上讲错了吗？问题：1 .企业中应如何设置组织结构？到底应该“因事设人还是“因人设事？2 .你认为王教授的建议是否适宜？3 .你怎样看待小刘的疑问？1 .企业设置组织结构的原那么.依据教材上的观点,企业设置组织结构应坚持以下原那么：目标任务原那么；权责利相结合的原那么；分工协作及精干高效原那么；适宜的治理幅度的原那么；统一指挥和权力制衡原那么；集权与分权相结合原那么.依据

31、组织结构设置的目标任务原那么,应坚持因事设人,以事为中央,因事设机构、设岗位、设职务,配备适宜的治理人员.但是,这并不是一成不变的.为了适应内外环境的变化,适应企业目标任务的要求,对职务结构进行调整,对人员进行调配,也是对组织结构设置原那么的灵活运用.2 .王教授的建议比拟适宜,这是经过实践检验的.正如王教授所说,理论应该随着治理环境以及治理实际的需要而改变.3 .关于小刘的疑问.小刘刚刚大学毕业,没有实际工作经验,难免事事唯书为上,理论与实践相脱节.案例2:司机的工作时间流程美国联合邮包效劳公司雇佣了15万名员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家.为了实现他们“在邮运业中

32、办理最快捷的运送这一目标,公司的治理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作.以他们的送货司机的工作为例,公司治理者对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,对每种包括送货、暂停和取货的活动都设立了时间标准,还把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间都记录了下来；将这些数据输入计算机中,从而给出了每一位司机每天工作中的各个环节的详细时间标准.为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的时间工作：精神高度紧张,当他们接近发送站时,立即松开平安带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到l档上,为送货完毕离开作好准备.

33、然后,才从驾驶室出来到地面上,左臂夹着文件夹,右手拿着包裹,看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前,敲一下门以免浪费时间找门铃,把货送进去之后他们回到卡车上再完成登录工作.这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？但它却能带来高效率.联合邮包效劳公司是世界上效率最高的公司之一.问题：1、该公司为获得最正确效率所采用的时间程序并不是他们创造的,实际上是()的成果.()的兴起距今已近百年,但是,这些程序和成果今天仍然有效.A.德鲁克的目标治理B.梅奥的人际关系学说C.泰罗的科学治理2、这个理论的主要内容有哪些？案例3:保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所

34、名牌大学拿到会计专业的学位以后,到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作,由此开始了他的职业生涯.9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高度的判断力和自我限制力.对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的方法却是相当不明确的.办事处开展得很迅速.到1988年,专业人员到达了30名.保罗被认为是一位很成功的领导者和治理人员.他主张工作人员之间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定.保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了在纽约工

35、作时取得显著成效的那种富有进取心的治理方式.他制定了短期的和长期的客户开发方案.职员人数增加相当快,为的是保证有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40名专业人员.但在纽约成功的治理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗马上熟悉到办事处的人员过多了,他解雇了12名员工,以减少开支.他相信挫折只是暂时性的.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍.在1991年夏天的那个“黑暗的星期二,13名专业人员又被解雇了.伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保证,并开始疑心保罗的领导水平.公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一

36、个办事处,在那里,他的领导方式显示出很好的效果.问题：1 .保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2 .这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论？为什么？3 .保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？参考答案：1 .保罗的权力主要来自法定权力,局部来自自身影响力,譬如在水平、情感等方面.2 .此案例说明了领导的权变理论.由于保罗同样的领导方式,随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果.在纽约和新泽西取得了成功,在达拉斯却失败了.3 .保罗在达拉斯没能成功,其影响因素大致有：(1)实现企业目标的方法,未能让员工了解.(2)用人方面欠妥,人员更换频繁.

37、(3)社会环境原因.譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况.案例4：当AP斯隆接受通用汽车公司时,幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下.J现福特带着他的公司率先掌握了大规模生产技术.在1920年,福特公司每一分钟便造出一辆车,著名的黑色T型车占据了60%勺市场份额,通用公司仅仅占有12%在这种情况下,人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场,斯隆那么另辟蹊径,将注意力集中在当时尚未形成的中间市场.斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的供给汽车.当时,通用汽车公司极难限制,这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车,彼此相争的剧烈程度绝对不亚于总公司和福特之

38、间的竞争.斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织.1920年,斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来一一五个汽车事业部和三个配件事业部.每个事业部都为它全部的商业活动负责,拥有自己的工程部、生产部和销售部,但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督.营业单位有半自治权,但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率.钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛.每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能,完全有水平充分发挥积极性和进行合理开展.这项被斯隆称之为“联邦式分散治理制政策的实施标志着这种分散治理制、多事业部制组织的诞生.多事业部的体制使得斯隆既能

39、利用公司的规模效益,又不致变得臃月中笨拙.高层治理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题,操作方面的决定那么由总部下放给第一线的人们.到1925年,通用汽车公司超过了福特公司,前者拥有新的组织形式,每年都会推出新款车型,而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车.各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望,总体资源的共享又为各事业部提供了开展时机.问题：1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点？3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比,事业部制有哪些优点？案例5:陈华已经在一家IT公司工作了5个年头.在这期间,他从普通编程员开到资深的编程分析员

40、.他对自己所效劳的这家公司相当满意,不管是工作职位还是收入,都让陈华感到有成就感,而且他还为工作中的创造性要求所鼓励.一个周末的下午,陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球.他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员.尽管陈华是个好脾气的人,但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时,不禁发火了.下周一的早上,陈华找到了人事部主任李江林,问他自己听说的事是不是真的,李江林带有歉意地说,确有这么回事,但他试图解释公司的处境：“陈华,编程分析员的市场相当紧俏,为使公司能吸引合格的人才,我们不得不提供较高的起薪.我们非常需要增加一名编程分析员,因此我们只能这么做.陈华问能否相应

41、调高他的工资.李江林答复说：“你的工资需根据正常的绩效评估时间评定后再调.你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的.陈华在向李扛林道了声打搅了!便离开了他的办公室,边走边不停地摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑.问题：1 .本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？2 .哪一种鼓励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容.3 .你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗,请说明理由.4 .你认为公司应当对陈华采取什么举措？为什么？1 .事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响,由于对于陈华来说,他在工作中所获得的鼓励主要来自于成就鼓励和创造性鼓励,而表达他的成就的重要表现或者说重要标志

42、之一就是薪水,当他感觉自己的周成就感而带来的自信受到打击,处境很为难时,一个有成就需要的人就会有很强的受挫感,会影响其工作的动力.2 .亚当斯的公平理论.理论内容；公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种鼓励理论,又称为社会比拟理论.公平理论认为,鼓励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平,个人主观地将自己投入诸如努力、经济、教育等许多因素同别人相比,看自己所得的报酬是否公正或公平.如果认为自己所获得的报酬不公平,就可能产生不满,降低产出的数量、质量,甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的,就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,那么会更加努力地工

43、作.该理论还指出,职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐,但如果长时间维持,将会带来严重的后果.3 .这种解释不会让陈华感到满意,可以说没有什么作用.由于陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由,而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释,即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题,李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓,只是非常普通的一个成员,同时还透露了一个更加不好的信息,公司非常需要编程分析员,你不是公司可以依赖的力量,你还不如一个新人,那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了.4 .如果重视老员工的作用,就不应当无视他们的心理需求,公司有许多举措可以采取,最

44、主要的是增加陈华的公平感.如果根据程序无法尽快增加陈华的薪水,那么就应该采用其他方式提升其成就满足感觉,让其心理状态至少感觉公平.比方职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等.案例6:美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国,如今它已拥有115家餐馆,分布在30多个城市.从炸土豆条做起.每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作.由于公司认为,从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件.如果人们没有经历各个阶段的尝试,没有在各个岗位亲自实践过,那么以后又怎能了解和治理餐馆呢？从收付款到炸土豆条,每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理.(1)学做经理“法国麦当劳公司

45、董事长的位子等着你们去争取公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话.而且事实上,员工可以在18个月内当上餐馆经理,在24个月中当监督治理员.而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度.在实际的工作中,一个二级助理实际上已经在学做经理了,他要负责订货、方案、排班、统计等事务.一个一级助理那么已是经理的左膀右臂了.于是,一大批有文凭、有水平的年轻人被吸引到公司来了.(2)培训与进修当然,并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理,他们还需跨越一个令人惊喜的阶段,到芝加哥的汉堡包大学进修15天.每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识.另外,麦当劳子公司的所有工作人员

46、每年至少去一趟美国.应当成认,这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一.培训结束以后,经理或监督治理员的位子便非他莫属.3年后,监督治理员可能成为地区参谋.地区参谋作为下属企业与公司之间的信息传递者,起组织培训、提供建议和沟通信息的作用.(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资,从而使他们得到最优厚的报酬,根据那么是他们在一年中的工作成绩和到达的目标.在个人收入方面,雇员的工资变动很大,它根据每次工作岗位的调动而变动,随着职位的提升而增长.初人麦当劳公司的人是按每年11万-13万法郎付薪,而从第5个月起那么按每年13万-15万法郎付薪.18个月后如果能顺利地开任经理,

47、那么为18万法郎的年薪,监督治理员除了每年能拿到25万法郎外,还有许多实物好处.公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动,因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这那么关系到他们的薪水增加问题.问题：1 .领导者应如何科学的用人？2 .麦当劳的用人之道表达在哪些方面？案例7:张总的问题是什么？刘教授到一个国有大型企业去咨询,该企业张总在办公室热情接待了刘教授,并向刘教授介绍企业的总体情况.张总讲了不到15分钟,办公室的门就开了一条缝,有人在外面叫张总出去一下.于是张总就说：“对不起,我先出去一下.10分钟后回来继续介绍情况.不到15分钟,办公室的门又开了,又有人叫张总出去一下,这回张

48、总又去了10分钟.整个下午3小时,张总共出去了10次之多,使企业情况介绍时断时续,刘教授显得很不耐烦.这说明：(1)张总不重视治理咨询(2)张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况(3)张总可能过于集权(4)张总重视民主治理.请选择一个答案并说明理由.案例8:陷于困境的经理王先生作为一名有水平的工程师,开创了一个小型生产企业.员工大约有50个左右.他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货.这个企业是他的,王先生自然想全盘掌握他的公司.他制定所有的决策,而其他人向他汇报工作、执行他的指示.公司是一人治理制,王先生几乎处理他公司的所有业务,包括从方案、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作.王先生要处

49、理这么些问题：制订企业方案；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接收和发运；在秘书的帮助下治理日常的办公事务.他在工厂投入相当多的时间,指导工人该做什么和不该做什么.一旦看到了自己不喜欢的事情,他就会叫附近的任何职工来改变它.最近进行体检时,他的医生告诉他：“王先生,如果你一再消瘦下去的话,你的心脏病将可能很快发作.王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存.问题：1、你认为王先生的问题是什么？2、王先生所面临的问题如何能得到解决？1、王先生的问题是权力过于集中.2、解决问题的方法是：(1)合理设计企业的组织结构,确立适宜

50、的治理层次和治理幅度,增加中间治理层.(2)进行适当的授权.不能事无巨细,都由一个人操办.案例9:K集团的新行业进入战略问题：1:K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2:K集团进军彩电市场面临哪些风险？3:为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4:K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？提示：K集团在稳居国内机市场头把交椅的同时,不盲目乐观,而是乘势向大屏幕彩电进军,不能不说是走了一着企业扩张的好棋.尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险,比方彩电市场已经饱和、企业竞争十分剧烈、K集团的资源和技术缺乏等,但他们通过市场细分,不仅选准了自己的目标市场,进行了合理的产品定位

51、,而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品,成为杀入朋电市场的一匹黑马,并为该厂的二次创业打下了坚实的根底.K集团进军彩电市场,是对企业扩张战略的成功运用.案例10:把所有“鸡蛋放在微波炉里问题：1:格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2:格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3:“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里,然后看好这个蓝子.这句话包含了怎样的治理思想？提示：格兰仕公司根据市场需求的变化,果断进行战略转移,大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线,进入了自己原先并不熟悉,与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策.虽然这中间也充满了风险,但是由于对市场脉搏把握得准,加之率先

52、引进先进技术,又集中企业的资源进行技术和市场开发,很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家.真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里,然后看好这个蓝子.案例11:准确决策与盲目投资问题：1:决策包括哪些根本内容？其中的关键步骤是什么？2:本案例中两家企业形成鲜明比照的原因是什么？3:科学决策需要注意哪些问题？提示：生产同类产品,同是国有中型企业,本案例中的两家企业一个是由衰变强,一个由强变衰,这两家企业的兴衰史说明,企业治理者的决策正确与否直接关系着企业的命运.重大问题的决策,更要依据市场需求状况,采用科学的决策方法,否那么必将危及企业的生命.案例12:X媒体的组织结构问题：1:X媒体的组

53、织结构属于哪种形式？请画出组织结构图.2:对于日新月异、竞争剧烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整,才能适应市场开展？提示：组织是为了到达自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人.正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构.管理者要根据工作的需要,对组织结构进行精心设计,明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道,使人们在实现目标的过程中,能发挥出比合作个人总和更大的力量.组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的.案例13:巴恩斯医院问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2:巴恩斯医院有人越权行事了吗？3:戴维斯博士能做些什么来改良现状？

54、4:“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于,黛安娜不是一个有效的监管者.对此你是否赞同？说出你的理由.提示：巴恩斯医院的机构设置责任权限划分不明确,造成多头领导和越权领导,致使戴安娜要接受来自多方的压力.根据组织结构的设置原那么,政党情况下,等级链上的下级只接受一个上级的命令,多头指挥会让下级无所适从.同时,上级领导不得越权指挥,下级也不得越级请示,但可以越级反映情况和提出建议.当然,有了问题,各部门之间可以协商解决.案例14:A电气公司员工的绩效考评问题：1:你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2:如果你是张迪,会如何把握与王力的会面？3:张迪为某一特定员工而改变她的评定方法

55、,你如何评价她的这种做法？提示：绩效考评是对治理者的工作进行总结的一个关键环节,是决定治理者提升及报酬的根底.常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评.几种方法各有利弊,具体采用哪种方法,应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定.正确的绩效考评,能激发起员工努力工作的积极性,同时也能为企业吸引优秀人才提供保证.如果考评结果不公正,那么会打击员工的工作热情.案例15:校办企业的困惑问题：1:该校办企业问题的根本原因在哪里？2:如何解决这些问题提示：N药业有限责任公司从高层治理人员的先聘,到用工制度、薪酬制度等,都存在不合理的因素.解决这些问题,应该从建立健全现代企业制度入手

56、,引入合理的人力资源治理体系.比方,优化组织结构,合理定岗定员；竞聘上岗,择优录用；合理的分配机制.对于高层治理者的选购,更要根据标准的选聘程序,选出德才兼备的治理人才.案例15:应管与不应管问题：1:李校长的说法与做法对吗？2:试用领导权变理论解释李校长的领导风格.提示：学校治理要识大体弃细务,善于区分“应管与不应管的校长才是一个会管的高明校长.根据权变领导理论,领导方式可以有多种类型,比方集权式、分权式、民主式等.治理实践中的集权式和分权式,属于校长不善于区分“应管与不应管的表现.显而易见,案例中的李校长的治理方式应属于民主式.案例16:让班组做主问题：1:孟教授讲的领导应发所民主,让员工有群体决策权的说法对吗？如果对,这方法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以预防吗？怎样才能预防？2:事情到了这一地步,你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？提示：这个平安验证了领导的权变理论,提示了领导风格、领导艺术与治理环境、治理对象特性等之间的关系.领导的权变理论认为,某一具体领导方式并不是处处都适用,领导的行为假设想有效,就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化,而不能一成不变,由于任何领导者总是在一定环境条件下,通过被领导者的相互作用,去完成某个特定目标.因此,领导的有效行为就要随着