广东省公路建设公司员工激励手册(可编辑).doc

1、广东省公路建设公司员工激励手册 （可编辑）广东省公路建设公司员工激励手册第一部份总则目的激励 就是激发和鼓励也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创 造性使人有一股内在的动力向所期望的目标前进的心理过程。激励的实质就是通过目标导向使人们出现有利于组织目标的 优势动机以及符合组织需要的行动。根据公司发展的需要结合公司的内部和外部环境运用科学有 效的激励手段对员工进行激励以实现公司整体经营目标使公司 在改变管理方式中获得竞争力。适用范围本办法适用于广东省公路建设公司各部门。职责公司人力资源部负责制定、修改人力资源激励手册负责 开发人力资源激励工具和方法并且对公司各部门提供人力资源 激励指导。人力资

2、源激励执行工作由公司人力资源部安排专职人员完 成。人力资源激励手册需要经过人力资源部、公司董事长审 核批准后方可生效执行。人力资源激励手册由公司人力资源部存档。各部门经理负责本部门人员的激励执行与沟通工作。董事长、总经理负责对人力资源激励手册的批准。第二章激励原则与策略第一节有效激励原则原则一：组织目标与个人目标相结合原则在组织目标的设置上一定要体现出组织目标的要求同时组织目标还必须能满足员工个人的需要否则无法提高员工的目标效价达不到满意的激励强度。只有在组织目标和个人目标之间找到一个好的结合点使组织 目标融合较多的个人目标使个人目标的实现离不开为实现组织 目标所做的努力这样才会收到良好的效果

3、。原则二：外激励和内激励相结合原则亦即赫茨伯格ldquo双因素理论rdquo中所说的激励保健因素的激励相结合。能够带来员工满意的因素成为 ldquo满意因子或激励因子 rdquo而把能消除满意的因素称为ldquo不满意因子或保健因子 rdquo。成就、认同、工作本身、责任感及提升等属于满意因子. 企业政策和行政管理、监督、工作条件、薪水及与同事的关系则 属于不满意因子。从中可以看出满意因子与工作本身有关而不满意因子则同工 作环境有关。因此我们在选择激励手段时衡量是不是最好的激励手段的标 准就是能否让人们的满意因子得到最大程度的满足。原则三：物质激励和精神激励相结合物质激励通过满足人 的物质生活

4、的需要来激发人的整体性。例如为员工创造和提供良好的工作、生活环境和条件制订合 理的薪酬制度等。精神激励用八个字就可以概括：信任、尊重、赞美、关怀。这是从人性关怀的角度出发注重员工精神层面上的要求。原则四：正激励和负激励相结合正激励就是对员工符合企 业目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚。正激励和负激励相结合就是通常意义上的奖惩结合作为激励的两个方面两者关系密切。奖惩的综合运用通常能收到较好的效果。原则五：激励明确原则激励表达明确激励的目的是让更多的 人知道ldquo需要做什么rdquo和ldquo必须怎么做rdquo如果 激励表达模糊不清就失去了引导的意义。

5、激励透明公开特别是在分配奖金等员工关注集中的问题上激 励的透明度和公开性是有说服力的而且有利于对激励的公正性 实施监督和约束。激励实施要直观实施物质奖励和精神奖励时都需要对它们的 指标、完成情况和授予奖励与惩罚的方式进行直观表达因为直观 性与激励心理效应成正比。原则六：激励灵活性原则不同的员工渴望满足需要的类型、 层次不同对甲员工能够形成激励的措施和手段对乙员工却未必 有用或者作用很小甚至还有可能起到一些反面作用。而且每一个人可能同时有几种需要因此想要达到最好的激励效果就应着重对当前最重要的需要进行满足。激励内容和措施非一劳永逸要不断进行深入的调查研究了解和掌握员工不同时间的需要层次和需要结构

6、的变化趋势有针对性地适时采取灵活激励措施才能收到实效。原则七：激励公正原则激励的公正性要求激励员工时以实事 求是的态度以客观事实为依据恰当地进行激励公正性主要表现 在三个方面：应进行严格而认真的民主评议与考核。必须反对奖励中的平均主义平均奖励会形成干多干少、 干好干坏结果都一样的不良风气实际上等于奖差罚优这将失去 激励作用。应当使奖励与工作实绩真正挂钩不但敢于重奖有功者相应 地也要敢于惩罚工作业绩考核不合格者。第二节有效激励策略人力资源激励十大法则法则亲自向员工 的杰出工作表现表示感谢一对一的亲自致谢或书面致谢。法则花些时间倾听员工的心声。法则对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈。法则积

7、极创造一个开放、信任及有趣的工作环境鼓励新点子 和积极的主动性。法则让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新项目和市 场竞争策略讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。法则让员工参与决策尤其是那些对其有影响的决定。法则肯定、奖励及升迁等都应以个人工作表现及工作环境为 基础。法则加强员工对于工作及工作环境的归属感法则提供员工学习及成长的机会告诉员工在公司的目标下管 理者如何帮助其完成个人目标建立与每位员工的伙伴关系。法则庆祝成功无论是公司、部门或个人的表现都应挪些时间 给团队来举办士气激励大会或相关活动。人力资源有效激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、

8、动机的繁复性调动人的积 极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、 企业的综合活力达到最佳状态。策略激励员工从结果均等转移到机会均等并努力创造公平竞 争环境。策略激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的要提前激励。员工遇到困难有强烈要求愿望时给予关怀及时激励。策略激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧达到以小博大的激励效果。策略激励要公平准确、奖罚分明。健全、完善绩效考核制度做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上 做到公平。策略物质奖励与精神奖励

9、相结合奖励与惩罚相结合。注重感化教育西方管理中ldquo胡罗卜加大棒rdquo的做法值 得借鉴。策略推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。策略构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离鼓励一部分员工先富起来使员工在反差对比中建立持久的追求动力。第三章有效激励策略第一节有效激励模型目标激励通过推行 目标责任制使企业经济指标层层落实每个员工既有目标又有压 力产生强烈的动力努力完成任务。示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员 工。尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格尤其尊重企业 的小人物和普通员工达到一种知恩必报的效果。参与激励

10、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工 持股制度提高员工主人翁参与意识。荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰 问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选 星级标兵等。关心激励对员工工作和生活的关心如建立员工生日情况表总 经理签发员工生日贺卡关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争 以及优胜劣汰。如：竞争上岗、考核结果的等级强迫分配。物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险发放奖 金、奖励住房、生活用品、工资晋级。信息激励交流企业、员工之间的信息进行思想

11、沟通如信息发 布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。文化激励建立公司的企业文化公司与员工价值观的融合统O自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。奖罚激励对犯有过失、错误违反企业规章制度贻误工作损坏 设备设施给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门分 别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开 除等处罚。第二节不同类型人才的激励对策企业的员工是一个思想、感 情极为复杂的人群但企业的目标始终是追求一定的绩效而想要 达成这个绩效更多地依赖于员工的工作能力和从业心态。我们通过能力和态度这两个维度将员工进行划分对处在不同象限的员工采取不同的激励措施往往能起到事半功倍

12、的激励效 果。高热情、高能力型人才的激励（第I象限）这是企业最理想 的杰出人才。激励对策：重用给这些人才充分授权赋予更多的责任。低热情、高能力型人才（第IV象限）这类人才一般对自己的 职位和前程没有明确目标。激励对策：对这类人才有不同的应对方向：挽救性不断鼓 励、不断鞭策一方面肯定其能力和信任一方面给予具体目标和要 求。 必要时在报酬上适当刺激。 特别要防止这些ldquo怀才不遇rdquo人才的牢骚和不满感 染到企业要与他们及时沟通。勿留性对难以融入企业文化和管理模式的干脆趁早辞退。高热情、低能力（第n象限）这是较常见的一种尤其年轻人 和新进员工。激励对策：充分利用员工热情及时对他们进行系统、

13、有效 的培训。 提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 调整员工到其最适合的岗位或职务。低热情、低能力型人才（第田象限）激励对策：对这类人才 有不同的应对方向：有限作用不要对他们失去信心但控制所花时间仅开展小规模培训。首先激发其工作热情改变其工作态度再安排到合适岗位。解雇辞退。第三节对管理人员的激励方法激励管理人员的诀窍有下列三种： ldquo救灾式rdquo激励经营地位式激励心理沟通式 激励ldquo救灾式rdquo激励人们在处理灾难的事情时其处理事 情的速度比想像的速度快上两倍一般而言任何人在处理水灾、火灾等天灾地变的救难其所发挥出来的能力非常人所能想像的公者的经营者与主管可利用这种灾难似

14、的情况来促发管理人员的潜能。以下为其实施的要点：目标明晰在管理人员心目中欲达成的目标完全明确清楚他们对必须完成的任务内心没有疑问。例如一定要把火扑灭断桥一定要重建起来伤患必须快速送达 医院抢救等等都是经营者首要认清的就是要确立起不会令管理 人员起疑的工作目标。规章与政策为了便利行动起见官僚式的推拖作风必须排除而 且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁任何足以 妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时除掉。换句话说经营者必须认请要使管理人员发挥他们的潜能一定 要给予他们较多裁量和决策的自由权不要以一般的规章与政策 来束缚他们。焦点焦点比目标的明晰还要更深一层管理人员不仅须要确知 欲达成的目标

15、而且还要确知他行动的方向在何处这就是目标的 焦点所在。所以经营者必须明示努力的方针让管理人员的铭让在心。个人责任让管理人员知悉努力的方针目的乃在激发起个人责 任的意识希冀他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊 的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任他们将会丧失掉 他们的热心和热诚。紧急意识每个管理人员都意识到该项任务一定要在一定时间 内完成绝对不能拖延那就是说经营者要给予管理人员一种事情 必须ldquo现在rdquo办完的感觉如此可以造成管理人员高昂的 士气。受到注意这是一种高度的自重感满足经营者必须能让从事任 务的管理人员有一种受到别人注意的感觉譬如说站在马路中央 指挥交通的警察如果

16、骑士或驾驶员能够在通过马路时和他打个 招呼他在执行指挥交通时会愈来愈起劲的。受到别人注意使得执行任务的人员觉得他们如此做是很有价 值的而且对别人也是有用的。暂时的状况管理人员所执行的任务必须是在短期内就可结束 的也就是说经营者必须让管理人员知道任务虽不能确知何时完 成但是终会完成的。因为这种灾难似的激励措施一旦生效时管理人员必然都会在 兴奋的状态如果持续时间太长的话管理人员必然会松懈下来而 且一松懈下来就等于是（神经崩溃）一样再也激励不起来了。奖励无论任务实施的结果如何经营者都必须奖赏管理人员的 努力和辛苦奖励有时是可以使用金钱的有时却必须使用其他的 口头称赞或记功等方法才能满足管理人员的尊荣

17、感总之奖励的 种类不仅须视工作的性质来决定而且须视不同的人来决定。经营地位式的激励其意义乃指任何人在从事一种事业时如果 他是经营该事业的人-亦即他是老板兼员工他务必会全力以 赴和鞠躬尽瘁的。如果管理人员本身就是公司的经营者他为了要确保公司赚大 钱其工作的态度和精神是他人所比不上的有这种经营地位的管 理人员他纵然是在恶劣的工作环境下缺乏福利措施他仍然会牺 牲周日和假日挺着腰干去完成任务的。所以激励管理人员的诀窍中经营者务必要使管理人员感觉他 就是经营者本人如此管理人员当会贡献出他全部的才能和时间 的。要使管理人员觉得自己就是经营者必须做到以下五点措施： 争取高酬的潜能经营者必须能使管理人员一直维

18、持着争取高酬 劳的动机也就是说管理人员虽然在目前已经获得很高的薪酬了 但是经营者必须使他们晓得只要他们继续提供更高的工作绩效 仍然能够继续获得更高的薪酬。控制和决策所谓控制就是一般所说的ldquo考核rdquo也就是 说经营者必须授权管理人员十足的控制权此外还须授以广泛的 决策权这点相当重要因小商店的老板对任何事情皆是自作主张 的所以如果经营者要使管理人员觉得自己就是个小老板就必须 授与更多的决策权但是必须注意的是授以更多的决策权并不意 味着就是准予他们采用ldquo独裁式rdquo的领导。独立地位小商店的老板拥有绝对的独立地位也就是他希望何时做事到何处做事以及如何处事他具有绝对的自由经营者如

19、果要使管理人员获得独立的地位他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内允准管理人员就自己的意思来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。成就感要让管理人员有经营者地位的感觉经营者必须能让公 司的业绩和成就随时让管理人员知道如此可以使他们产生与经 营者 ldquo同舟共济rdquo的成就感。所有感这就是要使管理人员内心存在有ldquo公司的业务就是我的业务rdquo的感觉经营者如果要做到这一点必须能拆除一 切与管理人员有间隔的有形物例如最好是能与管理人员穿戴同 样的公司制服等。心理沟通式的激励经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论形成二者之间的相互信任就是心理沟通式的激励。一般而言要获得别人信任

20、必须先以开诚布公的态度对待别人 心理沟通就是要经营者将公司里头要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划拿出来与管理人员讨论这也是一种ldquo目标管理rdquo的方式。为了要达到心理沟通经营者必须设法去了解管理人员的好 恶、态度、能力和耐力当经营者与管理人员一同达成协议订定出 公司的目标时此时管理人员与经营者之间就已经无形地产生相 互信任的情感了此时管理人员与经营者实际上已经合为一体他 当在会尽其潜能来完成目标的。以上三种情况：救灾式的激励措施经营地位的激励措施和心 理沟通式的激励措施三项措施是相辅相成的而其中以心理沟通 最为重要因为如果心理沟通起来了则管理人员与经营者实际上 已

21、经合为一体这时也就是名副其实有经营地位的管理人员至于 各种救灾式的激励措施则是必然能做到的。救灾式的激励措施中以目标明晰一项最为重要、最为可取其 它各项都只是权宜之计如果时常实施会形成管理人员的心理负 担与厌恶感的。第四章薪酬、福利激励在一个以经济为主流文化的社会物质 激励不失为一种最直接、最有效的激励方式但一定要注意它的运 用否则就会出现ldquo金刚石rdquo与ldquo碳墨rdquo两者间 的差距。薪酬结构与激励作用薪酬结构的不同能对员工产生不同的激励效果。绩效工资绩效工资包含极大的激励成份它将员工的大部分收 入视为激励金额能够极大地调动员工工作积极性。但是如果无法进行有效的绩效管理与

22、绩效考核绩效工资激励 的效果将大打折扣并将对公司的经营造成极大的危害。目标激励将公司管理人员和各级业务人员的工作目标与奖励 挂钩员工完成工作目标公司明确给予什么物质或精神奖励。年功工资年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立 的。晋级加薪一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用应与绩效挂钩使优秀员工工 资增长率高于一般员工。同时也应有一定比例的员工不晋升工资。带薪休假带薪休假是努力工作并取得好成绩的员工的一种表 扬对员工和公司都有利。一般的休假时间可以安排在公司业务不忙时由公司统一安排 活动效果更佳。生日礼物和假期在员工过生日时公司送上生日礼物并给予假 期往往会给员工留下深刻的

23、印象让员工感觉到公司真正地关心 他们的生活和工作员工同样也会更加关心公司的发展。病假激励公司对员工奖励一定天数的病假并且可以累计使用 员工一旦生病可以首先使用奖励的病假使用奖励病假期间工资 不受影响。这种方法有利于员工长期稳定地服务于公司。但奖励的病假应该有一个上限否则时间太长就失去了激励的 意义。技能工资很多公司总有一些临时性的专业工作如果招聘人员 来做除了大大增加招聘和培训费用外完成工作后的人员安排也 是一个大问题。为了鼓励员工从事这些临时性的专业工作公司设立技能工资 在公司需要时他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用以便 使这些技能员工进行激励。全勤奖为了使员工在公司工作期间不迟到、少请

24、假对遵守规 定的员工进行激励不断强化他们的正确行为同时也使不遵守规 定的员工纠正他们的错误行为。激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖也可以每月对全 勤的员工进行小额的现金奖励。福利激励即按员工的需求进行奖励更能调动员工的工作积极 性。对于在全年工作中表现突出的员工根据个人的需要和公司的 能力奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工 具、按月增发特殊补助等。长期工作荣誉奖长期在公司工作的员工一般都对公司很忠诚 为公司成长壮大做过贡献。公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉 奖品并规定相应的福利待遇。薪资与福利的激励作用除薪酬结构能对员工产生激励效果外 工资与福利比例的

25、不同亦能产生不同的效果。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法但却是 一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以如何实现薪酬效能最大化是一门艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果又有利于员工队伍稳定就 要在薪酬制度上增加激励功能同时在实际操作中学会使用一些 技巧:薪酬、福利的构成与激励性因素从对员工的激励角度上讲 可以将广义的薪酬分为两类：保健性因素如工资、固定津贴、 社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等激励性因素如奖 金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望会使员工感到不安全出现土 气下降、人员流失甚至招聘不到人员等现象。另一方

26、面尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并 留住员工但这些常常被员工视为应得的待遇难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散想加大 激励力度可以采用高弹性的薪酬模式即加大浮动工资奖金佣金 的构成比例缩小刚性（不可变性）成分。相反如果是一个招聘困难的公司可以采用高稳定的薪酬模式 增加薪酬中的固定成分让员工有安全感。设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好不仅能给员工带来方便解除后顾之忧增加 对公司的忠诚而且可以节省在个人所得税上的支出同时提高了 公

27、司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类：强制性福利企业必须按政府规定的标准执行比如养老保险、失业保 险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。企业自行设计的福利项目常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康 检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销 一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。对企业而言福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总 额的以上）但对员工而言其激励性不大有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利即根据员工的特点和具体需求 列出一些福利项目并规定一定的福利总值让员工自由选择各取 所需。这种方式区别于

28、传统的整齐划一的福利计划具有很强的灵活 性很受员工的欢迎。薪酬、奖金支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措 施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明人的需求是分层次的 只有满足了低层次的需求之后才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件对绝大多数人来说仍是 个硬道理。工资低的公司即使企业文化搞得再好也难留人。对高层次人才工资较高但如果缺少培训和发展机会仍然缺 乏吸引力。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性有助于取 得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励增加不定期的奖励让员工有更多意外的 惊喜也能增强激励效果。选用具有激励性的计酬方式

29、计酬方式通常包括按时计酬、按 件计酬、按绩计酬等。根据本公司的实际情况可采用按时计酬与按绩计酬相结合的 计酬方式。按时计酬该计酬方式是最缺乏激励效果的具激励作用只是 体现在调薪前后的一段时间很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定给员工以安全感便于留人 和招聘实施方便劳动力成本易于预测不会因为强调产出数量而 忽视质量等。按件计酬（不适合本公司此处不详细说明）按绩计酬它需要 事先设定具体的工作目标 （指标）考核期结束时或项目完成后根 据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩更

30、具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统 做支持。重视对团队的奖励尽管从激励效果来看奖励团队比奖励个人 的效果要弱但为了促使团队成员之间相互合作同时防止上下级 之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象所 以有必要建立团队奖励计划。对优秀团队的考核标准和奖励标准要事先定义清楚并保证团 队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类：以节约成本为基础的奖励 将员工节约的成本乘以一定的百分比奖励给员工所在团队。以分享利润为基础的奖励它也可以看成是一种分红的方式。绩效奖金在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金根据团队 目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评

31、选标准进行 奖励。在向员工沟通薪酬时注意技巧在福利方面的开支做个支出 明细说明让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力为了让员工信服不妨将你在薪酬方面的调查结果公开甚至让员工参与薪酬方案的设计 与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪只要你坦诚相见 公平对待同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来相信员工也 会理解并能同舟共济。在调薪时员工理所当然希望工资尽可能地高作为公司则希 望尽可能减少人力成本。如何既能控制住薪酬又能使员工获得激励？ 一种办法是先降 低员工对其薪酬目标的期望值比如对员工预期的调薪幅度和调 薪范围做低调处理。当员工发现其事实上

32、的调薪幅度超过其预想时他会产生一种 满足感。管理层融资收购（MBO）管理层融资收购造就忠诚的企业管 理者是建立长期激励机制的必由之路。对我国的职业经理特别是国有企业的管理者来说如何造就他 们对企业的忠诚？是一个急需解决的问题。那么什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎 样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可 行的企业改制方案通过实施这种改制方案企业能够建立以股权 为基础的激励机制并造就忠诚的企业管理者。管理层融资收购（MBO）是杠杆收购（LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份从而取得公司的控制权进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体可以是其 他公司、合伙人、个人以及机构投资者也可以是目标公司内部的 管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。作为一种企业改制方案管理层融资收购的运作分为三个阶 段：第一阶段公司管理层人员筹措收购资金并设