实施电子供应链的意义何在

1、1.实施电子供应链的意义何在供应链(Supply Chain)包括从产品设计到原材料采购、市场营 销、生产制造、订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在 内的所有相关活动构成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各种因素，涉及信息交换与产品配送 等环节的所有人员与活动。因此，基于In ternet的电子供应链管理系统(e-SCM)，实质上 已将整个世界连接成为一个巨大的价值链。In ternet的出现极大地推动了在线营销(Online-marketing)与邮购等各类基于 Web的 业务发展，但其中增长最为迅猛的则是供应链中的B2B交易领域。In ternet从根本上改

2、变了 B2B供应链模式。目前，每年通过 In ternet进行的B2B电子商务交易总值已达数 10亿美元，规模 远远超过Amazon、eBay等领先供货商主导的 B2C电子商务领 域。在这个领域，阿里巴巴是目前国内乃至世界上最大的B2B网站。预计未来数年中，B2B电子商务仍将会保持高速的增长， 并将继续给传统供应链带来前所未有的巨大冲击。在这种情况下，电子供应链的部署无疑已成为众多供货商的 当务之急。如若无视电子供应链的发展潮流，继续固守原有供应链模式，则将会在供应链效率方面远远落后于竞争对手，并最终 在竞争中落败。E-SCM对大型企业的影响最为显著。许多大企业早已投入巨资部署了专用供应链的解

3、决方案，这类供应链的解决方案涵盖了产品研发、供应链管理、产品营销、销售及结算支 付在内的各个方面。一些行业领先的企业均将部署基于In ternet的电子供应链管理系统作为对供货商的基本要求之一，部分企业甚至公然宣称“供货商与我们的所有交易必须通过In ternet进行，不具备这种能力的供货商将不在我们的考虑之列。”电子供应链可实现多方交易处理，使买方能够将多家供货商 的订单最终集成至一个高效、统一的后勤服务体系中。同时，借 助智能门户系统，客户还可以及时获取对其至关重要的相关产品 的信息。对任何一个行业而言，制造商在生产计划安排与原材料采购 阶段，都离不开与客户和供货商的密切联系。如何实现高效

4、的供应链管理已成为制造商面临的现实问题之一。高效供应链管理能够实现物流与信息流管理，成为众多企业增加市场份额、降低成 本和提高收益的利器。在许多行业内，供应链性能已成为相关企 业争取市场份额的决定性因素之一。实现物流与信息流的高效集成是供应链管理的首要目标。但企业在对供应链管理的认识上还存在着不少误区，这其中主要表现为部分企业仅仅注重为客户提供高质量产品及最大限度减少 库存等供应链的物流环节，而对及时提供相关信息的信息流环节 却重视不够。实际上，电子供应链在从根本上改变了业务处理模 式的同时，供应链管理模式也必须本着服务于市场的原则作相应的改变。供应链管理的最大挑战是如何合理确定优先级，并定位

5、所需资源，取得最理想的目标效益。在这方面，制造商面临的风险与 挑战还表现在不能紧跟市场变化， 失去客户与市场份额，从而影 响利润与收入。虽然In ternet技术可有效提高供应链效率，降低 管理成本，并提高订单处理效率，但单纯依赖于软件系统的增加 并非供应链管理的真正解决之道。虽然在电子供应链管理中， 软件系统必不可少，但实现物流与信息系统的高效集成才是供应链 管理的主旨所在。由于市场与相关技术的瞬息万变， 而且电子供应链管理系统 出现的时间并不长，因此，在对如何使企业电子供应链系统保持 竞争力的问题上，许多企业往往缺乏正确的认识， 在实际部署与 改进电子供应链管理系统时也常常不得要领。在这方

6、面，认真考虑下面的问题，有助于这类企业对其现行及即将部署的电子供应 链管理系统有一个清晰的认识， 从而采取恰当策略，不断提高企 业供应链系统的性能，增强业务竞争力。第一 是否制定了恰当的供应链管理目标，这一目标是否处于业内领先地位，是否明晰企业供应链管理的首要任务，以及企业现行供应链管理系统的优势与不足？如何有效利用企业现行供应链系统，实现与客户及供货商的密切联系？第二、企业现行供应链管理系统是否为高级管理人员提供了 方便的决策支持，企业电子供应链管理系统是否基于实时计划、执行与控制技术，是否部署了能够切实满足企业供应链系统各个 环节需求的信息技术系统？第三、企业电子供应链系统能否有效利用电子

7、商务技术，实现产品销售及B2B交易，企业现行电子供应链管理系统在技术 方面还存在着哪些不足之处？企业电子供应链管理系统能否为库存管理、物流及业务决策提供高效的信息流服务，企业内部还存在着哪些有碍供应链物流与信息流集成的障碍？第四、是否明确界定了各个供应链环节的职责？有关人员是 否经过相应的培训，企业合作伙伴是否制定了相关的供应链管理 策略，企业外部供货商在内的所有供应链环节能否适应快速高效 的物流与决策需要？第五、能否通过不断地改善物流与信息流效率缩短产品周期 和降低成本，是否能够提高产品配送及物流效率、降低运营成本、 缩短产品周期及提高客户服务水平？总之，实施电子供应链要和自身企业的实际情况

8、想结合，在充分了解电子供应链能为企业解决的问题基础上考虑是否实施 和如何实施。供应链管理实施的凌波微步 供应链管理的大潮在当今的企业界势不可挡，许多企业看到先行者在供应链管理的实施中扬帆而行，取得了不俗的成绩，都不禁也跃跃欲试。但供应链管理的实施并不是请客吃饭，如何能轻松 地踏着凌波微步走过这段艰难的历程， 在供应链比拼的华山论剑 中拔得头筹呢？不积跬步，无以至千里，供应链管理的实施不是一蹴而就的。根据中医理论，要现对企业的现状把脉， 辨证实质后方能开出良 方。下面笔者就从分析供应链发展的五个阶段的特征入手，并针对不同的供应链发展阶段提出本阶段需要注意的问题，以便让各企业能有所依据对号入座，

9、找到自己的发展方向，让企业踏着轻 松的凌波微步到达胜利的彼岸。第一步：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越一一基础建设阶段处于这一阶段的企业对供应链的管理才刚刚起步，非常薄弱，企业的领导层就像救火队， 需要不断灭火，解决企业在采购、 生产及销售过程中出现的问题。领导层虽然可能强调办公自动 化，但整个供应链的运作效率非常低，供给和需求的变化会极大 地影响企业的运作。特征：各部门功能不相匹配，冲突严重。销售、制造、计划及物料等各部门之间缺乏沟通，各自为政，不能很好地合作，可能导致 多级库存问题。例如，采购部门已经将货物运到仓库门口，才发现仓库内已经没有空间企业为成本效益障碍所困。由于企业过于关注产品质量

10、，注重生产、包装、交货等的质量，导致成本过高。企业对供应链管理没有清楚地认识，没有把供应链管理提升 到企业发展的战略高度，更没有为企业的供应链管理的实施制定 计划。提醒：借助SWOT分析来确定企业内部实施供应链管理的优势和 劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业 供应链的方案。例如，有的企业拥有很多运输车辆，这是企业的 优势，但这些车辆的利用率不高，这就是企业的劣势。企业可以 从分析企业车辆利用率不高的根源入手来解决一些基础的供应 链管理问题。企业可以寻找合作伙伴， 使用本企业的车辆运送别 的企业的货物，别的企业为其支付一定费用。 如果企业的车辆回 程的时候经常空载，可以与目

11、的地企业达成协议， 为目的地的企 业运送一些货物，达到双赢的目的。尽可能解决成本效益障碍，以尽量低的成本生产高质量 的产品，为进一步实施供应链业务的整合打下基础。由于企业对供应链管理的认识非常有限，所以在这个阶段可以请有供应链管理经验的管理咨询公司为公司的管理层做一些 培训。如果公司有意实施供应链管理， 可以请咨询公司为公司的 供应链管理的实施做初步的规划，使得公司有章可循。第二步：忽如一夜春风来，千树万树梨花开一一职能集成阶 段这一阶段一般采用 MRP系统进行计划和控制，MRP的实施 就像一阵春风，让企业的供应链管理的花园里盛开了花朵。但是，即使公司闻到了花朵的芬芳， 也不要忘记了花朵是需要

12、悉心的照 料的。如果对MRP系统不进行管理和维护，美丽的花朵很容易 凋零。此外，MRP也并非能包治百病，这个阶段企业分销网的 需求可能得不到很好的预测和控制， 分销的基础设施与制造也可 能没有有效地连接。特征：各职能进行初步的整合。能将分销和运输等职能集成到物流 管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。职能部门结构严谨，责任明确。具有较完善的内部协议，如采购折扣、库存投资水平、批量 等。以订单的完成情况为评价指标。提醒：不要对该阶段的成果期望过高。 比方说，在这个阶段企业不 要奢望整个企业内部的供应链能完全进行整合。供应链的完全整合需要对业务流程进行变

13、革性的变动， 企业也许无法承受。就像 一个久病的人，如果突然下一剂猛药，病人可能无福消受反而使 病情更加严重。此外，采用的各项技术之间及各项业务流程之间 及技术与流程之间都还缺乏集成， 所以库存和浪费的问题依然可 能困扰着企业。MRP还不能将企业的全部资源都管理起来，主要涉及的是 物料管理和与物料相关的财务的管理。 MRP是ERP实施的基础， 在这个阶段企业的重点是将 MRP实施到位，为以后全面实施 ERP打下良好的基础。第三步：醉卧沙场君莫笑，古来征战几人还一一内部集成化 供应链管理阶段该阶段要实现企业内部供应链的完全整合， 以及内部供应链 与外部供应链中供货商和用户管理的部分集成。 集成化

14、的成果是 集成化的计划和控制系统。特征：基于IT技术的完善的计划和控制体系。在这个阶段要应用 很多计算机技术，因此企业的投入相对较大， 但如果实施成功后 得益也很大。强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能做好， 尽可 能快地完成。从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。由于在企业内部已经形成了完整的供应链，因此供货商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列 环节都在企业的掌控之中，对其都能根据市场情况进行监控和调整。提醒：这一阶段需要对企业进行大规模的整合，风险比较大，很多企业都在这一阶段折戟沉沙，这也是我发出这一阶段“几人还” 的感慨的原因。正是因为风

15、险大，所以这一阶段的实施要有专业 的在管理和信息技术方面都比较资深的咨询机构参与到企业的 供应链实施中来。该阶段通常是用SCP和ERP来实施集成化的计划和控制。 其中SCP负责企业所有的计划和决策业务，而 ERP则负责企业 业务流程中主要的执行职能。 这两者通过事件的集成技术联结在 一起，能够构成完善的集成化的企业内部供应链，可以说双剑合壁威力无穷。第四步：千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面一一外部集成化 管理该阶段是实现供应链管理的关键阶段，将企业内部供应链与外部的供货商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链网链。 这个阶段由于要处理很复杂的与外部供货商及顾客沟通的问题， 也许需要花费很大的力气

16、进行协商、 谈判和沟通，这个阶段的成 功“千呼万唤始出来”并非夸张，这是由厂商所面临的复杂情况 所决定的。特征：与供货商和用户形成战略伙伴关系。 对供货商和用户的管理要转变观念，把对他们的管理纳入到企业的战略规划中来，要把他们当作“自己人”来看待，与其建立长期良好的合作关系，从 而达到双赢的目的。高度柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。 在对内部 资源高度可控的基础上发展对用户需求快速反应的能力， 这也是 和用户建立良好关系的基础。内部信息系统与外部供应链节点企业信息系统有良好的接 口，可以信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。提醒：在这一阶段可能用到的主要的技术有 VMI（供货商管理

17、库 存）、CPFR（共同计划预测与库存补充）、延迟技术以及既可以按 订单生产又可以按备货方式生产的技术。在这个阶段的难点也很多。例如，由于存在道德风险和信息 不对称，如何选择合适的供应链合作伙伴？在合作伙伴选定后， 如何建立良好的供应链战略合作关系？都是值得企业深思的问 题。第五步：问苍茫大地，谁主沉浮？一一集成化供应链动态联 盟随着市场竞争的加剧，为了在激烈竞争的市场竞争中取胜， 集成化动态联盟始供应链管理发展的趋势。如果问将来的供应链管理世界中谁是霸王，我们由理由相信那将是集成化供应链动态 联盟。特征：动态性。能够根据市场机会快速重构。敏捷性。能迅速捕捉杀过农业机会， 迅速形成有高效生产能 力的共同体以满足用户需求。提醒：先进的信息技术在这个阶段有举足轻重的作用。 企业要通过 因特网商务软件（包括同步化的供应链计划和控制系统）技术集成 在一起以满足用户的需求， 一旦用户的需求消失，该供应链也就 随之解体。这个阶段供应链构建的战