论战略成本动因与企业的成本决策

1、单位代码 10006 学 号分类号 密 级毕业设计(综述)论战略成本动因与企业的成本决策 学习中心名称江西南昌洪都党校 专业名称经济学项目管理 学生姓名刘琳 评阅教师2014年 2 月 14 日论战略成本动因与企业的成本决策摘 要战略成本动因是从深层次影响企业成本!由企业战略决策决定的因素"他包括结构性成本动因和执行性成本动因!前者解决配置的优化问题是基础，而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进相互制约，共同作用于企业的总体运营成本。成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低，但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂，所以在对企业发展战略分析的基础上，结合其内

2、在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。关键词：战略成本动因，结构性成本动因，执行性成本动因，战略成本管理成本动因理论形成于20世纪80年代 它把成本理论引入研究隐藏在成本之后的成本驱动因素 研究这种推动力所产生的影响 使成本理论进入更深层次的研究领域 他是成本理论发展的重要内容 对成本理论的创新和发展做出了重要的贡献 一、战略成本动因的内涵传统成本管理中所确认的成本动因大多是有形的、可量化的。如生产数量，生产准备次数和生产小时数等。其实在企业生产开始之前就已有约束产品成本的，大多是无形的非量化的成本动因，如企业的规模、整合程度等。据国外的研究表明，前者，有形成本动因，对产品

3、成本的影响仅占15%。后者，无形成本动因，却占85% 因而企业为了保持其竞争优势必须以全局为对象。把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的即战略成本动因。有的放矢地进行有效的成本控制，才能取得持之以恒的竞争优势。战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解 找出引起成本变动的因素 并通过不断的控制和完善 寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径 企业的成本从战略上看 是由这些独特的成本动因来控制的 每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源 成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终 处于战略成本管理的基础地位 因此 重视战略成本动因的分析更

4、能为企业改变成本地位 增强竞争力提供契机 二、战略成本动因的特点和分类1.战略成本动因的特点所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素 与前述经营性成本动因相比 它具有如下特点 （1) 与企业的战略密切相连，如企业的规模，整合程度等（2) 他们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远 （3) 它们的形成需要较长的时间并且这些动因的形成与改变均较为困难（4) 对成本的影响比重比较大，可塑性也大（5) 对成本的影响具有动态性、周期性 可见，战略成本动因是影响企业成本的关键因素以此作为突破口进行战略成本管理。不仅可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题，而且有利于企业取得持久的竞争

5、优势。2.战略成本动因的分类战略成本动因是影响企业战略管理活动的成本动因 一般可分为战略结构性成本动因 StructuraICostDriver 和战略执行性成本动因 ExecutionaICostDriver 由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑 因此常常被传统的成本管理所忽视 这样 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本态势 CostPosition 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择 对成本这样研究和划分 就能从经营战略的意义上作出成本决策 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路2.

6、1战略结构性成本动因战略结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本动因，也就是决定成本态势与企业基础经济结构有关的驱动因素，这些驱动因素一般包括规模 （ScaIe） 指生产研究开发和市场开发方面的投资规模范围。（Scope） 是指企业业务领域整合程度、经验 （Experience） 指熟练程度的积累技术 （TeclnoIogy） 指企业生产工艺技术水平和能力、多样性 （CompIexity） 指为客户提供服务产品类型的多样性和广度、厂址、指工厂所处的地理位置和外部环境等等 2.2 战略执行性成本动因战略执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，也就是影响企业成本态势与执行作业程序有关

7、的成本驱动因素。这些驱动因素一般包括，参与：指员工对企业生产经营的积极投入 全面质量管理：TOM即TotaIOuaIityMana“ement 指企业针对产品与质量的信念及其达成 能力利用：指企业规模既定下企业能力，含员工设备和管理能力利用和发挥：联系指与供应商、客户企业价值链的每一环节的关系的开发 工厂布局的效率性：指工厂内部布局按现代标准衡量的效率 产品外观 指产品设计或规模式样的效果等等三、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义战略成本动因是从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与经营性成本动因相比，这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本

8、分析的狭隘范围，企业内部责任中心和少量因素（产量物耗），而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。1.有助于提高成本计算的准确性传统成本系统是将数量作为惟一的成本动因，其中的一些方法和概念都是以此为基础的，尤其是产品成本计算方法O因这种观点过分简化了成本产生的原因，在现代高度自动化的生产环境下，不能提供较为准确的产品成本信息，而成本动因内涵的扩展，使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理，进而导致较为准确的产品成本的计算。2.有助于揭示产品的盈利能力作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则 即20%的产品或顾

9、客竟然产生了225%的利润 表明，许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，在传统成本系统下是无法分析到的，而当企业采取多种成本动因分析时，能够及时分析出公司的资产运用程度 资源配置以及资源利用效率水平等运营状况，从而有效地辨别出产品的盈利能力。3.有助于解决成本管理的核心问题传统成本系统只重视材料 人工 制造费用等有形的成本动因，而忽视规模 整合 地理位置 企业的管理制度等无形的成本动因O事实上，如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素，而无形的成本动因却对企业成本影响很大，因而更需要从战略上予以综合考虑。可见，企业采取多种成本动因分析，能

10、够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。4、 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路从以上分析还可看出，执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，因而，其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题，而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本。因而，其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题，是前提，而后者解决绩效提高问题，是其持续。1.作为 战略性选择"的结构性成本动因结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等，可

11、以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”，目前还没有一个确切的定义，但是据了解，成本定位应有竞争优势的战略决定，即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡，它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体 围绕作业链或部门 的可接受的成本额的高低及其分布。因此，可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。2. 作为 战略性强化"的执行性成本动因与结构性成本动因分析截然不同，执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的

12、，而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说，“成本定位”充其量是为企业的成本构造 各种结构性成本动因的有序组合 设定了基本框架，而在各个定位层面上予以力量的投入，则属于“强化”问题。只有强化，方能改善业绩。因此，执行性成本动因分析的属性应该定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强化。3.两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性，进一步分析两种成本动因的关系。（1）结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与业

13、绩不具关联性。成本管理应立足于适当合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。（2）执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。显然，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费，另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然最后需要指出的是，各战略成本动因之间存在着相互配合相互制约的关系，共同作用于企业的总体运营成本，成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低。但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂，一般很难描述清楚这些复杂的关系，所以应在对企业发展战略分析的基础上，找出处于主导地位的成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，才能引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低。参考文献1万寿义，现代企业成本管理研究，东北财经大