二级人力资源管理师知识点汇总 - 图文-

1、第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制规章机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横

2、向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心专业参

3、谋机构专业成本中心地区利润中心4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务

4、公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序09051.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整

5、组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1增大数量用直线制结构 (2扩大地区战略用直线职能制 (3纵向整合战略用

6、事业部制(4多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 1.组织结构调查(现状分析资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能分析职能变化关键性职能分析职能性质及类别使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间影响面能力性质 4.组织关

7、系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 阻力表现1.经营情况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多 变革根本原因1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才 0711结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合 1105征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调

8、功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标 3.互动阶段(执行规划阶段 4.控制阶段 注意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR 规划的基本程序 08111.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情

9、况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.狭义HR 规划 广义HR 规划 HR 规划作用企业HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件比率时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织员工援助劳动卫生安全生产职业生涯1.满足总体战略发展要求2.促进HR 管理的开展3.协调HR 管理的各项计划4.提HR 资源的利用效

10、率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等 内部环境1.行业特征2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统1.确保HR 需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性企业各类人员计划的编制 1011人力资源预测内涵1.人员配置(人员数量职务变动职务空缺填补办法等2.需求(是困难最重要的,参考配置3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升内部调动4.人(职前培训,弥补不足5.HR 费用计划(控制成本6.HR 政策调整(确保HR 适应发展需要7.进行评估并提出对策1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析

11、,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR 补充来源情况预测.4.HR 预测与人员规划的关系 (1从目标与任务出发,要求HR 质量数量和结构符合企业高组织的竞争力8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障一准备阶段1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁二预测阶段三编制人员需求计划HR

12、需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.分成两类,变量间的确定性关系

13、,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选-预测方法选择(定性定量对象指标指HR需求预测的对象,包括总量和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.HR需求预测的定性方法HR需求预测的定量方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况3.德尔菲法(专家评估法(1提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义

14、上的专家(2简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度(3修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测1.转换比率法(1先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量目前人均业务量×(1+生产率增长率缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求

15、总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.

16、趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种 10.计算机模型法(4劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额(1工作定额分析法N=W

17、/(q (1+RW任务总量,q定额标准,R生产率变动系数(2岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/设备看管定额(5比例定员法企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法:趋势外推法回归分析法灰色预测理论利用模型进行预测专门技能人员总量预测方法企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度

18、速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素.内部供给预测方法0911 2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.1.人力资源信息库(1技能清单(针对于一般员工主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作

19、表现的评价(2管理才能清单管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等外部供给预测因素企业人员供给预测的步骤1.影响企业外部劳动力供给的因素(1地域性 (2人口政策及人口现状(3社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供给主要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素,并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.6.将企业内外部H

20、R供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法 09111.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.提高工

21、人的劳动生产率形成机器代替人力格局5.制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等.6.制定聘用全日制临时工计划。第二章招聘与配置测评的基本原理员工素质测评类型个体差异原理1.客观存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作差异原理1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不同工作对完成任人岗匹配原理1.工作要求与员工素质2.工作报酬与员工贡献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间1.选拔性测评(招聘角度强调区分功能刚性强强调客观性2.开发性测评(培训角度以开发员工素质为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向3.诊断性测评(规划角度(细泛不系了解现状和查找根源为目的;内容或

22、十分精细或全面广泛;结果不公开;有较强的系统性(表4.考核性测评(薪酬角度又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性工作有着不同效果和效率务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素的人来承担具有灵活性 体现为分数或等级 (分刚客灵级为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议面观察入手-深入分析-查找原因-做出诊断-提出对策方案;用于需求层次的调查结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原则(观定态、素质-绩效、分项、综合一起用1.客观和主观结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全3.静态与动态结合静在相对统一,特定时空下

23、进行,横向比较;缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评;动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较.4.素质测评与绩效测评素质是对人的德能识体的测评(表 绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.5.分项与综合结合分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化员工素质测评量化的主要形式一次量化 对象的直接定量刻化;有明显的数量关系;直接提示了特征;实质量化二次量化 先定性描述再间接定量;没有明显的数量关系;但具有质量或程度差异;称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一

24、种符号性无大小之分(管理用1,技术用2表示 模糊量化 先归类,给对象隶属程度赋值;分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握(民主用1,专制用2表示 顺序量化 先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.(1表示第一名,2表二名等距量化比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大小比较(100表示很好,80表示较好,60一般比例量化存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.(1很好,0.8较好,0.6一般 当量量化 先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 (赋予加权的权数先纵向再横向,即一次量化再

25、二次量化 都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.素质测评标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准指体系的内在规定性 从内涵分为客观主观半客观半主观 从形式分评语短句式设问提示式方向指示式评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评定式标度对标准外在形式的划分 1.量词式带有程度差异的 2.等级式,用等级顺序明确的 3.等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在5以内 4.数量式标度,分连续区间型与离散点5.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别 6.综合式标准,用两种或更

26、多标记应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向结构纵向结构 横向结构是基础,注重测评素质的完备性明确性和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目标 是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标 是素质测评目标操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容

27、的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.三、体系的类型 效标和常模参照性标准体系结构性要素(静态角度 1.身体素质 2.心理素质 行为环境要素(动态角度 1.从所处的环境条件2.内部环境指个人自身所具备的素质3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素质与能力水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评 企业员工素质测评的具体实施 09111.FRC 测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性对

28、人们掌握的知识量知识结构与知识水平的测量卢姆的六个层次:知识理解应用分析综合评价三个层次:记忆理解应用1.一般能力2.特殊能力3.创造力4.学习能力 最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试1.准备阶段 08111.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组(必须对成员培训3.测评方案测定:确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差,编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度公平程度实用性和成本2.实施阶段 (核心过程1.测评前的动员(统一思想2.测评时间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程

29、序.(报告测评指导语具体操作回收测评数据3.测评结果调整 1.引起误差的原因 体系和标准不明确 晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练不足2.结果分析的方法(集中趋势离散趋势相关因素3.测评数据处理4.综合分析测评结果1.结果描述 数字和文字2.员工分类(调查分类/数学分类3.结果分析要素分析(结构、归纳、对比综合分析曲线分析具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多

30、;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类的两种标准:1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析归纳分析对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图面试的内涵1.以谈话和观察为工具2.是一个

31、双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 (面试是工具,沟通过程,目的是按程序进行的不平等面试的类型标准化:结构化(规范化非结构化半结构化. 方式:单独小组 进程:一次性分阶段 内容:情景性经验性 (标准化方式有进程有内容面试的发展趋势1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6.理论和方法不断发展(形式结构为主流,弹性化内容扩展,专业化理论和方法面试中常见问题 08051.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式5.面试

32、考官的偏见(首因效应对比效应晕轮效应录用压力(目、标、系、设、偏面试的实施技巧 0705 1111 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要求 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通(充灵听,提总扰,偏思肢面试的基本程序员工招聘时注意问题一 面试的准备阶段二 面试的实施阶段1005 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面度考官注意自身

33、的形象(简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象1.制定面试指南 1.面试团队的组建2.面试准备3.面试提问分工和顺序4.面试提问技巧5.面试评分办法2.准备面试问题1.确定岗位才能的构成比重2.提出面试问题3.评估方式确定1.面试问题评估方式和标准2.确定面试评分表1.关系建立阶段:用封闭性问题2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题(经历过去3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性1.综合面试结果 1.综合评价2.面试结论 以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力2.

34、面试结果反馈1.了解双方更具体要求2.合同签订3.对未被录用的反馈 3.面试结果存档回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备 4.培训面试考官培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 结构化面试问题的类型 行为描述面试(BD基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性内涵1.是一种特殊的结构化面试 2.基于关键胜任特征的行为性问题 要素:1.情境2.目标3.行动4.结果实质1.用过去的行为预测未来的行为一构建选拔性素质模型二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表1.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本3.对测验样本进行人格测

35、验,总结素素质特征1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行2.识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其未来行为2.说和做是截然不同的两码事4.将结果进行综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好

36、的个人品德,和善公正.五结构化面试及评分六决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论类型优点 0805 缺点无领导小组步骤(3步主题

37、有无情境性1.无情境性(开放性和两难性问题2.情境性(资源争夺型和排序型问题是否分配角色1.无角色2.有角色(管理游戏1.具有生动的人际互动效应2.被评者形成互动3.讨论过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己的特点5.测评效率高1.题目质量影响测评质量(反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异2.对评价者和标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性(题高同仍一前期准备(题表表、培场组1011 二具体实施阶段1.宣读指导语2.讨论阶段(发言内容发言的形式和特点发言的影响三评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共

38、鸣感 讲座会作用:1.交换意见更全完整的评价(参影决,任氛鸣1.编制题目1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质2、收集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御的题目2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性2.不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格,少于10个3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值3.编制计时表4.对考官的培训5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组,6-9人一组,保持同组成员相互陌生无领导小组讨论的原理题目类型一般流程6点(选题初稿可用专家试测,反馈修改完善称为冰山模型洋葱模型人的素质分三部分内在(态度

39、、动机、价值知识技能外在行为取决因素1.评价者的知识经验2.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我. 1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解.2.两难式(用于分析问题语言表达影响力3.排序选择型(用于分析问题语言表达等4.资源争夺型(用于语言表达分析问题概括与总结发言积极性灵敏性组织协调能力5.实际操作型(用于主动性合作能力1.选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性,通过互联网查是否被用过 5.试测着重看题目的难度和平衡性1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。2、两难式对出题要求过高,不易控制,因此很少用

40、3、一般常用排序型和资源争夺型注意问题1.团队合作、集思广益2.广泛收集资料1.与HR部门沟通2.与直接上级沟通3.查询相关信息4.向专家咨询(心理学家测评专家部门主管咨询内容1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力2.案例是否均衡3.题目是否需修改完善6.反馈修改完善参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,决定试测的效果分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统(系标有普培训规划的主要内容制定培训规划的基本步骤 0705 制定培训规划持统一性和

41、一致性,可确保工作有序进效性需要. 1.培训目的 2.培训目标3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7.培训地点 8.培训费用9.培训方法 10教师 11.计划实施(目目内范,规时地,费法师施1.培训需要求分析2.工作岗位说明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7.设计培训方法 8.设计评估标准9.试验验证1.制定培训总体目标(总体目标HR总体规划培2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间,正常生生涯规划项目与完成期限容教学计划设计原则教学计划设计程序我国常用的教顺利进行,实现培训总目标的具体执行 1.适应性2.针

42、对性3.最优化4.创新性(应有横向 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么教学程序使用什么手段3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性1.确定教学目的2.阐明教学目标3.分析教学对象特征4.选择教学策略5.选择教学方法及媒体6.实施具体的教学计划7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正培训课程设计的基本原则1.要符合企业和学员的要求2.要符合成人学员的认知规律3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发培训课程设计的程序度步骤规范标平和顺序(垂评价7.教学组1.培训项目计划(1企业培训计划(整体(2课程系列计划(3培训课程计划

43、2.培训课程分析A课程目标分析学员任务课程目标目标分析步骤为:目标确定,区分主次,进行可行性分析层次分析,主要含(操作目标条件标准B培训环境分析(实际环境/限制条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明10113.信息资料的收集从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程4.课程模块设计6.课程演练与试验头脑风暴问卷调查7.信息反馈与修订(1使掌握生产技术技(2适应多样化学员背(3满足学员时间方面(4根据培训技能方面购买现成教材,改编教内容从熟悉到不熟悉,本要求课程内容制作注意事项不同发展阶段采限不同培训内容2.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读

44、资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和核对1.创业初期(营销公关能力客户沟通能力2.发展期(中层管理能力观念技能3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力培训中的印刷材料培训教师的来源:外部教师和内部培训师2.岗位指南定,进一步明确目标记忆,随时查阅培训减少时间,节约成本3.学员手册(培训中的指导参考材料4.培训者指南5.测验试卷3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成

45、本低缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍3.受环境决定,不易提升怎样进行有效开发培训管理人员的培训设计2.开发培训教材的方法教材应切合实际需要资料包的使用利用一切学习资源尽可能开发所能利用的设计视听材料3.培训教师选配 08051.理论加经验2.技巧加工具运用3.沟通能力和引导能力4.发现并解决问题5.案例与资料积累6.前沿问题和热情愿望层次等级管理人员高层管理人员1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业3.基层:技能计划专业指导沟通能力1.知识补充与更新2.技能开发3.观念转变4.思维技巧方式:研讨会报告会MBA接班人:1.内部进行

46、如开学习研讨会2.外部各种研讨班4.到子公司学习决策体验1.注2.提3.适4.深5.培管理技能开发基本模式培训效果评估作用和内容习力以赴,有针对性,效果好对工作带来影响4.轮流任职计划1.换位思考2.便于确认其适合工作岗位3.高层可由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任5.决策模拟竞赛6.决策竞赛 11057.角色扮演(常用8.敏感性训练(人际关系训练,注重过程,不是思想上而是感情上9.跨文化管理训练(知识/态度偏见/掌握技巧培训前作用1.保证需求确认的科学性2.确保计划与需求合理衔接3.帮助实现培训资源合理配置4.保证效果测定的科学性1.需求整体评估2.培训对象知识技3.培训对象工作

47、成4.培训计划评估培训中培训后内容作用依据1.培训活动参与状况监测2.培训内容监测3.培训进度与中间效果监测4.培训环境监测5.机构和人员监测1.对效果判断,是否达到目标要求2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息1.培训目标达到情况评2.培训效果效益综合评3.培训工作者的工作绩培训效果的形式正式建设性总经观有效用于正式场合,高级管理者,特定群体优点:1.在数据和事实的基础上,有说服力2.以书面形式表现可将评估结论与最初计划核对用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的,是非正式主观评估评估不过分频繁,

48、时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定.优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果用于培训结束时,正式客观的具有较强说服力作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清培训效果的步骤估的决定二制定培训评估计划三收集整理分析数据四培训项目成本收益分析1.选择评估人员2.选定评估对象3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯、氛围主动性数据4.选择培训评估形式5. 选择培训评估方式位2.对数据进行分析,用趋中趋势,离中趋势,相关趋势是衡量培训项目成果的最终手段之一。产出与投入百分比投资回报率=培训产出/培

49、训投入*100%1.培训管理人员2.高层领导者3.受训员工4.受训者直接主五撰写培训评估报告培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系:第一层反应,第二层学习收获,第三层态度行为变化,第四层实际成果学习评估行为评估结.培训之中或之后.对学员和教员有压力.压力带来报名不积极.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的1.结束后几周或几个月之后2.直接反映培训效果,看到后更支技培训3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动,是很重要的评估5.花费时间精力多,忙不过来

50、不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果.1.半年或一二年后的绩效评估2.对质量数量安全销售额利润投资回报3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划4.需要较长时间,相关经验少,评估技术字,多因多果.注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷:指在评估培训效果时,无法衡量培训目标中强调的培训成果。信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训测量结果的难易程度步骤方式方法或过

51、程,是学习评估的主要对象和内容. 2、技能成果:操作技巧技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样,与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低,以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。0905所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率=项目收益/项目成本*100% 投资净回报率=(项目收益-项目成本/项目成本*100%培训效果评估方法各类方法方法法,只是价值判断少异,准确性不强定量评估方法作出数据解释,通过调查统计分析来发现与阐述行为规律.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主1.明确要了解什么信息2.设

52、计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析编写调查信息报告访1.明确采集信息2.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实施5.进行资料分析.投资大培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法(电话访谈法:是一种非面对面的访谈,适用于调查面广,封闭式问题和开放式问题并重的调查。座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时论的方法。笔试法行为观察法应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.的受训者的代表性,避免因

53、样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积否有类似,找出缺陷和失误2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 0711 1111第四章 绩效管理绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法行为导向型考评方法结果导向型考评方法结构式叙述 1.主观性,简便易行 2.受文字水平时间精力限制 3.一个共同标准 4.单一缺乏量化没有客观依据 强迫选择法1.客观性,从3-4个描述表现行为项目中选择2.避免趋中晕轮和其他偏误3.考评特殊行为也可更宽泛4