《追求卓越》读后感

1、追求卓越读后感追求卓越被誉为世界最畅销的工商管理书籍，美国优秀企业的管理圣经，下面要为大家分享的就是追求卓越读后感，希望你会喜欢！追求卓越是全球着名的管理学大师之一汤姆。 彼得斯所着，翻译家魏平所译的一本颇具影响力的畅销书。在追求卓越，汤姆彼得斯总结了自己 60 多年来成就卓越至关重要的 163 个细节，涵盖了危机、机遇、睿智、态度、行为、工作、领导、网络、人才、创新、学习等诸多方面， 这些事情在很多人眼里，只不过是一些不起眼的小事， 但彼得斯一再强调， 不要小看这些小事情，小事情也很重要， 这些小事情成就了卓越， 做好小事才能成大业 !彼得斯告诉我们，要“努力忘记以往的黄金时代怀旧本身具有毁

2、灭性”。我想，这跟我们平时所说的“成绩是属于过去”是一致的。他还说， “鼓励自己一切都会过去的，但同时提醒自己这一切可能不会很快结束，以便使自己全心全意利用现有条件事实上，品性完全由人们在应对逆境时的反应所决定的。 ”很欣赏这种面对逆境的生活态度，他告诉我们要有平常心， 要正常面对挫折，应对困境，要“把损失抛在脑后 ( 忘记自己内心的痛苦 ) ，立刻重新策马扬鞭”。彼得斯还强调，“学习非常重要，不仅仅是学习一种技艺，掌握某种知识，就是一些基本行为领域也需要学习。比如：掌握感谢的方法、修复人际关系、倾听吸收应对他人观点、有效质疑、保持联系的艺术、在争斗的派系之间实现和平与繁荣、 写作与演讲这些都

3、是企业效率的基石。”学习的方面很广，学习的方法和形式很多。希望我的家人、朋友，都能够好好学习，以平常心去面对生活，应对生活中的逆境。关于迟到，彼得斯说，“迟到的后果也许比想象中的要严重” 。他说，迟到 5 分钟是迟到，迟到 1 或 3 分钟也是迟到。迟到就是迟到。迟到比不到好吗 ?绝对不是 ! 早到就不迟到。 早到意味着敬意， 早到意味着“我在乎”，早到会场并不表示你很急切，而是表明你很守时。我想，早到几分钟与迟到几分钟，在听会上并没有太大的区别，但至少，这表明了我们的态度，所以，建议以后大家还是要守时。追求卓越这本书中，还有很多小哲理让我信服，在此不一一列举。我只是希望在此后的日子里，我能更

4、加追求卓越，追求一些所谓的小事情，让自己的行为更令人愉快，让自己的生活更充实，学习更开心，效率更高，让别人生活得更幸福更愉悦 !读完追求卓越让我受益匪浅， 在里面，我们很清楚地记得，有次拜访某大航空公司产品事业协调部门的主管， 此人曾经成功地解决劳资纠纷，因此获得现有的地位。他的办公桌上空荡荡的，他一味翻着哈佛商业评论里讨论人际关系的文章。当我们讨论他打算进行的计划时，他拿出一份清单，上头列举着他担任主席的各个委员会。这是一个过分强调矩阵组织的现象，容易造成职责零碎的工作环境。这和卓越企业的环境不一样。 有位主管过去曾执掌埃克森亚洲分公司，后来在某个高层管理会议上就“战略”发表演说，说出公司进

5、步的传奇故事。这是公司关于高瞻远瞩、 战略行动大胆的故事吗 ?我们认为不是。它是由一连串务实行动所串成的故事。在他任职的 10 年中，几乎每年都可以解决某个问题。 有一年，地区总部派遣一个特别小组协助整治应收账款，另一年则是解决关闭亏损部门的问题。 还有一年是针对经销商进行创新的安排。 这是我们“组块理论”解决问题的典型例子。我们相信，企业成功的关键要素不过是正视实际的问题，加以克服，而且立刻采取行动。 埃克森在日本的分公司只是几近完美地执行一连串实际的措施，让每个问题变得容易管理，然后一一加以克服。每个计划所需的时间都很短。无疑，在这么短的时间内，这些计划自然成为大家的首要目标。 这听起来好

6、像是战略性的远见， 不过我们认为这是一个比较突出的特征：他们确实在执行一连串实际的任务。 在此有个基本的原则，也就是所谓“切割划分”这种以行动为导向的重要特质。这是指把事物分解开来，以促进组织的弹性及鼓励采取行动。这些以行动为导向的小单位有许多不同的名称推介人、 团队、工作小组、沙皇、项目中心、臭鼬工厂以及质量圈，不过这些名词都有一个共同之处它们不会出现在正式的组织图上， 也不会出现在企业的通话录里，它们却是维持弹性组织最明显的环节。 这些小团体是项目小组机制里最明显的部分，也就是卓越企业基本的组织单位。一般想到基本组织单位， 通常是谈比较高层次的部门或那些会出现在组织图上的名词。不过在我们看

7、来，小团体更重要，它能使组织有效运作。在这方面 ( 以及许多其他层面 ) ，卓越企业看起来极具日式风格。在日本第一 (Japan As Number One) 一书里，作者埃兹拉沃格尔表示，日本企业整体的业务和组织结构，都是以课长 (Kacho) 以及 810 人的小团体为核心。公司重要的基本构成元素是部门(section)，而不是由某个配有个人秘书、助理的人负责特定的职务这些基层小组在各自的领域里自行采取行动， 而不是等待高层主管下令系统要有效运作，这些部门主管一定要相当了解公司的目标，这点是美国企业所欠缺的。要通过长期经验以及多年和各级人员沟通，才能累积这样深厚的了解。以小团体为组织基本单

8、位的做法，在美国也奏效， 只不过这种做法并非美国固有文化的一部分。3M有好几百个由 410 人的团队负责开发新产品，德州仪器则有 9 000 个小组努力提升生产力。 在澳大利亚，ICI 总监德克齐德勒 (Dirk Ziedler)在 20 世纪 70 年代初期仿效日本企业小组的形态，成立一连串环环相扣的团队。这家公司是澳大利亚少数具有绝佳劳动记录的大型企业之一。小型团队真正的威力在于它极富弹性。 3M随处都有新产品团队，没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织制度。 德州仪器董事长谢泼德形容他的公司为“一个机动性、以项目为导向的环境”，这样的形容的确相当恰当。 杰出企业令人称道的地方在于， 应

9、该发挥功用的地方就绝对不会失灵。 卓越企业能够有效运用团队，这点和学术界在小型团队研究的结果相吻合。 譬如，卓越企业提升生产力或是新产品的团队通常是由 510 人组成。学术界的研究对此有很明确的结果：在大多数研究里，最理想的小组规模约为7 个人。其他的研究结果也支持这个论点。 志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。 特殊工作小组。特殊工作小组可说是有效行动的缩影。不过，这种小组也可能集无可救药的官僚组织之大成。 我们对此印象非常深刻 ! 例如，有个客户是规模达好几十亿美元的企业。我们对该公司的工作小组进行调查，发现这类单位总共有 325 个，数目虽多， 但是长期以来却没有什么值得一提的工作表现。让我们真正感到震惊的是， 在我们走访三年来， 没有任何一个小组完成任务，也没有任何一个小组遭到解散。 我们在另