城投公司转型发展的方向路径和风险

1、城投公司转型发展的方向路径和风险一、转型发展方向（一）定位城投公司是城市综合运营解决方案提供商。（二）职能结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城 市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要 任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等 公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经 营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管 理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导 向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变（三）转型的四个方向1. 市场化逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转 变为市场运作型。政

2、府必须减少对平台公司投资行为的干 预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主 体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行 为遵循市场化的运行规则。2. 实体化逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的 各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管 资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权 的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提 升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步 做实平台公司，提高平台公司经营效益。3. 规范化建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬 考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范4.

3、多元化积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等 往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域 的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行 跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展 混合所有制，引入多元资本合作。二、转型发展的路径（一）业务转型路径选择业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必 须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体 转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型 思路的确立，业务转型路径选择如下：1. 按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指 导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其 他优质业务等

4、手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源 禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源 运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务 协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。2. 按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四 个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业 模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能 力。3. 确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环 保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张， 力争实现省域内的跨区域发展。4. 引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作 诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业

5、务相关 度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的 合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。5. 将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营 管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整 合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带 来的财务负担，城投公司应逐步转变公益性项目的运作模 式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导 向性的转变。6顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的 形势，应将积极参与 PPP和企业自身的转型发展二者紧密的 结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收 益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过

6、渡和 转变。（二）管理转型路径选择配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业 化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式， 形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战 略实施。管理转型的路径选择确立如下：1. 结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资 本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将 资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同 时加强对城投的相关政策支持和发展服务。2. 合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约 化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把 握好尺度和界

7、限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分 的决策自主权，规范“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作 ）决策程序和制度。3. 建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管 理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度 等为主要内容的较为完善的内部制度体系。4. 实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多城投公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速 壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业 务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公 司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整

8、相应的 集团管控模式进行管理和规范。5. 设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时 监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系 统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公 司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构， 构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务 收支审计和重点工程跟踪审计。6. 建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营 的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、 市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差 别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸

9、纳 外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照 市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管 理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进 能出、收入能增能减”的竞争激励机制（三）投融资转型路径选择李克强总理在2016年中央政府工作报告 中提到的“深 化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金， 推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础 设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外 部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融 资转型路径选择如下：1. 通过股权转让、合资合作、资产

10、证券化等多种方式引 入社会资本，积极运用 PPP模式重点支持市县乡镇一体化基 础设施和市政公用项目的建设与运营。2. 积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展 基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方 向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战 略性新兴产业等领域。3. 积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的 融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服 务。4. 不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内 部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的 专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现 下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条 件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收 益债、资产证券化、融资租赁等融资工