达能低价并购娃哈哈案例分析（课堂PPT）

1、达能强行收购娃哈哈分析达能强行收购娃哈哈分析小组成员:目录案例背景 双方公司简介 案例过程 达能垄断之势 达能的战略分析失败的原因分析启示 中国政府和立法机构 中国企业总结案例背景案例背景收购方：法国达能集团收购方：法国达能集团集团简介 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包

2、括有：世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商，世界最大、欧洲最大的饼干生产商，世界第二、欧洲第二矿泉水生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商欧，洲第二的啤酒生产商，欧洲第二的面条生产商，欧洲第二的玻璃容器生产商，欧洲第三的方便食品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。被收购方：杭州娃哈哈集团有限公司被收购方：杭州娃哈哈集团有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料

3、、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。 2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。案例过程案例过程 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为

4、商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。 其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收购风波。 合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年，这些公司的总资产达56亿元

5、，当年利润10.4亿元。 1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。 或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。 法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 。争端结果：达能低价并购失败2009年5月21日浙江省杭州市中级人民法

6、院做出终审裁定，驳回达能关于撤销杭州仲裁委员会裁决书的申请。至此，达娃之争中关于“娃哈哈”商标所有权的问题尘埃落定，“娃哈哈”商标归杭州娃哈哈集团所有。截止此时，达能29宗诉讼无一胜诉。 2009年9月30日达能和娃哈哈集团宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权以30亿元人民币的价格出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。至此，达能29宗诉讼无一胜诉。 达能在中国市场的持股情况达能垄断之势达能垄断之势达能集团唐山欧联豪唐山欧联豪门啤酒集团门啤酒集团（70%）蒙牛、达能蒙牛、达能合资公司合资公司（49%）汇源汇

7、源（21.35%）光明乳业光明乳业（20.1%）梅林正广和梅林正广和饮用水有限饮用水有限公司（公司（50%）乐百氏（乐百氏（92%）深圳达能益深圳达能益力泉饮品有力泉饮品有限公司限公司（70.3%）武汉欧联东武汉欧联东西湖啤酒有西湖啤酒有限公司（限公司（60%）来自达能的恶意 达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。然而，晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。 2000年3月，达能一举拿下乐百氏92

8、%股权。仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。瞄准业内“领头羊”。与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，如汇源、蒙牛、光明、乐百氏等，这些企业在中国市场一般都占有比较大的市场份额，知名度也比较高，达能依托这些品牌进入中国市场，避免了为提升品牌知名度、建立企业形象的高成本。快速推进合资合作 。1998年，达能集团首先与

9、娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。达能集团采取合资合作的方式，与多家中国知名企业建立合作关系，为以后的兼并与扩张打下基础。逐步控股，直到完全吞并。达能集团在与中国知名企业建立良好的合作关系后，就试图增大其持股份额，争取企业的控制权，从而达到其兼并扩张的目的。达能集团仅用了不到10年的时间，就在中国饮料食品市场上占据了相当大的市场份额。达能集团进入中国市场所采取的战略达能集团进入中国市场所采取的战略达能并购娃哈哈失败的原因达能并购娃哈哈失败的原因随着商战的持续，达能2

10、9宗诉讼无一胜诉、商标“娃哈哈”也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。 巨额诉讼费拖垮达能 。达能2008年上半年公布的财报中，法律诉讼费用已高达约5.7亿元人民币。 与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在中国市场的新投资布局。斯德哥尔摩仲裁久拖未决 。达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望，然而，随着达能在全球各地的29场诉讼全部败诉，斯德哥尔摩仲裁结果也被一拖再拖、前景显得越来越暗淡。 娃哈哈内部的众志成城、同

11、仇敌忾。宗庆后的杀手锏 。2009年2月，宗庆后放话，如果达能再漫天要价，就解散所有39家合资公司。 一旦39家合资公司解散，商标已判为归娃哈哈所有，达能所剩的仅是合资十多年留下的厂房设备。更紧迫的是，如果斯德哥尔摩仲裁结果是达能败诉，达能在价格谈判上则更为不利。而对于宗庆后来说，商标已经重新夺回，市场、人员可以由非合资公司接管，即使合资公司解散，损失要比达能小。达能旗下乐百氏的巨额亏损及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。中国政府的特定支持。政府出台的；两税合并、反垄断规定已经间接表态支持娃哈哈，四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明

12、，已经发出明确支持的信号。中国多数媒体舆论的支持。中国民众鼎力支持娃哈哈。启示启示 1、 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法和实践经验，让反垄断法尽早出台；并且通过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义，严格限定外资并购国内企业的条件。中国政府和立法机构中国政府和立法机构2、通过立法设立外资并购和反垄断审查机构，加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄

13、断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。3、鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断的产生。启示启示中国企业中国企业本土企业与外资的合作应以相互尊重、平等互利、优势互补为原则。签订合同前应三思而行，一旦双方签订合同就应遵守游戏规则。对并购风险应引起足够的重视。本土企业在不熟悉国际商业规则的情况下，面对已做好长远谋略的强大外资，难免面临并购失败的风险。建立和完善危机管理机制，因为企业的危机会使其成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以有效的提升企业形象和知名度。名族品牌的保护不应过于依赖本土企业的声援或政府的行政干预，而应学会并善于依靠法律手段。总总 结结 娃哈哈的胜利，不