人力成本分析与控制方法

1、第一讲 人力成本概念 人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。 一、人力成本的概念 人力成本是薪酬和人事费用的总和。 （一）人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：表1-1 人

2、力成本的范围1第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；2第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。 

3、;（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。1基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。2相对固定：是指加强内部职能或者内部

4、服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。 【案例1】招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为

5、了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。 （三）人力成本的变动成本 变动成本也分为直接变动和间接变动。 1直接变动直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台

6、、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。 2间接变动随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。 二、人力成本的有效性 是指人力成本的投入是否能

7、够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。 （一）无效人力成本无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。包括： 1不需要的职能或工作程序重复的人员某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。 2需要但工作量不饱和的富余人员有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员

8、就没活干了，闲得很，就属于这种情况。 3人力成本的投入与绩效比较低的人员一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。 【案例2】某企业招聘，写了一份招聘启示：招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释

9、很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。 4遣散费用、招聘费用、工伤费用无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度

10、地控制它。 （二）有效成本有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。 （三）人力成本率整个产品的成本包括四个部分：Æ 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。Æ 管理费用，包括管理成本和管理费用。Æ 销售费用。Æ 财务费用。做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。人力成本率=人力成本总额÷销

11、售额×100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。第二讲、为什么要做人力成本分析影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素。 （一）外部因素影响人力成本1物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。2人

12、力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：Æ企业关门。如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。Æ企业搬家。像候鸟那样，搬离珠三角

13、地区。3企业所在地的差异当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。 【案例3】有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现

14、代化的因素。 很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。 （二）内部因素影响人力成本 1企业规模是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的

15、，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。 2销售额销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。 3利润状况在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。 4无效成本增加有些当老板的人

16、，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。 （三）要做好人力成本分析如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。 1站在企业的角度作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。作为人力资源负责人，也要跟老板

17、算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。 【案例4】某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研

18、发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。 2站在员工的角度HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。 四、怎样做人力成本分析 做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：Æ人力资源的效率Æ人力资源开发空间Æ人力成本分析也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。 （一）人力成本与人力成本率的关系 图1-1 人力成本与人

19、力资源效率的关系这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。 （二）人力

20、资源效率如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一

21、套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就

22、是靠管理技术去提升管理水平。第三讲  如何进行人力成本分析之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。 一、人力资源效率的计算 人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出在这里，如何界定总产出的内涵？ （一）总产出等于销售额吗如果总产出等于销售额，将得出什么结果？表2-1 2007-20

23、08年总销售额  如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越

24、来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年

25、获得同等的销售额。这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。 （二）人力资源效率的提高比较人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较： 1从静态来比没有

26、做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。 2从动态来比 【案例1】在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板

27、怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。 这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。 【案例2】Windows系统的发展过程很

28、说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。 一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以

29、，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。 （三）人均总产出等于利润吗利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要

30、发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。 【案例3】有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。 有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护

31、弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。 （四）如何衡量总产出怎样才能衡量总产出？总产出=单位的数

32、量×衡量的标准衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。表2-2 不同行业的核心基数  比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。

33、房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。 二、如何分析人力资源的开发空间 没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不

34、过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法： （一）效率分析方法效率分析法：（当期人力资源效率上期人力资源效率）0表2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表  以上述案例为例，企业平均在职人数

35、2007年30个人，2008年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。 （二）成本分析法成本分析法：（

36、当期人力成本率上期人力成本率）0表2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表  从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本

37、才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快（三）内部比较法一这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发

38、空间计算。比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。表2-5 管理人员占工资总额比例变化表  从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析

39、销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。 【案例4】人力资源部的管理效率提高了没有？以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的

40、不合理。以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。 （四）内部比较法二（本期的间接工时率上一期的间接工时率）0以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。管理人员全年工时÷产品总工时=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷（产品×标准工时）内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出

41、管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比

42、例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。 【案例5】武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。 公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。 （五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总

43、经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。 【案例6】某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编

44、制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。 流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的

45、人力成本，还不如员工不打卡。人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法： 一、历史数据法一 关于人力成本，有这样一个常用的公式

46、：工资率=工资总额÷销售额。这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。 【案例1】以广东的

47、东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。 工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。 【案例2】福建有一家企业以前是做服装的，做了很多

48、年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。 服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行

49、业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。 二、历史数据法二 工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

50、表32 ×电子公司工资人事费用列表 上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总

51、成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。 三、倒推法一：从成本的角度 人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分

52、析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。 【案例3】经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。 这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑

53、成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于

54、被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”层层

55、负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。 【案例4】有一门课程叫非人力资源经理的人力资源管理，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩；四项应用，就是招人、用人、育人、留人。生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工

56、龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。 人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运

57、作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。 【案例5】如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力

58、直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。 如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。 四、倒推法二：从利润的角度 利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监

59、帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。五、外部比较法 这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。表3-5 某地区服装行业人力资本比较表这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。这四个公司的费用、销售额也都不相同