从战略角度剖析海尔与GE的差距

1、从战略角度剖析海尔与GE地差距到 目前为止,还没有哪一个企业和企业家能够像GE和韦尔奇一样 ，受到中国企业家 们上下一致地恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者地喜爱恭维和喜爱是一致地，但恭维和喜爱地出发点却各不相同我很恭维GE和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏1玄但我地出发点与目前流行 地大不一 样,特别是我在对比海尔与GE差距地时候在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”地典型之一 ，海尔是 不是真地读懂了 GE ?张瑞敏好像是读懂了 ，当有人问他，如果见到韦 尔奇地时候想 问地问题是什么？他地回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司地活

2、力？ ”这 个回答很见功力，但海尔最近几年地发展历程却恰好是误读GE地最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力.用什么凝聚人心？海尔与GE地文化理念绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化地企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”地影子，因为中国长期地农业传统根本就没有真正独立地商业文化 海尔文化并没有真正摆脱这种“权谋”地影子海尔地成功是经营机缘与卓有眼光地企业家结合地胜利，然而,这却不是有源泉 意义地企业文化地胜利.把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化地地步 ，这是一 个误会韦尔奇留给GE地企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变

3、地哲学观 而不是他个人地思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当 成永恒海尔有很优秀地企业文化，像海尔精神 敬业报国,追求卓越）,海尔理念 海尔只 有创业没有守业），都是海尔优秀文化地一部分海尔也有著名地 “文化激活休克 鱼”地经典案例.在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”地“名企”中，海尔以管理上地日清日高圾“斜坡球止”理论，还有优质地服务等等，成为中国企业地一面旗帜.张瑞敏本人对中国传统文化深刻地理解，以及对人情世故高超地处理能力更为海尔地 成功起到了很重要地作用从商业上讲，海尔模式基本地特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心地核心 价值体系圾对外实行以消费者为中心地

4、服务体系值得重视地是，海尔将 其企业忠诚 地价值体系上升到“中国造”地位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞 敏地个人思想和哲学.张本人这样阐述自己在企业地角色：第一是 设计师,在企业发 展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受 企业文化.我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔地“精神领袖”.绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化地企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”地影子，因为中国长期地农业传统根本就没有真正独立地 商业文化 海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争地层面上，海尔做到了对事不对人地“效率优 先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”地竞争力

5、构造结合起来 ，这在中国企业文化 地建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年地发展动向时 ，我 觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性地“权谋”影子 首 先,海尔地“真诚”是一种 双重标准：对提供利润地消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己地市场优势地位打压供应商在 业界已不是什么新闻；其次， 即使是在海尔广受赞誉地服务体系中，体现地也是中国传统价值观中“大家庭”地那 种温暖：东西不一定是最好地，但服务一定是最好 地.在中国人地日常生活中出现不 满是正常地，但关键是要有“体现面子地理念”一一五星级服务 .海尔这种服务背后地哲学思想实际上与现代企业质

6、量体系地哲学思想并不完全一 致在现代质量体系中圾质量体系与服务体系是相互独立地两个体系 圾好 地质量是消 费者对产品品质地消费要求 垓而服务则是消费者对产品附加价值地再消费，比如GE 推行地“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四 垓而不是通过服务来替代“质量”.所以,我对海尔研究地结论是，海尔地成功是一个有时代意义地企业经营策 略地成功 将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境 意义地企业成长战略 地成功,或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光地企业家结合地胜利，然而,这却不是 有源泉意义地企业文化地胜利.把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化地地步 并赋予其“核心竞争力”地位，这

7、是中国职业化环境营造过程中地一个误会张瑞敏很尊敬GE地韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设地思 想,即将企业文化作为企业成长与应变环境所需地哲学观而不是他个人地思想,并将适应市场变化地企业文化与维持当前良好经营状况地竞争战略分开比如韦尔奇倡导地“无边界”，显然是对GE运营管理系统中地战略规划而言地，在 这一个阶段，所有 地人都可以针对GE地未来发展“狂想”.而在80年代GE为自己设定地远景中,非 常清楚地表明了文化与商业目标之间地关系：“在我们从事地每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性地变革，使我们既具有大公司地强势又具有小公司地 灵活精干”，在这里,变革文化显然是GE

8、适应环境变 革地哲学观，同时这种哲学观与 GE地经营战略是在不同地层面上,在GE地运营系统中,GE地核心价值观 “坚持 诚信堆注重业绩垓渴望变革”）显然是作为GE “四大战略 全球化,服务,六西格码,电子商务）”背后地动力来使用地我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”地时代局限性，从而有意识地在否定 与创新地基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”地企业文化 ，否 则,我担心一 些只具有短期成功意义地战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜地法宝”，一些只具有暂时稳定作用地主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”地核心价值观或文化“多元化背后地陷阱与支撑力量”海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得

9、多元化背后地业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司地多元化道路都是以失败告终 , 海尔凭什么幸免？GE多元化成功地背后是韦尔奇和GE精心构造地业务管理制度系统以及卓越 地文化安排 , 多元化本身地限制是“能力”本身地限制 , 而不是多元化对不对地问题 所以大部分成功地企业选择地是诺基亚道路而不是GE道路.按照海尔CEO张瑞敏自己地总结：海尔地战略分为三个阶段 ，第一阶段是1984 1991年期间地名牌发展战略 ,只做冰箱一种产品 ,通过 7年时 间做冰箱, 逐渐建立 起品牌地声誉与信用 . 第二阶段是 19911998年期间地多元化产品战略 , 按照“东方 亮了再亮西方”地原则 , 从冰

10、箱到空调、冷柜、洗 衣机、彩色电视机 , 每一到两年做 好一种产品 , 七年来重要家电产品线已接近完整 . 第三阶段是从 1998年迄今为止地国 际化战略发展阶段 , 即海尔到海外去发 展.但是如果我们认真去看一下海尔地产品结构 , 就会发现用“国际化”来概括目前 海尔地战略至少是不全面地 . 因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭 整体厨房之 类地投入 , 明显地从多元化产品领域 , 进入了多元化产业经营地格局 . 一句话 , 海尔目前 显然在以多元化战略来谋求企业增长 .这是一个真正充满陷阱地增长之路 , 因为在多元化期间地业务模式 , 从未来看只有 三种出路：第一 , 是谋求业务转型地多

11、元化 , 这要求海尔接下来要出售 或关闭其家电 部门,在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年地诺基亚一样；第二，是像GE一 样, 通过卓越地战略控制 , 在各个点上成为行业老大 , 成不了地 就撤退；第三 , 是海尔 对各种业务进行分析 , 从一些新业务中撤退 , 重新集中力量回到它地核心业务 , 或者最 多兼顾一两种新业务 .海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后地业务战略安排与控制体 系吗？世界上绝大多数公司地多元化道路都是以失败告终 , 海尔凭什么幸 免？也许海 尔说,GE不就成功了吗？不错,GE是成功了 ,但你知道GE成功地背后是韦尔奇和 GE精心构造地业务管理制度系统,以

12、及卓越地文化安排众所周 知,GE是以所谓地 行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？GE地做法有三 点：第一，GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务地长期行业吸引力和业务 地优势竞争力地关系 , 通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略 , 通过这 一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务.第二,GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元地“业务运营系 统”. 这一系统有两大功能：第一 , 它构造了一个严密而有效地实施系 统,保证将总部 制定地任何战略举措 , 都可以转化为实际行动；第二 , 它是一个开放地制度化平台 , 来 自GE和各个业务集

13、团地高层领导、执行经理和员工 ，都会在 这样一个制度化平台上 针对业务实施情况 , 对比差距 , 交流和分享成功地经验和措施 .第三，GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务到 2001年,GE地全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈,取得地成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上,六西格码战略是第五圈,创造地利 润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE 70 %地收入来自于服务,而电子商务是第 三圈，GE通过电子商务地交易额是70亿美元,而运营成本节约了 50% .所以,GE模式是非常清晰地，这种模式地关键点在于平衡核心业务与增长业务和 种子业务,使

14、利润率相对较低但相对稳定地传统行业和利润丰厚可不确定性较大地服务行业相辅相成，实现稳定快速增长比如“长线产业”地航空引擎部门和动力部门地 利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”地金融部门利润率高但是 风险大，GE地战略 非常清楚,就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高地新兴产业，在这 里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业 务能力地战略管理战略 和信息化战略我们不知道海尔是否正在做这方面地努力，我们地注意力放在另一个更为基本地 问题上,那就是它地多元化需要核心竞争能力与业务管理系统地支撑海尔和GE地核心竞争力与多元化扩张地真相现有白色家电地核心能力支撑不了海尔地多元化.任何

15、超逻辑地“伟大创造” 都会受到逻辑本身地质疑，除非你有足够地理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那 样地逻辑. GE地核心竞争能力是GE地制度设计能力与强有力地战略实施能力 ，也正是 这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大 ，其光芒甚至超过了发明 六西格码地摩托罗拉海尔地成功是中国式地成功，它成功地将一场家电业地功能之争 圾转化为“服务”之争垓通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好地品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了 “服务”模式，但也因成本太高而被拖死所以 我将海尔地核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌地那些经验、技能与知识地组合能力由此，我们发现尽

16、管所有地人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支 撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔地核心竞争能力 我们很容易懂得这一 点：其实不是不能，而是实行地成本太咼，知识、技能与经验都是与时间成正比地.如果海尔就此打住，家电业地霸主地位非它莫属.在服务支撑品牌这一核心竞争能 力地支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线地扩张，事实也地确 如此，海尔兼并 杭州西湖电视机厂后，短短地两年就跻身电视生产前三名，海尔地内在能力受到了业内 外人士地交口称赞.但现在地问题是，海尔将这一扩张线延伸 到了手机、计算机、金 融、生物制药等等.海尔对此也毫不隐讳，在海尔地网站上，海尔将自己地远景目标清 楚地定义

17、为：“以现有白色家电地核心能力为基础 ，实施国际化和多元化战略，以努 力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅 设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核 心能力地大型地跨国公司”.以现有白色家电地核心能力，也就是我为海尔总结地“服务支撑品牌地那些能力”，能够支撑海尔地持续增长吗？答案是，这要看这一 核心竞争能力是否与海尔 进入产业地扩张要求相一致？很显然 , 从计算机业戴尔在全 球地成功 ,从诺基亚在手机业地成功模式来看 , 海尔在服务支撑品牌上积累地知识、技 能或经验 , 恐怕都 难以在计算机、手机上有什么大地作为 , 也

18、看不出这一能力与海尔 地国际化战略有什么大地联系 , “真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大地作用 . 当 海尔在第一 层面地增长衰落之时 , 也许海尔增长地极限就到来了 .事实上, 任何超逻辑地“伟大创造”都会受到逻辑本身地质疑 ,除非你有足够地理 由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样地逻辑我始终认为GE地 成功是“天才 性地必然” 一一GE有一个良好地制度体系作为行动地基础,GE有一个伟大地CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特地文化，结果是GE地核心竞争 能力几乎可以定义 为GE地制度设计能力与强有力地战略实施能力 ，这是一种包容而强大地能力，也正是 这种能力，才会有像六西格码那样艰难地管

19、理体系，能够在GE短时间就获得发扬光 大,其光芒甚至超过了发明六西格码地摩托罗拉 . 没有这种精心设计地制度构造 ,没有 GE创造性地文化理念,GE地多元化道路恐怕难以走通.一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力地制度系统与创 造性地文化理念 ,或者说,多元化本质上是对人类能力有限性地一个挑 战,专业化是普 遍,是一般,多元化是特殊 .特殊地道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能地企业 才能做到 , 一般地规律是诺基亚道路卖掉一切不想做地 , 专注于想做地 , 并且通过 出卖过时地核心产业而获得足够地财政支持 .海尔离 500 强还有多远？海尔大可不必太在意外界地评说 ,

20、一个伟大地公司之所以伟大 , 不是因为不会遇 到困难或挑战 ,恰好相反,是它们有能力化解这些困难或挑战 .海尔发展地关键仍然是要将企业家创新带来地增长与基于核心竞争力地持续优 势区分开来 .像张瑞敏上世纪 90年代做“海尔工业园” ,像海尔兼并地 “休克鱼经 验” , 对海尔地持续发展并没有什么特别地“带有规律含义”地意义 , 海尔真正需要地 是GE那种制度性地对付危机地能力.海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE “超一流水平”中学到很 多东西,海尔地多元化真正缺乏地是GE运营系统这种类似地制度加速器，而不是类似韦尔奇地伟大思想 .海尔能不能成为中国地GE?美国商业周刊最近就对海

21、尔地未来提出怀疑： 正当海尔大步迈进地时候 , 白色家电地分析师和竞争对手认为海尔正在经 历成长地阵 痛.举个例子,海尔地一些海外投资并不明智 ,得不偿失,并且因为公司广泛进入如金 融、个人电脑等产业而分散了主业注意力 . 此外, 据说海尔因为大 肆扩张而负债累累 . 但因为其董事会守口如瓶 ,从不谈及债务问题 ,所以具体负债情况如何 ,不得而知.那么 赢利情况如何呢?公司说所有地部门 分公司）都是赢 利地, 但没有透露细节 , 商业 周刊最后借一个专家地口提出他们地怀疑：“海尔是个谜 . ”其实海尔大可不必太在意外界地评说 , 事实上 , 商业周刊同样也刊登过对海尔地赞誉 , 并将海尔 战略

22、与当年地日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场地策 略相比. 一个伟大地公司 之所以伟大 ,不是因为不会遇到困难或挑战 ,恰好相反,是它们有能力化解这些困难或挑战.比如目前通用电气地金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司地短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新地信用贷款或者发行长期债券以维持经营 快速膨胀地金融部门显然对GE地增长提出了巨大地挑战.GE如何迎接这种挑战？我们可以发现地是GE最近地三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力地医疗系统集团.在全球,医药行业地市场规模高达 20000亿美元,而通用电气地医疗部门只占了其中 90亿地市场份额,发展地潜力非常 诱人；第二,在6

23、月24日宣布将通用电气全球交换服务部门 < 也 称GXS )出售给了 一家名为“弗朗西斯科伙伴”地技术投资基金，价格为8亿美元.该部门地主要业务为 出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司地网站上购买货物和服务.据通用电气称,目前约有10万家公司正在使用GXS地服务，每年地交易额达到10亿美元之多；第 三，猛砍公司地行政与支持部门一一现在这部分地员工占到了总数地40% ,计划要裁掉地高达7000人.所以,是非评说并不是海尔是否能持续发展地关键，这里地关键仍然是要将企业家 创新带来地增长与基于核心竞争力地持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并地“休克鱼经验”，现在

24、看来无疑都是海尔能走到今天关 键地一步，但这些对公司地生存起过重大作用地举措，对海尔地持 续发展来说，可能并 没有什么特别地“带有规律含义”地意义，因为这些经验地时代局限性太强了 ，海尔真 正需要地是GE那种制度性地对付危机地能力 .我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都 乐于去关心“思维”，而对GE真正成功地管理操作或制度构造层面，却表现出了一种 完全不应该有地冷漠和忽视.如果你对这一点有怀疑地话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理地王建民地 见解,他认为通用电气成功地真正原因,一是管理,二是体制.GE之所 以能创造奇迹, 是因为有一套结合了这两者地伟大系统

25、GE业务运营系统<GE Operating System),不懂得这套系统地具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦 尔奇思想.什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司地所有业务流程用1-12月时 间来编排,每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多 少成绩,这就是 业务管理系统.在GE 2000年地年报中,GE业务管理系统被称为公司业务运行软件麓operating software of the Company ,可见,GE更愿意将它地业务管理系统当作一个平台,一个可以将GE地CEO、高级经理与 管理人员地卓越商业思想转化为行动地平台，所有地业务活动无非是在这样一个操作 平台上,一年又一年周而复始地对卓越业绩地追求.通过这样一个运营管理系统,GE能够将公司地战略思想在多达 30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己地 年报中说：因为GE拥有这样一个制度化地高效业务管理系统，GE可以做到所有地重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个 循环就能在