项目成本管理517

1、中色第十二冶金建设公司项目成本管理办法 目 录1 总则. . .32 目的和范围. .33 工作流程.33.1 项目成本策划. .43.2 编制项目成本计划. .4 编制项目成本计划.5 编制各分解成本计划.63.3 实施项目成本计划的过程控制.6 实施成本计划（成本控制）. .7 成本核算. . 93.3.3 成本分析和纠偏. .113.4 项目成本管理总结和考核.12 编制成本管理总结. 12 成本管理考核. .124 职责与权限. . . .135 关键控制指标. 156 风险识别及应对错措施. .167 文档模板.16项目成本管理办法1 总则1.1 为提高我公司施工项目成本管理水平，促

2、进施工项目成本管理科学化、规范化、制度化，制定施工项目管理办法（以下简称本办法）。则1.2 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。1.3 本办法适用于我公司施工主业板块由两级公司承揽并施工的全部施工项目。1.4 本办法是建立施工项目成本管理组织，明确建设公司各层次和人员的成本管理职责与工作关系，规范施工项目成本管理行为，考核和评价施工项目成本管理成果的基础依据。2 目的和范围项目成本管理的目的：推进工程项目精细化管理，强化工程项目成本过程控制，规范工程项目责任成本的归集，公平、公正、合理地考评工程项目成本管

3、理水平。项目成本管理的任务：制定成本管理职责，编制成本计划，进行成本过程控制，做好成本核算，分析成本差异，考核目标责任成本指标，落实成本管理责任制。项目成本管理的范围：从进场之前的项目策划开始，止于项目成本管理总结。涉及成本管理的前期规划、实施过程控制和考核等工作程序。3 工作流程工作程序工作内容输入输出3.1项目成本策划根据合同、施工图等文件在进场之前提出目标责任成本施工合同、施工图纸招标文件、投标文件现场施工条件初步生产要素配置方案项目目标责任成本3.2编制项目成本计划根据合同、施工图等文件在进场之前提出目标责任成本，根据成本降低预案提出目标成本调整建议，编制项目成本规划。并进一步对责任目

4、标成本根据责任主体、工程阶段等方法进行分解，保证成本目标落到实处。施工合同、施工图纸招标文件、投标文件现场施工条件详细施工组织设计及生产要素配置方案项目目标责任成本市场价格信息（材料、分包劳务、设备租赁、运费等）内部价格信息（职工工资及附加的工资性支出、设备折旧及占用费、现场管理费率等）相关参数定额（预算及施工定额等）类似项目成本消耗资料项目成本计划3.3实施项目成本计划的过程控制施工过程中对成本的发生过程进行有效控制。正确归集和反映实际成本，对项目成本进行监控与控制。针对出现偏差和问题，制定纠偏措施并调整项目成本计划，避免成本的进一步增加。项目各级成本计划项目成本（月度/年度/分项）核算表项

5、目成本月报项目成本（季度/年度/）分析报告3.4项目成本总结和考核对项目成本管理总结，并报公司相关管理部门。通过定期的管理考评、项目期末考评对成本管理情况进行检查和考核，并落实责任书中约定的奖惩。项目成本管理资料项目成本总结成本管理检查考核表3.1项目成本策划工作程序工作内容输入输出项目投标和合同签订情况交底对投标阶段报价中成本测算及有关事项的回顾和总结。合同中与造价有关条款谈判过程交底。招标文件及评审投标书（投标预算、报价）开标记录）合同洽商记录施工合同详细交底资料确定项目目标责任成本以投标时成本估算为基础还原不平衡报价造成的实际成本估算误差，根据合同、施工图、招标文件、现场施工条件、项目管

6、理模式、生产要素配置方案，确定应征收的公司管理费和目标成本降低率，提出项目目标责任成本施工合同施工图现场施工条件初步生产要素配置方案等项目目标责任成本3.1.3项目成本目标责任书签订项目经理与主管领导签署项目成本目标责任书项目目标成本责任书文本双方签字的项目成本目标责任书3.2 编制项目成本计划工作程序工作内容输入输出3.2.1编制项目成本计划以项目目标责任成本为基本目标寻求降低成本的途径，编制项目成本计划招标文件、投标文件现场施工条件详细施工组织设计及生产要素配置方案项目目标责任成本市场价格信息（材料、分包劳务、设备租赁、运费等）内部价格信息（职工工资及附加的工资性支出、设备折旧及占用费、现

7、场管理费率等）相关参数定额（预算及施工定额等）类似项目成本消耗资料成本调整建议项目成本计划项目目标责任成本降低率项目成本计划审批表3.2.2编制各分解成本计划对项目成本计划根据责任主体、工程阶段等方法进行分解，保证目标成本落实项目成本计划分部分项成本计划编制项目成本计划.1成本计划的内容成本计划以目标责任成本提出目标成本调整建议为基础，根据批准后的施工组织设计、项目工期、工程数量、工资水平、材料市场价格、各种消耗定额、历史成本等信息资料，经分析测算后编制。通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目管理费用方案优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本，作为项目管理实施

8、计划的依据。同时提出成本控制的重点、难点和薄弱环节，并有针对性地制定解决方案。项目工程成本计划包括施工工期内的总施工成本计划和月度施工成本计划。.1.1编制说明a.施工方案优化简介b. 分包队伍使用及分包工作内容c.材料采购及控制方案简介d.项目管理费用控制方案e.项目签证索赔方案f.本项目成本控制的重点、难点和薄弱环节，以及采取的措施.1.2 项目成本计划表a.分部分项成本计划表（见文档模板7.1）.2成本计划的编制要求成本计划应符合下列规定：a.成本计划应确保先进、合理，并严格遵守成本开支范围，其总额不得突破责任目标成本总额。b.成本计划应与成本核算的核算对象、成本项目、费用明细以及生产费

9、用计入和分配到项目成本的方法保持一致。c.以合同施工方案和管理措施为依据，按照行业平均先进消耗定额、作业效率进行工料分析，编制材料费消耗量计划。d.结合工程施工实际编制分包工程成本计划。e.按照精简高效原则编制项目部机构运转费用计划。.3项目成本计划的调整.3.1经批准实施的项目成本计划是考核项目班子成员经济责任的重要指标，应严格遵守，不得随意更改和调整，但有下列情形之一的经公司批准后可调整a、主要材料的价格波动较大，施工期间当地材料指导价格超出成本计划编制期采用的价格±5%以上（不含5%），±5%（含5%）以内由项目部承担。b、索赔的费用。c、其他不可抗拒因素影响的费用。

10、.3.2 调整流程a.项目部根据可调的变化情形编制成本计划调整建议。b.调整建议上报成本计划批准部门。c.批准部门审核批准后下达调整成本计划。d.涉及项目责任成本目标变化的，由批准部门相应调整项目责任成本目标。.4项目成本计划的编审时限.4.1项目成本计划编制应在项目目标责任书签订后的半个月内完成，上报批准部门后一周内审批下达（项目成本计划审批表见文档模板7.2）.4.2项目调整成本计划建议每半年编制上报一次，但调整设涉及的事项在发生后一周内上报情况说明。上级批准部门在收到成本调整计划建议半个月内审批并反馈。编制各分解成本计划成本计划应进行分解，成本计划的分解工作要求为：按工程部位进行分解，为

11、分部分项工程成本核算提供依据；按成本项目进行分解，确定项目的分包工程费、人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费，为施工生产要素的成本核算提供依据；按责任成本主体分解，为内部经济责任制考核、奖罚兑现提供依据。3.3实施项目成本计划的过程控制工作程序工作内容输入输出3.3.1实施成本计划按照目标控制、全员参与、分级实施、责权利相结合的原则，对实际施工成本的发生过程进行有效控制各项成本计划各责任主体成本计划目标书对应各责任主体的成本控制制度分类成本费用台帐3.3.2成本核算根据成本台帐的原始数据，正确归集和反映实际成本，编制项目成本当期核算，并向公司相关部门报送。公司根据成本核算报表对项目成本进

12、行监控，协助项目进行成本控制分类成本费用台账各项消耗凭证项目成本（月度/年度/分项）核算表（见文档模板7.4）项目成本月报（见文档模板7.5）3.3.3成本分析和纠偏针对成本定期分析和公司成本检查中出现的和计划的偏差和问题，组织当期经济活动分析会，制定纠偏措施并编制分析报告，调整完善项目成本计划，避免成本的进一步增加项目成本月报项目成本（月度/季度/年度/分项）核算表项目成本（月度/年度/分项）对比差异分析报告 含封皮（；见文档模板7.6），分包结算成本差异分析表（见文档模板7.7），主要材料成本差异分析表（见文档模板7.8）、间接费用差异分析表，成本偏差纠正措施表（见文档模板7.9）。实施成

13、本计划（成本控制）3.3.1.1成本计划实施按内部经济关系分层次控制，目标成本责任指标逐级下达，纵向到底；按成本要素分层次控制，目标成本要素指标归口下达，横向到边。成本控制的内容包括分包工程成本控制、分包劳务成本控制、材料费成本控制、机械使用费成本控制、其他直接费成本控制、间接费用成本控制。.2成本费用控制方法.2.1根据目标成本控制要求，在开工前或开工初期一个月内组织编制项目施工计划、设备配置计划、材料采购计划、人员配置计划，分包队伍使用计划及分包工程招标方案，经项目经理批准后报主管部门备案。.2.2规范下达任务之前施工任务单和分包合同签订程序，在任务单和分包合同中必须体现成本价格。.2.3

14、加强施工合同、工程分包合同、材料供货合同管理，正确运用合同条件和有关法规，及时发现潜在或显性的索赔机会，做好对发包人，分包人、供货商的索赔及反索赔工作，并且采取一定措施提高理赔成功率。1、对发包人、分包人、供货商索赔工作关注以下关键点一般情况下，对发包人的索赔包括以下几点：a、发生了合同约定内容外的工作，如续图、设计变更、现场签证等；b、履行了不属于承包方责任和义务的事项；c、发生了合同规定的可以进行调整的价格，如地材价格变化、政策规定的价格调整、甲供材供货价不等于合同约定价等；d、发生了合同规定的可以延长的工期；e、发包人违约事项应赔偿的违约金。一般情况下，向分包队伍的索赔包括以下几点：替分

15、包方承担了应由分包方承担的责任；分包方没有按分包合同约定完成分包工作内容；分包方的工期、质量没达到约定要求时的扣（罚）款；因分包方原因导致发包方对承包方实施了罚款；因结算不及时导致最终付款超出了应结算值。 一般情况下，对供货商的索赔包括以下几点：没有按要求的供货时间供货；我方提货现场不符合合同约定；供货的规格、品种不符合合同的约定且又不予更换的；供应的半成品、成品质量等级不符合要求且又不予更换的；对不符合要求的成品、半成品虽然更换，但没有承担退货、再提货运费、装卸费的。2、 项目部要针对发现的索赔机会，全程收集确凿的索赔证据和理由，保存有签字、留照、纪要文件等的文字或影响象资料，并建立台账记载

16、证据索引，调查和分析对工程造价、质量、工期等的影响，计算索赔值。3、 针对发生的索赔事项，向被索赔对象提交索赔意向报告，并建立台账记载索赔进程。4、项目部围绕合同项目开展的索赔工作进程，在定期上报公司项目管理部合同实施情况时，一并用文字说明或按要求填报报表。5、项目部要做好对发包人、分包人、供货单位之间的反索赔工作。（1） 对收到的来自发包人、分包人、供货商的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。（2）认真执行合同实施计划，重点做好分包合同的实施、协调，坚决杜绝不与分包队伍签订合同就开始施工的现象，控制显性和潜在风险点，防止反索赔事件发生。.2.4加强对分

17、包队伍的结算管理，严肃结算程序，包括计量、结算和支付程序。1、对分包队伍的结算流程（见公司项目结算管理办法（另发）。2、对分包队伍的付款流程（见文档模板7.3分包队伍付款申请审批表）。在对分包队伍支付款项中，严格执行“四不付制度”，即：无分包合同不支付、无结算书不支付、没形成应付账款不支付、无付款申请审批表不支付。.2.5层层签订成本目标责任书，将员工收入与成本控制效果挂钩。.2.6严格控制采购成本，推行限额领料，控制材料费的消耗。 1、项目部经营计划部门在合同项目实施前，要依据图纸及合同有关材料供应要求编制合同项目大宗材料需用量预算（甲供材、需用量相对较大需要集中采购的自购材），预算要注明材

18、料品种、规格、材质、技术及质量标准、合同价格、包含损耗的需用数量等，同时传递物资供应部门；物资供应部门依据经营计划部门提供的预算编制合同项目的采购计划。2、项目部物资供应部门根据经营计划部门提供的材料合同价格，进行市场调查，建立合格供货商名录，通过招标方式，选定供货商。3、项目部经营计划部门责专人负责为物资供应部门提供材料预算，全程参与物资供应部门的采购计划编制，市场询价和采购招标，采购合同评审，掌握市场价格信息，并和合同价格进行对比。4、 物资供应部门按公司相关程序规定负责签订材料供货合同，保存合同及评审供应记录，采购完成后，形成完整采购资料归档。.2.7 应严格控制质量缺陷和质量过剩成本，

19、建立健全质量控制程序，努力减少工程修补或返工事项发生；落实劳动保护措施，严格执行安全操作规程，防范和减少安全事故。.2.8 强化施工现场管理，加强施工生产工具用具的管理，减少材料的二次倒运。.2.9间接费用成本的控制，严格压缩非生产管理人员，减少不必要的间接费用支出，按人员合理编制制定间接费用计划。按计划开资，严格控制临时设施建造规模和成本，严格执行费用的开支范围和开支标准，实行归口管理和定额控制相结合。.2.10项目完工后收尾阶段的竣工结算和分包队伍结算清理，执行公司项目结算管理办法（另发）。3.3.2成本核算3.3.2.1成本核算原则成本核算可按成本对象和成本中心归集实际成本费用，增强收入

20、与成本、实际与计划的可比性。也可以按单位工程、分部分项工程或按月度、季度、年度分期归集实际成本费用。成本核算必须执行成本开支范围、费用开支标准、施工定额和成本计划。成本核算时应做好实际成本与计划成本的比较分析、实际成本与责任成本的比较分析。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。成本费用核算以权责发生制为原则，应划清不同成本核算对象之间的成本界限；当期成本与下期成本的界限；未完工程与已完工程的界限；收益性支出与资本性支出的界限；收益性成本支出与营业外支出的界限；施工工程成本与专项工程成本的界限。各核算单位计算的当期实际成本应与计划成本口径一致，不得用估计成本

21、、预算成本、计划成本代替实际成本。3.3.2.2成本核算项目及方法.2.1 工程成本划分为分包工程费、人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用六个项目，其中前五项为直接成本。1、分包工程费。指按分包合同规定根据确认的形象进度或工程量计算的分包工程费用。2、人工费。施工生产人员计时工资、计件工资。奖金（包括经常性奖金、综合奖、单项奖）等工资总额；按企业规定补贴的取暖费、房屋补贴、电费补贴以及劳动保护费等；民工、临时用工工资以及民工结算人工费。3、材料费。施工过程中直接耗用的构成工程（产品）实体或有助于工程形成的各种主要材料、结构件、外购半成品、机械配件、燃料、动力费、低值易耗品（或其摊

22、销费）、周转材料租赁费（或其摊销费）、运费和保险费等杂费、包装物、采购保管费以及其他材料费用；回收的边角余料、下脚料、废物及包装物，凡是有价值的，应当作价入账，冲减成本；发生的物资材料短缺、损耗等损失以及返工损失，扣除赔偿后列入成本。4、机械使用费。主要包括以下几个方面：计提的机械设备折旧、支付的租赁使用费、使用台班费以及发生的搬运费；机械设备修理用备品、备件及费用；人力资源部门审批的“人代机”费用。5、其他直接费用。施工生产过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。6、间接费用。指项目经理部在施工现场为组织施工和管理工程项目所发

23、生的全部支出，包括以下内容：工资及奖金，工资附加费，办公费，通讯费，差旅交通费，车辆使用费，折修费，物料消耗，劳动保护费，业务招待费，社会保险费用，食堂开支，其他费用等。.2.1施工产值及实际成本的归集，应按照下列方法进行：1、根据统计人员提供的经确认的当期完成工程量价值，剩余工程量预计成本作为当期收入确认依据，按照完工百分比法确认收入，并保持收入与结算的协同关系。2、以分包结算管理人员提供的分包结算费用，及时足额计入当期工程成本。2、以劳动管理人员提供的用工分析和受益对象按照规定方法分配人工费用，及时足额计入当期工程成本。3、根据当期材料消耗单据所载明的要素，及时足额分配所消耗的材料费用，并

24、计入工程成本；周转材料应按照规定的方法及时分摊使用费用，并计入当期工程成本。4、机械使用费按照项目当期使用台班和实际费用及时计入工程成本。5、其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。6、间接费应按规定进行账务处理，及时足额计入工程成本。.3成本核算基础工作1、建立各种材料的计量、收发、领退、报废和盘点制度见冶工字（2011）42号中色第十二冶金建设公司材料管理办法2、建立健全与成本核算有关的原始记录和工程量统计制度，包括工时考勤、施工日志，未完工程盘点以及工程计量、统计和结算见统计指标解释及公司发相关统计及结算制度。3、制定设备租赁、材料采购和劳务的内部结算价格见冶工字（201

25、1）43号中色第十二冶金建设公司材料采购管理办法、冶工字（2011）44号中色第十二冶金建设公司固定资产管理办法。4、非生产性费用按类别以实际发生数进行核算，当月未支付的职工工资费用、业主未代扣代缴的税金及附加等，当月预提入账。5、及时完整准确的编制各类核算表格。6、成本核算基础资料及台帐种类项目形象进度及施工产值统计报表及台帐；上报甲方的结算报表和结算台帐；现场变更、签证、索赔、反索赔费用计算书及报批台帐；竣工结算书（审计定案表）；分包工程（劳务）结算书及分包结算台帐；物资采购入库验收台帐；单项工程材料预算供料台帐；职工工资月报表及台帐；另星用工工资报表及台帐；设备租赁台帐及费用结算凭证；周

26、转料具租赁台帐及费用结算凭证。3.3.3成本分析和纠偏.1成本分析的定义及内容工程项目成本分析就是依据项目的成本核算资料以及公司审定的项目成本计划，结合项目成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平，针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的纠偏措施进行整改。成本分析的结果应形成文件，为成本偏差纠正和预防、成本控制方法改正，制定降低成本措施、改正成本控制体系提供依据。成本分析内容主要包括分析降低成本的来源，各项消耗定额的执行情况，降低成本计划的执行情况，成本上升和下降

27、的主客观原因，量差和价差等因素，存在的主要问题和矛盾，以及解决问题和矛盾的切实措施和方法。填写分包结算、主要材料、成本差异分析表、间接费用差异分析表、成本偏差纠正措施表汇总形成项目成本对比差异分析报告。.2成本分析的方法1、综合分析法按照量价分离的原则，对比分析影响成本节超的主要原因。包括：实际工程量与计划工程量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。2、单位工程成本分析法分包结算的分析。主要是计划的分包费用与实际分包费用的对比，依据分包合同找出工程量差异或单价差异。主要材料费的分析。分析主要材料用量差和材料单价差，从中找出材料采购、验收、计量、

28、保管、领发、摊销过程中的薄弱环节，以及施工现场材料的管理问题。间接费用的分析。主要分析现场机构设置和管理人员的配备情况、各项费用开支标准和费用计划的执行情况，分析实际费用支出与计划费用之间的差额，找出管理中存在的问题，提出改进措施。3、竣工工程成本的分析主要对单位工程从开工至竣工发生的全部实际成本与计划成本、责任成本进行比较，最终评价单位工程在施工与管理中的经济效果，填报竣工工程成本分析表（见文档模板7.10）并上报主管部门备案。分析结果作为竣工工程技术档案的组成部分，为公司进行投标报价提供参考依据。3.4项目成本管理总结和考核工作程序工作内容输入输出3.4.1编制成本管理总结收集总结各项成本

29、管理资料，对项目各项直接成本、间接成本分别分析，核定项目创造盈利，并编制项目成本管理总结，并报公司相关管理部门项目成本管理资料成本管理总结（见文档模板7.11、7.12、7.13）3.4.2成本管理考核通过定期的管理考评、项目期末考评对各级管理的成本管理情况进行检查和考核，并落实责任书中约定的奖惩项目目标责任成本项目成本管理资料项目成本管理总结成本管理检查考核表项目成本控制预警通知书（见文档模板7.14）编制成本管理总结收集总结各项成本管理资料，对项目各项直接成本、间接成本分别分析，核定项目创造盈利，并编制项目成本管理总结，并报公司相关管理部门。项目成本管理总结中应包括：a.项目整体成本核定；

30、b.分包结算汇总核定；c.项目结算收入核定；d.项目部管理费用核定；e.项目材料费控制核定；f.项目改进成本控制措施核定；g.项目实际盈亏情况确定。成本管理考核.1成本管理考核的对象a.项目成本考核应分层进行：公司对二级单位进行成本管理考核，二级单位对项目部及项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。b.项目成本考核的结果应形成文件（成本管理检查考核表），为奖罚责任人提供依据。.2成本考核的内容，见成本管理检查考核表（另发）。.3成本考核的依据a.与公司签订的目标责任成本。b.真实可靠的成本核算资料。.4成本考核的时间公司对二级单位按季度进行成本管理考核。二级单位对项目的考核执行下列规定：工期

31、超过一年的在建项目，成本每半年考核一次，工程竣工后最终确认；工期在一年之内的项目，成本每季度考核一次，在工程竣工后最终确认。.4成本的考核机构1、公司成本考核机构为成本管理领导组组 长：分管副总经理、财务总监副组长：工程项目管理部主任、 财务部主任成 员：工程项目管理部副主任、总经理办副主任、投标造价中心副主任、技术中心主任、人力资源部副主任、审计部副主任由工程项目管理部牵头组织。领导组下设办公室：办公室主任：工程项目管理部副主任成员：工程项目管理部成本结算科成员、物资设备科科长、施工管理科科长、财务部结算科科长、投标造价中心相关业务科长2、二级单位也要成立相应的成本管理领导组，负责下属项目成

32、本管理工作的指导、帮扶、控制和考核。二级单位成立的成本管理领导组机构及名单报工程项目管理部。4 职责与权限在本节职责与权限划分中，主要针对二级单位承揽的项目进行规范。建设公司委托二级单位管理的项目及联营合作项目参照以下关键管控点的责权要求执行。工作程序类别负责/执行参与/合作审核/审批备案/告知4.1编制项目目标责任成本经营计划部门相关部门、项目部二级公司成本管理领导组项目部、公司工程项目管理部4.2编制项目成本计划经营计划部门相关部门、项目部二级公司成本管理领导组项目部编制项目成本计划项目部经营计划部项目部相关职能部门项目经理二级公司经营计划部门编制各分解成本计划分部分项责任成本计划项目部经

33、营计划部项目部工程部项目经理项目财务负责人按项目成本构成（五项）项目部经营计划部门项目部相关部门项目经理项目部财务负责人分包成本控制计划项目部经营计划部项目部工程部项目经理项目部财务负责人物资、设备成本控制计划项目部设备物资部项目部工程部项目经理项目财务负责人项目部管理成本控制计划项目部综合办项目部相关部门项目经理项目财务负责人4.3实施项目成本计划的过程控制项目部项目部相关职能部门实施成本计划项目部项目部相关职能部门成本核算项目财务负责人项目部相关职能部门审核：项目经理；审核：二级财务部门；审批：二级公司成本管理领导组工程项目管理部二级经营计划部门成本分析和纠偏项目部经营计划部项目部相关职能

34、部门审核：项目经理审批：二级经营计划部门二级公司成本管理领导组工程项目管理部4.4项目成本总结与考核编制成本管理总结项目经理二级单位审核：二级单位经营及财务部门审批：二级单位成本管理领导小组工程项目管理部成本管理考核对项目部成本管理考核二级单位成本管理领导组办公室二级单位相关职能部门二级公司成本管理领导组公司成本管理领导组、工程项目管理部、人力资源部、总经理办对项目部门负责人考核项目经理二级单位相关职能部门二级公司成本管理领导组二级人力资源部门对项目一般人员的考核项目部职能部门负责人项目副经理、项目总工项目经理二级单位人力资源部门对二级单位成本管理考核公司成本管理领导组办公室公司相关职能部门公

35、司成本管理领导组公司人力资源部、总经办5 关键控制指标工作程序关键指标指标描述5.1编制项目成本计划成本计划编制时间签订目标责任书后半个月内编制完成，上报主管部门一周内审批计划成本降低率目标责任成本降低率：1%1.5%，其中材料费综合降低率：5%成本计划合理性符合.2成本计划编制要求，可指导各责任主体分解成本计划，落实成本目标责任制。5.2实施项目成本计划的过程控制原始成本信息归集及时度随时记载成本费用台帐成本信息上报及时度开工前一个月内签订各责任主体成本控制目标责任书，制定成本控制制度，每月10日前向主管部门上报上月成本核算表和项目成本月报。在定期组织的成本分析和成本管理检查活动完成后10日

36、内上报主管部门成本差异分析报告。成本上报资料真实度坚持项目成本核算中施工进度、产值统计、实际成本归集三同步。纠偏措施及时度成本差异分析报告中的纠偏措施表及时下达相关责任人，纠偏措施执行结果在下一期成本报告中有所反映。5.3项目成本总结和考评成本降低比率根据实际成本与计划成本，计算得出成本降低率成本管理资料完整度项目部保存资料目录：分部分项责任成本计划、分包成本控制计划、项目部设备物资部、项目目标责任成本、成本分析和纠偏表、项目成本总结考核表二级经营计划部门保存资料目录：项目成本计划、成本核算、项目目标责任成本、项目部成本管理考核、项目一般人员的考核工程项目管理部保存资料目录：成本分析和纠偏、项

37、目成本计划、成本管理总结、成本核算6.风险识别及应对措施工作程序风险描述应对措施实施项目成本计划的过程控制价格波动在施工实施阶段，原材料价格、设备的购买、租赁价格较成本计划编制时有较大波动，超出了原计划的波动范围，造成成本上浮建立价格风险共担机制。在项目成本责任体系中，针对主要材料费用节省的费用，对相关责任人进行经济奖励等激励手段。建立两级公司和项目的风险共担机制，明确价格波动时收益和损失的承担方。公司层面加强材料物资的信息发布、统筹管理成本问题发现、解决不及时已经出现的成本问题，因为监管部门检查不及时、更改调整的审批流程复杂等原因不能及时的反映到施工部门和监管部门，造成整改措施的滞后，成本扩

38、大化按成本管理检查考核表的要求执行7 文档模板模板编号文档模板名称7.1分部分项成本计划表7.2项目成本计划审批表7.3项目成本（月度/年度/分项）核算表7.4项目成本月报7.5项目成本对比差异分析报告7.6分包结算成本对比差异分析表7.7主要成本对比差异分析表7.8成本偏差纠正措施表7.9分包队伍付款申请审批表7.10竣工工程成本分析表7.11项目成本总结分析报告7.12项目成本总结分析报告评审表7.13成本分析总表7.14项目成本控制预警通知书7.15项目成本管理资料保存目录合同号：7.1分部分项成本计划单位工程名称：单位：元分部分项名称人工费材料费机械费措施费分包工程费其他直接费间接费分

39、摊合计编制单位： 编制人： 审核： 审批： 7.2 项目成本计划审批表项目名称填写日期职位意见项目部负责人公司经营管理部门公司分管副总公司负责人7.3 项目成本（月度/年度/分项）核算表项目当期收入、毛利、成本计算表会计期间：金额： 元人民币项目名称 合同价 开工时间 预计完工时间 经营方式 项目经理 当期合同收入、毛利、成本计算情况合同预计总收入合同预计总成本合同预计总毛利累计发生实际成本完工进度以前会计期间确认合同收入ABC=A-BDE=D/BF当期应确认合同收入以前会计期间确认合同毛利当期应确认合同毛利以前会计期间计提合同预计损失当期应计提合同预计损失当期应确认合同成本G=A×

40、E-FHI=C*E-HJK=C*(1-E)-JL=G-I计算附件说明：本表由项目财务负责人依据相关部门提供的项目预计总收入、预计总成本情况进行计算。项目合同预计总成本计算表.项目名称会计期间：金额：人民币元项目名称 合同价 开工时间 预计完工时间 经营方式 项目经理 合同预计总成本情况以前月度累计实际发生数本月发生实际成本尚需发生的成本预计总成本ABCD=A+B+C计算附件说明：1、本表由项目计划合同部门填报，并于每月的_日之前报给项目财务负责人，其中“以前月度累计实际发生数、本月发生实际成本”由财务部门提供。 2、本表要作为“合同当期收入和毛利计算表”的附件。7.4 项目成本月报序号科目名称

41、单位本月发生累计发生说明成本计划实际支出差额成本计划实际支出差额一人工费二材料费三施工机械费四周转材料租赁费4.1 模板4.2 架材周转材料租赁费小计五措施费措施费小计六检查、办证费八项目临设费及其它直接费直接费合计编制/日期： 审核/日期： 审批：日期：7.5项目成本对比差异分析报告项目部上报日期填表人内容×××（职位）报送意见项目经理公司核算审计部公司分管副总公司负责人合同号：7.6. 工程分包结算成本对比差异分析表单位工程名称：序号实物量名称单位预算实际量差节（+）超（-）价差节（+）超（-）总差异节（+）超（-）数量均价金额数量均价金额量差单价金额数量价差金额12=3/1345=6/467=1-48=