重庆理工服务营销总结

1、第一章1、 隐性服务：指服务提供者通过行政、财务、法律或技术等常规活动而使顾客收到其影响但不对顾客的选择偏好产生任何影响的各种活动。（制造业提供的产品中包含了一些服务，大部分制造商将其计入到产品的总成本中去，这些服务增加了产品的价值，为制造商提供了竞争优势。）2、 顾客观念：（1）顾客购买的是产品或服务所提供的利益。产品的完整概念核心产品是抽象的，站在顾客的角度，去定义核心产品，是顾客买你的产品最想获得的好处和效益是什么，先把它抽象出来。（2）营销的本质：为顾客创造价值。（3）支撑顾客价值生成过程的所有活动和流程，包括各类解决方案，如产品、服务或两者的结合，都是服务。第二章1、 交换观念与关系

2、观念的差异：（1）对价值的产生的认识不同：交易观念是将现成的价值分销给顾客，价值由企业创造；关系观念认为价值是顾客与企业互动关系的过程中创造出来的，管理的焦点不是产品本身，而是怎样支持顾客的价值生成过程；（2）对营销的方法和内容的认识不同：交易观念将顾客作为征服的对手，说服顾客达成交易，利用现成的价值来交换货币；关系观念将顾客视为创造价值的资源，企业与顾客相互合作，共同创造价值。2、关系营销的适用领域：（1）顾客数量稀少（B2B，但如果运用信息技术解决与大量顾客 沟通的问题，关系营销仍然有存在的空间和实现的可能性） (2）互动持续进行（接触程度高，服务业）3、 关系营销的战略战术战略要素：（1

3、）将企业界定为服务企业，将服务作为竞争的核心要素。 （2）进行过程管理，而不仅仅是职能管理。（过程管理观） （3）建立合作关系和合作网络。（提供完整解决方案，信任）战术要素：（1）与顾客直接接触。（单独的服务，信息技术提供了互动的机会） （2）建立与顾客相关的数据库。（沟通顺畅，交叉销售、新产品推广，市场细分） （3）创立顾客导向的服务体系。（鼓励顾客参与，技术，员工，时间）3、 如何界定关系的存在（与顾客关系是否建立起来，判定的标准并不取决于服务提供者）（1） 重复购买。顾客连续购买的原因很多，也许这种连续购买是在他并没有意识到与企业关系的情况下进行的。在顾客与企业关系的链条上，有许多约束（

4、低廉的价格、位置的便利性，法律、经济、技术、地理、时间、信息、社会、心理约束）,使得顾客尽管并不愿意与企业建立关系，但却不得已而为之。如果这些约束被解除了，那么，这些顾客流失的概率是相当高的。（2） 正面态度决定关系是否建立的最后的决定者是顾客而不是企业。当顾客意识到与供应商之间存在着相互的理解时，关系就建立起来了。双向理解意味着相互承诺和忠诚。关系的发展来自顾客与服务提供者的互动与信息交流。关系得以维系的前提是双方都感觉到自己是关系的受益者，要求服务组织选择与顾客双赢的策略。4、 顾客何时是顾客（关系顾客）即使交易没有发生，关系仍然存在一旦顾客与企业的关系建立起来，顾客的概念就是一个连续的概

5、念，不管他们购买与否，他们都是关系顾客，企业应该善待他们。5、 顾客类型（1）交易型顾客：顾客不喜欢与供应商频繁接触。（2）主动关系型：时刻在寻找与服务提供者接触的机会，以便获得额外的价值。企业如忽视接触，会导致顾客的不满。（患者、律师的客户、广告公司的客户）（3）被动关系型：等待企业为他们提供信息，如果没有得到他们应当得到的信息，他们会将责任推给企业，并会感到失望。（人寿保险的客户）6、关系营销的核心概念（信任、承诺、吸引）（1）信任：一方对另一方行为的期望。（是降低未来经营风险和不确定性的重要因素）1 一般性信任（来自社会通行准则：良好信誉、较大规模）2 系统性信任（基于法律、行业规则、对

6、方的技能）3 基于个人品德的信任4 经验性信任（由双方所具有的行业经验或过去打交道的经历所决定）（2）承诺：一方有与另一方合作的积极性，双方维系关系的持续性愿望。（如果服务提供者能够在即使企业人力资源紧张的情况下为顾客提供良好的服务，顾客对企业承诺会更为深入）（3）吸引：双方都有吸引对方进行合作的某些要素。吸引建立在一方能够提供给另一方某种利益（财务利益、技术利益、社会利益）的基础上。1 以关系为导向的顾客，重视承诺和信任。2 以交易为导向的顾客，追求单次交易的最大化满足。7、 关系营销到底是什么（1）一种与顾客共创价值的理念；营销被视为顾客关系（供应商、分销商、合作者、金融机构、其他利益相关

7、者）的管理过程。（2）交易营销侧重于发展新顾客和与现有顾客达成交易；关系营销侧重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。（3）关系营销就是保持顾客，最简洁的做法是实施一个顾客忠诚项目（行为忠诚、情感忠诚），强化与顾客的互动。任何业务都是建立在关系基础上的。企业所要做的是按照顾客的要求，使这种关系显性化并具有实质性的意义。第三章1、服务的定义：服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客同服务的提供者、有形资源的互动过程中进行的，这些有形的资源（或有形产品、有形系统）是2、作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。服务的3个最重要特性：1、服务是由活动或一系列活动（而

8、不是有形物）所构成的过程； 2、服务至少在一定程度上具有生产与消费的同步性； 3、顾客或多或少地参与服务的生产过程。3、有形产品、服务消费的本质及营销的作用：有形产品：生产和消费是分离的，两者之间需要一座联系的桥梁，即“营销”。（结果消费）服务：服务的生产和消费同步进行，在两者之间并不需要将二者连接起来的桥梁。（过程消费）服务营销的核心是如何将服务的生产过程与服务的消费过程有机地结合起来，将营销职能纳入有机的服务过程。传统营销的那种将生产和消费相连接的桥梁功能在服务营销中并没有完全消失，市场调研、争取潜在顾客的活动依然需要。但服务营销的核心职能已经转向顾客关系管理。4、服务营销三角形（1）外部

9、营销作出承诺。通过外部营销，根据顾客的期望以及提供方式，公司向顾客做出承诺。（2）互动营销保持承诺。员工、有形资源与顾客互动。（3）内部营销兑现承诺。努力为员工提供优质的内部服务，使员工具备提供优质服务的技能、 资源、经验和意愿。（4） 三种营销活动的结合。第四章1、 服务质量是顾客感知质量（1）生产与消费的同时性 （2）重要的是顾客对质量如何理解，而不是企业对质量的诠释（3）不是工程驱动质量，而是市场驱动质量2、服务质量构成：结果质量what、过程质量how、服务环境质量where。（1）结果质量，它表明顾客得到了什么（客观）。过程质量，反映的是顾客如何得到服务（主观）。结果质量、过程质量的

10、观点也适用于有形产品。按顾客的要求设计和提供机器属于过程质量。许多服务可同时提高结果质量、过程质量。（2）服务组织形象是服务质量过滤器。如果企业拥有良好的形象质量，些许的失误会赢得顾客的谅解；如果失误频繁发生，则必然会破坏企业形象。倘若企业形象不佳，则企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象。（3）服务环境组合，顾客在何处接受服务，可视为如何接受服务的一个部分。3、哪种服务质量要素决定了竞争优势？（1）技术优势容易被模仿，结果质量一样，决定竞争优势的是过程质量。（2）结果质量有时不很明显，顾客依靠过程质量和有形环境质量来评估服务质量。（3）技术质量是良好服务质量理所当然的内容，它必须处于顾客

11、可以接受的水平。（可接受水平取决于2个要素：1.企业的经营战略；2.顾客的需要和期望）4、总体感知服务质量模型（1）总体感知服务质量并不仅仅决定于技术质量和功能质量，更取决于期望的服务质量和实际接受的服务质量之间的差距。（2）总体感知服务质量是顾客对服务质量的期望与体验进行衡量的结果。体验质量预期质量（3）质量改进计划不仅要考虑企业内部运营，还要考虑外部市场沟通。（4）期望的服务质量的影响因素：市场沟通、企业形象、口碑、顾客需要、顾客经历。 市场沟通包括市场沟通包括广告、直接销售、促销、企业的网站、公共关系、销售计划等，直 接为企业所控制。企业形象、口碑和公共关系等，企业无法直接控制。（5）

12、顾客期望的来源：明确的承诺、暗示的承诺、口碑、顾客过去的经历5、 顾客期望对感知服务质量的影响（1） 如果服务提供者过度承诺，顾客期望服务水平就会被抬的过高，感知服务质量就会相对的低下。（2） 适当的控制所做的承诺，企业就可以轻而易举地实现承诺，低承诺然后超越承诺。6、 关键时刻与服务质量（1） 服务提供者与顾客的互动关系或服务接触决定了服务的过程质量。这些交互关系过程称为服务 的关键时刻。（2） 关键时刻指服务提供者在此时此地向顾客展示其服务质量。是提高顾客感知服务质量的最好时 机，如果出现服务失误，这种机会就会溜走。要管理好关键时刻。（3） 顾客接受服务时，经历一系列的关键时刻。（4） 必

13、须对服务过程作出详细的计划并认真实施，避免出现关键时刻的管理失误。7、 情感与情绪的作用（1） 情感作为过滤器，影响顾客的体验或顾客对服务质量的感知。（乐观心情使顾客乐于参与到服 务中，服务接触更容易成功。心情和感情会增强扩大体验，致使偏见产生。）（2） 情绪：特定时间和状况下的短时间的感觉状态，心情。情绪对顾客的关键时刻服务质量感知的 影响作用是相当有限的。情感更强烈，更稳定。8、 服务质量度量的两种方法SERVQUAL法（基于特性)（1）SERVQUAL法建立在5个要素（5个维度）之上，通过对顾客期望的服务与顾客经历的服务之间的差距进行分析和比较，从而做出服务质量水平如何的结论。5个维度包

14、含22个指标，被调查者根据其服务体验来回答问题，通过比较他们期望的服务质量和感知的服务质量，确定总体感知服务质量的分值。分值越高，表明顾客服务体验与服务期望距离越远，顾客感知的服务质量越低。（2）服务质量的5个维度。有形性：服务设施、设备、服务人员的形象，直接影响到顾客特别是新顾客对服务质量的感知。可靠性：能履行承诺。响应性：员工愿意主动帮助顾客，迅速解决顾客的问题。保证性：员工的行为能增强顾客对企业的信心，让顾客感到安全。员工具备必须的知识和技能。移情性：给予顾客的关心和个性化的服务。（3） 不同行业，五个维度在感知服务质量中的分量不一样。不同文化，五个维度的分量也不一样。关键事件法（定性方

15、法）（1） 关键事件：经常与服务标准产生偏差的服务环节。（2） 优点：使营销人员得到服务失误或成功的大量数据。对评价不好的服务环节，应该采取什么样 的质量改进措施；对评价好的服务环节，将其标准化，以指导以后的服务过程。（3） 寻找关键事件（通过分析诱发这些事件的原因来测量顾客感知的服务质量。为达到这一目的,需要对接受过企业服务的顾客进行访谈。）了解雇员的观点（将从顾客处收集到的信息给接触性雇员进行充分讨论,以使管理者的判断更为客观公正。）分析关键事件（结合顾客与雇员的观点,对所收集的关键事件进行深入分析,找出诱发这些事件的服务质量因素）对诱发关键事件的服务质量因素进行管理9、 关系质量顾客对服

16、务质量长期的动态的感知服务过程包括一系列连续行为：活动（关键时刻，互动过程中的最小单位）；情节（服务接触，由一系列活动组成）；片断（相互关联的情节）；关系（若干服务片断构成）。（1）低层次的感知服务质量会累积形成高层次的感知服务质量。（2）顾客对高层次服务质量的感知，形成自己的服务期望和印象，这种期望和印象会对以后的低层次的感知服务质量产生影响。（3）在服务过程中保持一致的服务是非常重要的。它不仅影响本次的质量感知，还要对以后的质量感知产生影响。（4）关系质量是在顾客感知质量的动态演化中逐渐形成的。顾客在服务互动过程中，低层次的互动感知质量会映射到下一个较高层次，形成较高层次的感知质量。最后片

17、断质量映射到关系层次，经过不断累积形成关系质量。10、L-S关系质量模型（1）感知质量分情节层次和关系层次（2）绩效与比较标准的比较形成质量，考虑顾客容忍区域。（3）质量（所得）与付出之比决定价值。价值决定满意。（3）顾客行为（购买和口碑）受情节满意、关系满意、顾客与服务提供者之间的约束的影响。（4）顾客行为影响约束。（5）约束受顾客行为、企业形象形成约束（法律、科技、知识、社会、文化、观念、心理）影响。（6）约束影响顾客行为、企业形象。（7）形象是顾客对服务提供者总体的评价，形象受情节感知价值、关系感知价值、约束影响。（8）形象对情节绩效与关系绩效的评价有过滤作用，形象又形成顾客期望（比较标

18、准），形象本身 也有助于影响和强化各种心理约束。11、 顾客与服务提供者之间的各种约束。（法律、经济、科技、地理、时间、知识、社会、文化、观 念、心理）12、 动态服务期望模型从长期看，顾客期望可以分为3类：1 模糊期望：顾客期望服务提供者为其解决某类问题，但并不清楚怎样解决。应意识到模糊期望的存在，使模糊期望显性化，努力挖掘并满足模糊期望。2 显性期望：在服务过程开始之前顾客明确知道自己需要什么样的服务的期望，分为现实期望和非现 实期望。顾客会主动表达服务期望。服务提供者所做的承诺要非常小心。承诺越模糊，越可能产生非现实期望。3 隐性期望：有些服务要素对于顾客来说是理所当然的事情。如果顾客得

19、到这些服务，也无动于衷，但若没有得到，就会影响顾客的服务质量感知。（1）有意识的动态过程（企业应当而且能够主动对服务期望进行管理）：模糊期望显性化、隐性期望显性化、非现实期望现实化。（2）无意识的动态过程（企业无法施加影响的的期望发展过程）：显性期望隐性化。第五章1、 什么是良好的服务质量（1）首先取决于企业采取的策略和顾客对于服务的期望。（2）原则：服务质量要略微地高于顾客的期望。（3）顾客具有学习能力，本次服务经历成为他下一次接受服务的期望。如果服务水平高，顾客的期望螺旋式上升，最后无法满足。（4）最忌讳的是给顾客“一时之喜”。2、服务质量管理：差距分析法顾客经历的服务在模型中称为感知服务

20、，它是一系列内部决策和活动的结果。管理层根据顾客对服务期望的感知来制定标准，员工根据服务标准来传递服务。顾客亲自参与服务的生产，并结合自身的服务经历来感知服务生产和传递过程。市场沟通活动对顾客服务质量的感知和期望均会产生影响。（1）感知差距（差距1）：管理者对顾客期望在理解上存在的偏差原因：1.市场调研信息不准确（缺乏方便顾客投诉的渠道；未市场细分 ）。 2.流向企业高层的顾客信息不准确。 缩减差距1：1.市场调研（A.分析顾客价值生成过程，对服务接触点调查顾客期望；B.鼓励、方便顾客投诉，提建议；C.市场细分，有区别地了解顾客的期望。D.顾客流失调查） 2.提高内部信息质量（A.增加管理者与

21、顾客之间的直接沟通；神秘顾客调研高管人员出现在服务现场有重要作用，一是监督激励员工，二是倾听顾客。B.改善从一线员工到管理层的上行沟通。）（2） 服务质量标准差距（差距2）：制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望之间的差距原因：1.高层管理者没有将质量问题列为企业的首要问题。2.有可能产生于标准制定本身。质量标准不能制订得过于缺乏弹性，这样雇员在执行标准时就会缺少灵活性。缩减差距2：1.企业高层重视服务质量 2.员工与管理层的协调工作：管理者与服务提供者相互协商共同制订服务标准（3） 服务传递差距（差距3）：服务传递未按标准来进行原因：1.管理和监督不力。2.员工对质量标准理解有误、员工的服务

22、态度和服务技能差。 3.缺乏技术、系统支持。缩减差距3：内部营销，保证服务的传递达到服务标准。1.改革监控系统和奖励机制，以使它们与服务质量标准相匹配。2.员工的招聘、培训（员工服务态度、服务技能）。员工的工作量有可能成为差距3的原因（服务供不应求服务供需管理）3.技术、系统支持员工实施服务标准，后台支持前台（4）市场沟通差距（差距4）：市场沟通中所做的承诺与企业实际提供的服务不一样原因：1.营销沟通计划与执行缺乏一致性。 2.过度承诺：明显的承诺（广告、人员推销）、隐性承诺（价格、有形展示）缩减：1.建立服务运营、传递和外部市场沟通的协调机制。每一次推广活动的推出必须与服务生产和传递部门的人

23、员相互协商。让服务提供者在顾客看到广告前对广告预审。2.作出现实的承诺。（5） 感知服务质量差距（差距5）：顾客经历的服务质量与顾客期望不一致差距5可能是正值。可能是以上4种差距一个或几个同时出现。差距分析模型作用：能引导管理者发现服务问题在哪儿，原因是什么，应当怎样解决，缩小差距，提高顾客感知的服务质量。3、 容忍区域管理（1） 在某一个特定的水平上，顾客也许并不存在所谓的期望问题，他们对某一个范围内的质量变动都是认可的，即都与他们的期望相互温吻合。（2） 同一顾客的容忍区域可大可小，不同顾客的容忍区域不同，不同服务维度的容忍区域不同。一般，结果质量较为重要的服务，其容忍区域窄；过程质量较为

24、重要的服务，其容忍区域宽。服务补救时的容忍区域比初次服务时的容忍区域小。（3） 对容忍区域的测量并将其与顾客的实际服务经历进行比较，将有助于发现服务质量问题，并做出是否立即采取措施的决策。4、 服务质量函数服务水平（绩效）与感知服务质量的关系含义：当企业服务水平高于N后，再提高顾客感知服务质量会非常困难，但服务水平下降，顾客坏印象的形成却更加容易。（1）质量保健要素：指有些质量要素对于特定的服务来说是必需的，但这些质量要素的改进无助于顾客感知服务质量的提高。如可靠性、效用、能力。航空公司准时到达（2）质量促进要素：指有些质量要素的服务绩效提高，顾客感知服务质量同时提高。如友善、关心、服务可获得

25、性。乘务人员对顾客友善、关怀，洁净的机舱（3）满意要素：指企业在这些要素上提高服务水平，顾客感知质量会提高，但在这些要素上服务水平下降，尽管顾客感知质量也下降，但二者之间是一种很弱的正相关关系。（4）不满意要素：指企业在这些要素上提高服务水平，不会对顾客感知质量提升有多大影响，但如果低于顾客期望，则会对顾客感知质量产生严重的负面影响。在不满意要素上，服务绩效的提高与顾客感知服务质量的提高的正相关关系非常弱，是一种投入产出比不对称的活动，应尽量避免。5、服务质量与质量管理研究的基本理论（原则）（1）服务质量是顾客感知的服务质量，是顾客主观上对服务的感知。（2）过程质量是重要组成部分（3）服务质量

26、是在一系列关键时刻及互动关系中累积形成，感知质量的形成具有现场性。（4）所有员工对服务质量的形成都有责任，一线员工良好服务质量的形成，离不开后台的支持。（5）必须将顾客作为质量形成的重要资源加以管，必须对顾客进行有效的教育和引导。（6）所有部门都必须倡导质量观念。（7）要将外部营销纳入质量管理的范畴，过度的承诺会将质量改进方面的努力付之东流。6、服务补救与顾客抱怨处理（1）服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。（2）顾客抱怨处理的方式反映了企业是否以顾客为导向。服务补救是建立在顾客导向的基础之上。（3

27、）顾客抱怨处理关注的是内部效率，尽可能以较低的成本为解决顾客抱怨；服务补救所关注的是外部效率，着眼于与顾客建立长期的关系，而不是短期的成本节约。（4）服务补救不仅包括失误的实时弥补,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制,以及对顾客抱怨和投诉的处理。7、服务补救与感知公平（1）顾客遭遇服务失误后，通常会认为他们受到了不公正的待遇。因此提高顾客的公正待遇感是解决服务失误后情感问题的重要途径。（2）服务失误通常会给顾客带来两种问题：实际问题、情感问题（3）顾客对服务补救是否公平，从3个方面进行感知：1 结果公平：顾客希望结果或赔偿能与其不满意水平相匹配 。2 程序公平：顾客感觉到他们可以影响补救过

28、程，且服务补救过程应当是便利和及时的。很容易进入投诉过程，并且希望事情被快速处理，最好是通过他们第一个接触的人。特点是清晰、快速和无争吵。 3 互动公平：服务提供者应当公平、诚实和充满感情，包括信息沟通方面和行为方面的公平性。得到有礼貌地、细心地和诚实的对待 。（4） 顾客对服务补救过程公平性是从多角度感知的：1 如果顾客认为补救过程本身、互动方面不公平，结果的补偿是不够的。2 如果顾客认为互动公平、程序公平，会降低在物质方面的要求。8、 服务补救的程序（1） 计算服务失误的成本（顾客流失的成本）（2） 主动征求顾客意见（一定要主动征求顾客意见，与顾客接触的员工应当有能力控制局势的发展，应当使

29、顾客能够轻松地就服务过程中的失误进行抱怨）（3） 发现服务补救需要(寻找到服务失误的高发地带，并采取措施加以预防)（4） 补救必须快速（补救速度缓慢，坏口碑传播得越快）（5） 员工培训（技能，态度）（6） 授权并使一线员工具有服务补救的能力（员工的态度会有所改善,努力程度会有所提高；当员工能立即采取行动而不必等待经理或其他部门来解决问题时,投诉的处理就会变得快捷和方便；如果员工有为顾客提供恰当补偿的弹性空间,补救服务结果的公正性就会提高；有必要通过制定员工权限条款来规范授权行为）（7） 使顾客处于知情状态（顾客希望看到企业承认错误并知道企业正采取措施；如果不能在现场解决服务失误，应当坦诚地告诉

30、顾客；当问题得到解决后，应当告诉顾客解决的结果）（8） 从错误中学习，改进服务系统有效的服务补救系统：1.预警系统，及时发现服务失误；2.快速有效的补救系统；3.经验总结系统9、 服务补救时机的选择（1） 管理式服务补救（被动的服务补救方式）：这种方式不是在服务失误发生后立即在服务流程尚未结束时加以解决，服务补救被作为一个单独的服务片断，列在主服务片段之后。这种服务补救方式与传统的顾客抱怨处理是基本相同的，忽略了由服务失误所造成的顾客情绪问题，这直接影响到顾客感知服务质量，即使顾客在事后得到了完全和合理的赔偿，也难以轻易消除该事件给顾客感知服务质量造成的负面影响。（2） 防御性服务补救（主动的

31、服务补救方式）：在服务流程设计中，服务补救仍然是一个独立的情景，但是被纳入到服务情景之中。出现服务失误后，不等整个服务流程结束，顾客也不必到规定的部门去提出正式的意见，问题就会得到解决。但是，这种模式之所以称其为主动服务补救方式，是因为它要求顾客自己解决问题，而正式补救措施只能以后实施，尽管这个流程也被列入到总的服务片段之中。（3） 弹性服务补救（超前服务补救方式）：服务失误在出现后立即被解决，而不是等到服务过程结束之后。服务补救已经成为服务流程中一个不可分割的组成部分。按照这种补救方式，顾客的情绪问题可以得到较好地解决。顾客会为服务提供者的补救行为感到惊喜，顾客感知服务质量很可能比没有遭遇到

32、服务失误时还要高。第六章1、 顾客满意、重复购买、顾客忠诚的关系（1）由于顾客满意水平和顾客忠诚之间并不总是强相关关系，它们之间存在着一段质量不敏感区，在此区域尽管顾客的满意水平较高，但顾客不一定再次接受企业的服务，只有当顾客的满意水平非常高时，顾客忠诚才可能会出现。（2）从顾客满意与重复购买函数图得出两个基本结论。1 仅仅让顾客满意是不够的，必须要使顾客非常满意，才会提高顾客的重复购买率。2 将满意的顾客和非常满意的顾客分离开来是非常重要的。满意的顾客和非常满意的顾客的重复购买率、对企业的口碑和长期关系是不同的。（3）要想使顾客忠诚，简单地为顾客提供良好的服务是不够的，要使顾客坚信，企业在任

33、何时候、任何情况下，都是可以信赖的。服务绩效的标准应当是“信任零缺陷”。（4）从顾客满意到顾客忠诚（顾客行为、承诺）还受到顾客约束与顾客感知选择的影响。垄断行业的顾客虽然不满意，但仍重复购买。只有顾客没有选择余地的时候才是最忠诚的。比竞争对手多为顾客创造一点点价值，让顾客的需求不得不发生在你的身上。2、顾客忠诚与企业利润率的关系顾客忠诚为企业带来经济效益的因素包括：争取新顾客的成本、基本利润、收入增加、成本降低、 好的口碑、溢价3、 顾客付出：顾客的成本顾客短期付出价格顾客总的长期的付出价格+关系成本关系成本包括三种：（1）直接关系成本：顾客为了保持得到正常的产品或服务而必须支付的成本（费用、

34、时间、精力）。如果企业的产品必须伴随较高的服务费用，它增加了顾客的直接关系成本。管理直接成本最好的方法是实行服务的准时制，减少顾客的库存。顾客请咨询公司为其咨询，顾客让自己的员工向咨询公司说明情况，帮助咨询公司开展工作，这些员工的开支就是直接关系成本。（2）间接关系成本：顾客与企业关系发展过程中，由于企业运行机制不好，为保持关系而必须付出的时间和其他资源。快速而有效的服务补救可降低间接关系成本。这些附加的成本是相当可观的。员工不得不花费大量的时间来处理此类问题，有时不得不雇用额外的人手来就会这种被动的局面。但管理层常常会忽略这些成本存在的原因（供应商糟糕的服务质量）。（3）心理成本：顾客无法信

35、任某个供应商时，为了保证自己获得所认可的服务质量，顾客不得不一遍又一遍地检查工作计划，决策的实施变得缓慢而无效，导致间接关系成本的上升。产品效用风险、怀疑服务人员的能力、服务人员态度差留下低劣的印象。服务质量低，增加顾客的关系成本，服务提供者丧失了溢价优势4、优质服务：双赢的策略（1）顾客减少与供应商保持关系的成本，省去了搜寻新的供应商和服务提供者的成本。（2）供应商或服务提供者能够拥有将价格提高到市场价格之上的机会，降低生产成本。5、关系发展过程中的顾客感知价值顾客感知价值是在关系发展过程中，在对产品或服务进行消费时，顾客对服务、产品、信息、接触、服务补救和其他要素的一种自我评估过程。顾客所

36、得与所失之比或之差价值结果质量+过程质量，情节收益+关系收益，核心服务+附加服务价格+获得服务的成本（1）减少顾客的购买成本，成为易于做生意的企业。简化一切浪费客户金钱的手续，清除一切消耗客户精力的多余环节。把价格看做客户支付的全部费用的一部分。（2）进行过程管理，而不仅仅是职能管理，创建服务过程导向的组织结构，业务流程再造。顾客价值等式的管理思想：1 确定顾客需要对价值等式产生影响的方式；2 确定改进各服务要素的投资收益；（服务质量函数）3 为不同的细分市场开发不同的价值组合；4 确定能否在赚取一定利润的条件下提供价值。6、 顾客关系赢利能力模型（1）顾客感知质量（结果+过程）与感知付出（价

37、格+获得服务的成本）决定了顾客感知价值，顾客感知价值决定了顾客满意。（2）满意的顾客会对供应商作出承诺，也有利于顾客与服务提供者之间约束的形成。顾客满意、顾客承诺、顾客约束影响关系强度（3）关系强度高，减少顾客感知选择，忽略原来很看重的服务环节，这三个因素影响关系长度越长。（4）关系长度越长，一方面，顾客重复购买，购买相关产品，口碑推荐，供应商收益增加；另一方面，交易惯例化，供应商长期总成本（直接成本+间接成本+心理成本）降低，企业的服务下降，但顾客感知服务质量并不因此而下降，这三个因素使顾客关系赢利能力越强。7、顾客资产：企业所有顾客贴现的终身价值。顾客资产的驱动因素：（1）价值资产：顾客对

38、产品、服务的最终感知价值。价值是顾客与企业保持关系的必要条件。包含三个因素，质量、价格、便利性。企业应增加顾客所得，减少顾客所失。（2） 品牌资产：顾客对品牌的情感与主观认同。三方面增加品牌资产，品牌的知名度、顾客对品牌的态度、顾客对品牌的道德感觉。（3） 保留资产：顾客对供应商的重购意向和忠诚度。企业应增加财务利益，常客回报；增加社会利益；增加结构性联系。8、 顾客终身价值：顾客在其忠诚年限中可能给企业带来的全部利润。（从销售收入中剔除了为此顾客提供服务的成本，包括关系成本）。（1）建立在顾客对企业净利润的贡献的基础上，而不收入的基础上。（2）顾客对企业净利润的贡献在关系发展的不同阶段是不同

39、的。9、利用顾客金字塔管理顾客资产 意义：（1）将有限的营销资源集中在最有价值或最有发展潜力的客户上。（2）动态管理客户：一是根据变化了的信息修正对客户终身价值的评估值和所处的金字塔层级。 二是针对金字塔不同层级客户，防止高层级客户下滑,并将低层级客户升级。1 铂金层顾客：他们是“最好的顾客”、最能使企业盈利的顾客，使用量大、价格敏感度低、愿意试用新产品和新服务、对企业忠诚。2 黄金层顾客：这类顾客相对于铂金层顾客为企业创造的利润较少，他们是大量使用者，但是并不是无条件的“好顾客”，他们要求得到优惠，不像铂金层顾客那样忠诚于企业。3 钢铁层顾客：这类顾客能够为企业带来必须的经济收益，从人数上看

40、往往规模较大，但他们的消费量、忠诚度、为企业创造的利润数额，都不值得企业为他们提供特殊的服务。4 重铅层顾客：这类顾客无法使企业盈利，是问题顾客，企业为这类顾客服务往往得不偿失。这个模式有助于了解不同类型的顾客对公司绩效的贡献，并以此为依据制定战略计划。那些买卖双方交易较为稳定和持续的行业，更适合从事顾客资产管理。这些类型的公司不但与顾客的交易比较稳定，而且在提供服务的过程中也比较容易收集和跟踪顾客信息。10、 顾客关系盈利能力细分（1）顾客赢利能力：顾客在作为本企业顾客的时间长度内为企业贡献利润的一种能力。（2）营销人员应当将目光聚集在单个的顾客身上。信息技术为这种个性化管理提供了手段。（3

41、）顾客关系赢利能力数据使企业对现有顾客重新分类，指导营销工作的开展。满意顾客中有相当一大部分是不能为企业创造利润的。（4）顾客这样分类：少量购买、满意但不赢利的顾客；大量购买、不赢利的顾客；赢利小的顾客； 赢利大的顾客。（5）基于购买量和盈利能力的顾客细分，对不同的顾客要采取恰当的策略。（6）从企业的财务报表中获取不同顾客对企业利润的贡献的资料是相当困难的，因为这些系统是按产品而不是按顾客来设计的，所以要建立基于单个顾客的赢利数据。第七章1、服务产品组合管理（4个步骤）（1）界定服务概念（2）建立基本服务组合（3）界定广义服务产品（4）形象与市场沟通管理（过滤作用。提高企业形象可以强化顾客对广

42、义服务产品的感知水平）2、基本服务组合结果质量（3个层次）1 核心服务：顾客得到的核心利益。有些情况公司有许多核心服务。2 便利服务：为了使顾客能够使用核心服务，公司必须同时提供一些与之配套的服务。没有便利服务，核心服务就没有办法消费。3 支持服务：顾客使用核心服务时并不必须有的能增加服务的价值并与竞争对手的服务区分开来的物品或服务。（1）便利服务和支持服务的区别不是那么明确：对不同服务组织，同类服务可能是便利服务，也可能是支持服务；对不同类型顾客；竞争中，便利服务和支持服务可能相互转化。（2）从管理的角度，区分便利服务和支持服务非常重要。（3）基本服务组合所牵涉到的只是结果质量。3、广义服务

43、产品过程质量顾客对服务过程感知主要从3个方面：（1）服务的可获得性（位置、交通和停车的便利性、营业时间、服务流程、员工数量及技能、顾客数量及知识水平、信息技术）（2）.顾客与服务组织的互动性（顾客与员工；顾客与企业有形资源的互动 自动售货机、计算机、等候服务房间、工具、设备；顾客与服务系统的互动 结算系统、因特网站、送货系统、维修系统、预约系统、顾客投诉系统；顾客与其他顾客在服务过程中的互动）（3）顾客参与情况4、科技在服务产品中的作用（1）信息技术的发展为服务产品开发提供了机遇a. 数据库，提高顾客与服务组织互动的质量b. 提高了服务的可获得性：必须由人来进行的接触转为建立在互联网基础上的顾

44、客服务平台进行c. 提高了顾客接受服务或购买产品的速度和轻松程度（2）在大多数情况下，顾客还必须与员工、有形资源等互动。（3）顾客对新技术在服务过程中的应用可能并不完全赞成。应培训顾客。首先要在企业内部宣传和推广新技术。5、动态广义服务产品模型设计步骤（1）分析顾客价值生成过程（2）界定服务概念，提供完整的解决方案（3）确定基本服务组合（4）确定广义服务产品（5）市场沟通计划（6）内部营销，使组织做好为顾客提供服务的准备6、NetOffer模型1) 服务概念2) 核心服务、便利服务、支持服务3) 用户界面：包括企业与顾客之间所有计算机化的互动。无论结果质量还是过程质量都取决于界面的设计及其作用

45、发挥得如何视觉上吸引人功能上用起来得心应手4) 信息5) 顾客参与6) 沟通还要在配送环节上下功夫分析淘宝网、阿里巴巴、京东商城、当当与卓越网、团购网、网络游戏第八章1、 战略管理陷阱（1）产生财务问题提高内部效率降低成本服务质量恶化顾客不满意工作氛围恶化员工不满意服务质量恶化在传统营销宣传上投入更多努力顾客仍不满意企业形象恶化（2）原因在于没有把握好内部效率和外部效率的关系。只顾削减成本，而忽略了这种做法给外部（顾客感知服务质量）的影响。（3）内部效率：以一定的资源得到更多的产出（成本效率） 外部效率：顾客感知服务质量（收益效率）2、 服务与利润等式（1）服务生产与管理（互动功能、支持功能）

46、同时影响成本和收入（顾客感知服务质量）（2）顾客感知服务质量（外部效率）是企业收入和利润的真正来源（3）管理应当首先从具有收入增加功能的问题入手，但同时必须考虑成本问题。（4）有些情况下，降低成本（内部效率）会对顾客感知服务质量产生负面影响。（5）顾客感知服务质量来自于顾客与服务人员、系统、有形资源的互动，具有互动功能的活动才会对收入产生影响。（6）支持性活动（后台服务），库存、信息处理对顾客感知服务质量起间接影响作用，但不可低估，它们不仅影响收入还影响成本。（7）顾客看不见的服务活动（后台支持服务），给企业带来的是成本的增加，对收入没有影响。（8）顾客看不见的服务活动可以实行服务工业化，降低

47、成本，提高内部效率，（9）而对于另外的活动，要确保在不降低顾客感知服务质量的条件下采取工业化策略 服务企业利润形成1 内部效率与外部效率密不可分。2 利润和成本的驱动因素是同一流程。3 内外部效率的决策不可以分开进行，必须以统一的整合的流程来管理。3、 以服务为导向的战略改变战略管理陷阱（服务导向的战略方法）：产生财务问题改善顾客关系（外部效率）同时进行成本控制提高顾客感知服务质量更多满意的顾客改善工作氛围改善公司形象增加销售收入（1）顾客满意的情绪会同时感染员工。（2）员工必须向顾客提供详尽的专业性很强信息服务，员工的积极性非常重要，必须为员工创造一个非常好的工作氛围。（3）好的服务质量会形

48、成口碑，口碑吸引新顾客，口碑会使企业的形象更好。（4）销售收入也会随之增加，会改善财务状况，改善买卖双方的关系。4、企业使命与服务概念服务企业使命：以创造价值的方式，通过服务过程来支持目标顾客的价值生成过程。（1） 通过界定下述活动，组织可以创建出具有以服务和顾客为中心的企业使命：1 对顾客的何种活动进行支持。2 这种支持是怎样帮助在顾客日常活动中生成价值的。3 应当为顾客服务过程提供哪些资源、流程和互动。（2） 在使命的框架下，必须有一个具体服务产品开发指导原则服务概念。没有对服务概念有统一的认识，各个部门和员工的行动不可能是一致的。服务概念要具体可行，容易理解。（3） 由于经营范围和顾客细

49、分的不同，服务概念可能不止一个。但这些服务概念必须与企业的使命密切相关。5、 服务管理：管理中心的转移（1）与制造业相比，有两个中心的转移：1）从只关心内部效率转向内部效率和外部效率同时关注；2）从对结果的关注转向对过程的关注（2）服务管理的6项基本原则：A）利润驱动因素：利润来源于顾客感知服务质量。由追求规模经济到追求市场经济。服务管理特别注重外部效率和顾客关系的管理。外部和内部效率决策必须有机结合起来。B）决策权：与顾客直接抵触的员工具有真正的决策权，要求管理层予以帮助的权力。战略性决策仍需要集中。每个部门的领导应当具有双重职责：对顾客负责，对企业赢利负责。C）组织核心：资源配置有利于支持

50、服务一线的运行，要求组织结构组织扁平化。D）监督中心：每个顾客的要求不一样，所以员工的服务要具有一定的弹性。企业使命与服务概念比僵硬的标准更为有效。标准所能监控的只有技术质量，而对于建立竞争优势具有特殊意义的过程质量，传统的监控体系无能为力。对功能质量的监控体现在对员工的支持和鼓励上。E）奖励系统：奖励的应当是为顾客提供高感知服务质量的行为，而不是企业所设定标准的行为。F）绩效衡量中心：衡量绩效最重要的标志是顾客满意率和总体感知服务质量，外部效率最重要。第九章1、 生产率困境：平衡收益与成本服务生产率困境：如何兼顾生产率和顾客感知服务质量。提高生产率是一把双刃剑。如果生产率的提高对感知服务质量

51、产生负面影响的话，顾客对质量的满意度下降，公司失去顾客的风险增大，尽管成本可能下降了，但收益减少会对公司整体财务有不良的影响。生产率：将投入的资源转化成顾客价值及利润的效率。内部效率：外部效率：2、 服务业中生产率影响因素（1）服务提供者引致质量、生产率（2）顾客引致质量、生产率（3）互动引致质量、生产率（4）需求引致质量、生产率3、服务业中的成本管理（1）有效成本：有利于生产率提高的成本。维护服务交往和支持办公运作、人员培训、产品开发的成本。（2）无效成本：由不必要的官僚做法、过多的管理层级、庞大的部门、耗时的生产和管理日程事务所引起。减少无效成本对内部效率有积极影响，同时也有助于提高顾客感

52、知服务质量。（3）强制成本：不可避免的，尽管它们对外部效率和顾客感知服务质量毫无影响，但此部分成本无法减少。（4）公司常常会削减维护服务交往和支持办公运作、人员培训、产品开发的成本的成本，因为它不涉及公司组织结构。但内部效率不一定提高，外部效率和顾客感知服务质量一定会受损，净收益受到损害。（5）在考虑削减成本之前，必须区分三种成本。有损利润的是无效成本而不是有效成本，应识别无效成本来源，减少之。4、服务生产率模型（1）服务提供者投入、顾客投入内部效率（3）服务过程分3种：1 服务提供者单独生产服务 汽车修理干洗2 服务提供者和顾客通过互动过程生产服务理发看病3 顾客单独生产服务自动取款机自助餐

53、（3）服务过程的产出：产出数量；产出质量外部效率（4）能力效率：如何有效将生产能力服务于顾客，过剩的供给降低能力效率，过剩的需求降低感知 服务质量（5） 服务生产率F（内部效率、外部效率、能力效率）5、 服务生产率概念的运用：同时提高生产率和质量（一）对员工引致生产率和质量1.改进员工技能2.员工态度和行为以服务为导向3.内部价值观支持服务文化如果你没有为顾客服务，那么你应该服务于某个服务顾客的人（二）互动引致生产率和质量4.为员工及顾客参与提供系统和技术支持网上预约医疗（三）顾客引致生产率和质量7.在服务生产过程中增加与顾客的合作：自助服务；确保顾客扮演好自己的角色（四）服务生产能力引致生产

54、率和质量8.降低供给和需求间的不匹配:使用兼职员工；管理顾客流量5服务工业化如果对所有细分顾客都提供工业化服务，就可能会出现问题。不与顾客接触的后台进行劳动分工、标准化，降低成本，前台个性化，提高顾客感知质量6. 应用因特网和信息技术同时降低成本、提高感知质量6、 学习与服务生产率（1）顾客与公司相互学习。（2）顾客对服务熟悉程度提升顾客避免高峰期光临、在低谷期光临，为自己节省排队时间，能力差距减少顾客学习，更多的顾客避开高峰期接受服务更高的内部效率；顾客调整自己的期望期望与感知更好地匹配更高的外部效率。（3）服务提供者与顾客相互熟悉服务提供者意识到顾客能力允许更多顾客参与更高内部效率；服务提

55、供者更了解顾客特殊期望更多定制化服务期望与感知更好地匹配更高的外部效率服务提供者与顾客相互熟悉更好的生产能力利用效率。（4）更高的外部效率、更高的内部效率、更好的能力利用效率服务生产率改善。（5）认识到顾客关系持续发展中，服务提供者与顾客相互学习对服务生产率改善是相当重要的。保留顾客相当重要。第十章1、 营销目标和顾客承诺层次（1）实现销售和获得顾客是主要目标交易营销。关系营销指出保留顾客更重要。营销不仅要获得顾客，而且要进一步发展与顾客建立的关系。营销目标分三个层次：层次营销目标顾客承诺获得顾客使顾客选择企业的服务尝试性购买保留顾客使顾客满意，再次购买分享顾客钱包发展顾客与顾客建立信任和情感联系分享顾客情感（2）第二层次上，虽然有持续购买行为，但真正的顾客关系不一定存在，因为存在顾客约束为了建立真正的顾客关系，必须达到第三层次，让顾客在情感上做出承诺，顾客就不会改变服务提供者。2