特殊人才管理办法

1、特殊人才管理办法1目的1.1为了全面、准确、客观、公正地反映特殊人才的工作状态，建立有效的激励和约束机制，激发工作积极性和创造性，鼓励学知识、钻业务，不断提高业务能力和水平，更好地完成各自的工作任务，特制定本办法。2适用范围2.1本办法适用于 XX集团XXXX有限公司被聘为特殊人才人员的管理。3术语及定义3.1特殊人才：公司认定为急需的紧缺专业技术研发型、技能操作型、经营管理型或其他具有特殊专长、特殊才能、特殊技艺、特殊贡献的年薪制人员。4职责4.1 行政人事科负责特殊人才的信息核实、招聘，组织对特殊人才的考核；4.2 用人部门、各部门经理负责对特殊人才年度考核进行评分。5特殊人才招聘与入职5

2、.1 招聘：5.1.1 初试：初试由行政人事科负责，对应聘人员提供的资料进行审核，对应聘人员的品德和综合素质进行初试和评价，并对应聘人员进行笔试，笔试内容以案例分析为主，不设标准答案，主要考核应聘人员的分析能力，为复试提供依据。5.1.2 复试：复试由复试小组进行，以面试为主。复试小组一般由以下三方面人员组成：、用人部门主管；、资深专业人士；、分管副总。复试小组根据初试时的笔试内容衍生相应问题，对应聘人员进行专业技术水平测评，并填写复试评价表，评审其是否为紧急、必须入职的特殊人才，同时根据职级定义表确认其职级，对薪酬进行建议；5.1.3 终试：由总经理对应聘人员进行终试，通过后，由行政人事科通

3、知办理相关录用手续；5.2特殊人才职级等级定义及薪酬建议特殊人才等级预计年 薪预计月薪职级要求学历工作年限技能首席专家4级96000080000博士及以上10年及以上1,掌握所负责技术领域的最新技术动态及技术发展方 向。2,能够主导公司未来 3-5年的技术发展方向。3级840000700002级720000600001级600000500003,能够把握行业及市场未来需求，并规划公司未来3年 的产品方向。4,具备影响行业需求，引导客户新技术需求的能力。资深专家4级560000470003级520000430002级480000400001级40000033000高级工程师4级400000330

4、003级36000030000研究生及以上2级320000270008年及以 上1级280000230001,熟悉公司同类产品、生产流程、工艺或设备，2,能够带领团队开展工作，3,能够主导/组织公司专项技术攻关，并使公司在该专项技术专项上领先于行业；4,工作期间参与过5项以上专利输出，有项目管理经验，5,具备指导工程师成长的能力，6,具备重大技术性问题的能力及决策能力，7,具备对公司产品/技术方向进行前瞻的能力。中级工程 师4级244000200003级21600018000本科及以上2级188000160005年及以 上1级160000130001,熟悉公司同类产品、生产流程、工艺或设备，能

5、够独 立开展工作，2,具备专利、论文、经验案例或技术总结输出能力，且 参与过3项以上专利输出，3,有项目管理经验，具备指导助理工程师成长的能力，4,具备定位和解决技术性问题的能力，5,熟悉所负责技术领域的最新技术动态及技术发展方 向。工程师4级160000130003级140000120002级120000100004年及以上1级1000008300大专及以，3年及以 上1,熟悉公司同类产品、生产流程、工艺或设备，能够独立开展工作，2,具备专利、论文、经验案例或技术总结输出能力，3,具备指导助理工程师成长的能力，4,有一定的团队领导能力5.3 试用期培训：行政人事科对新员工进行入职培训，用人部

6、门根据岗位制定培训计划和方案，并根据实际情况及时调整培 训内容和进度，监督并指导带岗人做好对新员工的业务指导工作，直至新员工能胜任本岗位工作。具体如 下：培训部 门培训内容具体安排引导人备注行政人 事科员工手册1、入职当天进行新员工入职培训，主要内容为员工手册、注 意事项等2、观察新员工心理变化和工作状态，及时发现问题并给予帮 助和引导培训专员1用人部 门岗位培训岗位培训人（直接上级）：根据入职岗位，做好培训计划和方案、全程把控培训进度，监督并指导带岗人的“传帮带”作用， 验收学习效果。直接上级带岗人：根据岗位培训人制定的培训计划和方案，结合实际工作安排，指导新员工熟悉工作内容，耐心讲解工作流

7、程和操作规范，及时向岗位培训人反馈 “教”与“学”的情况，做好“传 帮带”的榜样，让新员工能尽快进入工作状态。带岗人：能 对新员工进 行日常工作 业务指导的 老员工行政人事科全程跟踪试用期培训过程，整理和汇总新员工试用期信息反馈 情况，组织试用期月度评价考核5.4 试用期考核试用人员每月1日前提交试用期员工月度综合评定表（附件1）,对上月工作学习情况进行总结和自评,部门主管对其进行打分，分数等级如下：等级分值处理意见杰出大于 95分可提前转正良好80-95 分继续试用需改进70-80 分行政人事科协同部门主管与其谈话，指出不足，确认是否 延长试用，连续两个月将按试用不合格予以辞退不合格低于70

8、分辞退5.5 转正试用期满前15天，由试用人员提出书面转正申请，由所在部门领导根据其在试用期间的月度工作考核情况，做出是否符合转正的判断。6特殊人才的考核6.1 特殊人才考核主要分为日常考核、月度评定、年度考核；6.2 月度评定由特殊人才直接上级、部门经理使用月度评定表（附件2）进行评定，人事科对月度考核结果每月收集汇总，与年度考核结果按权重计算出年度最终考核结果。6.3 年度考核由总经理、各部门经理、特殊人才直接上级、行政人事科组成考核小组，对特殊人才进行考核；6.3.1 考核内容包括月度评定、关键行为表现考核、民主评议等三部分，其所占的权重分别为50% 40%10%考核分值均采用百分制；6

9、.3.2 月度评定是以特殊人才每月工作情况为主要依据，由部门主管、经理评定，人事科每月收集汇总；6.3.3 关键行为表现考核包括业务能力、带徒传艺、学习提高、工作作风和目标责任外其他工作等五个关键要素，等级实行百分制，其中100-95为优秀、94-76为合格、75-60为待改进、小于60为不合格。得分=SUM（各考核项得分*各对应权重），具体考核标准及办法见（关键行为表现考核表（附件4）。6.3.4 当被考核人为科长级以下人员时，关键行为表现考核的主体为所在直接上级、部门经理及分管领导，其评价的权重分别为 50%、30%、20%当被考核人为科长级至部门副经理以下人员时，关键行为表现考核的主体为

10、所在部门经理、分管领导，其评价的权重分别为60% 40%当被考核人为部门经理级人员时，关键行为表现考核的主体为所在总经理、各部门经理，其评价的权重分别为60% 40%6.3.5 关键行为表现考核最终得分 =SUM （各主管评分*各对应权重）6.4 民主评议包括内部顾客满意度、工作效率、组织纪律、个人素质等四个要素，等级实行百分制，其中100-95为优秀、94-76为合格、75-60为待改进、小于60为不合格。得分二SUM各考核项得分*各对应权重），具体考核标准及办法见民主评议表（附件 5）。考核人为各部门经理、总经理。民主评议最终得分为各考核人评分的平均分。7年度考核的流程7.1.1 当年12

11、月10日前，行政人事科组织考核小组对特殊人才月度评定表评定结果进行汇总发布；7.1.2 当年12月15日前，特殊人才进行自我总结鉴定，填写特殊人才年度考核表（附件3）相应栏目及考核指标完成情况，相关考核人员在关键业绩行为表现考核表上打分；7.1.3 当年12月20日前，行政人事科收集相关考核情况，组织考核小组进行民主评议，填写民主评议表，行政人事科根据月度评定、关键行为表现考核和民主评议的得分和权重，计算考核得分（计算公式为月度评定总分/12*0.5+关键行为表现得分*0.4+民主评议得分*0.1 ）,报考核小组讨论审定，确定考核结果；7.1.4 考核结果分为优秀、合格、待改进、不合格四个等级

12、，其中 100-95为优秀、94-76为合格、75-60为待改进、小于60为不合格。相关依据将存档备查。考核结果处理建议优秀作为晋升、加薪依据，连续两年评为优秀者，涨薪两级合格继续录用待改进行政人事科协同部门主管与其谈话，指出不足，确定其改进方向不合格按不能胜任岗位处理8特殊人才的淘汰与退出8.1 有以下情况者自动放弃特殊人才薪酬待遇，按公司现行薪酬体系执行:年度考核结果为不合格者；自愿申请工作岗位调动或工种发生变化且与所聘专业不一致者；8.2 有下列情况之一的，按严重违反公司规章制度处理：连续三年年度考核结果为待改进者；造成重大工艺、技术、质量、安全、环保、设备等责任事故者；有严重经济问题、

13、严重违反国家法律法规或公司规章制度者。10相关文件文件1:薪酬管理制度LX.G03.003文件2:员工奖惩条例LX.G00.013附件1试用期员工月度综合评定表姓名部门岗位入司时 问学历专业直属上级自我总 结从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据、实例进行客观总结，描述自己的长 处、绩效及改进点，不要说空话、套话。（本贞/、够时请附页，也可在此粘贴打印的总结 文稿）员工签字/日期：评定要素自我总评主管总评主管简评工作态 度责任心A B C DA B C D团队合作性A B C DA B C D主动性、可靠性A B C DA B C D纪律性A B C DA B C D工作能 力专业知识

14、A B C DA B C D学习接受能力A B C DA B C D解决问题能力A B C DA B C D协调沟通能力A B C DA B C D工作绩 效工作质量A B C DA B C D工作效率A B C DA B C D评价等级说明 A （杰出）10分 DB （良攵?） 8分 DC （需改进）7分 DD （不合 格）5分总得分（各项分值总和）综合评语、评价建议：口提前转正口正常转正口延长至月 日转止口不予转正部门主管签名/日期：行政人*同意签字/日"科意见部门经理同意签字/日度见分管副选同意签字/日!、意见总经理血同意签字/日其见不同意期：不同意期：不同意期：不同意目：员工

15、签名确认/日期:附件2月度评定表姓名部门岗位入司时 问学历专业直属上级自我总从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据、实例进行客观总结，描述自己的长结处、绩效及改进点，不要说空话、套话。（本贞/、够时请附页，也可在此粘贴打印的总结 ，稿）员工签字/日期：评定要素自我总评主管总评主管简评工作态 度责任心A B C DA B C D团队合作性A B C DA B C D主动性、可靠性A B C DA B C D纪律性A B C DA B C D工作能 力专业知识A B C DA B C D学习接受能力A B C DA B C D解决问题能力A B C DA B C D协调沟通能力A B C

16、DA B C D工作绩 效工作质量A B C DA B C D工作效率A B C DA B C D评价等级说明 A （杰出）10分DB （良好）8分 DC （需改进）7分 DD （不合格）5分总得分（各项分值总和）,合评语、评价部门主管签名/日期：，门经理评价部门主管签名/日期：员工签名确认/日期:附件3特殊人才年度考核表类别：技术研发型技能操作型经营管理型年 月 日姓名部门岗位等级直接 上级入厂 日期评语:部 门 经 理 评 价部门经理:月度考核分数:考 核 得 分汇 总关键行为表现考核分数:民主评议分数:考核分数=月度考核分数*50%铁键行为表现考核分数*40%促主评议分数*10%=行政人

17、事科：（盖章）年 月 日考 核 结 果考核结果为在合适的地方画，合格待改进不合格部门经理：（盖章）年 月 日总 经 理 意 见总经理：（盖章）年月 日说明：个人工作业绩可以采用附页形式。附件4特殊人才关键行为表现考核表、专核项上级业务能力（30% 权重）带徒传艺（20% 权重）学习提高（20% 权重）工作作风（20% 权重）责任目标外的 其他工作（10% 权重）直接上级评分评分人签名评分日期部门经理评分评分人签名评分日期分管领导评分评分人签名评分日期最终得分:说明：1、请在各对应项下以百分制填入认为合适的分数。2 、等级实行百分制，其中 100-95为优秀、94-76为合格、75-60为待改进

18、、小于 60为不合格关键行为表现考核得分 =SUM （各考核项得分*各对应权重）3 、当被考核人为科长级以下人员时，关键行为表现考核的主体为所在直接上级、部门经理及分管领导，其评价的权重分别为50%、30%、20%4 、当被考核人为科长级至部门副经理以下人员时，关键行为表现考核的主体为所在部门经理、分管领导，其评价的权重分别为60% 40%5 、当被考核人为部门经理级人员时，关键行为表现考核的主体为所在总经理、各部门经理，其评价的权重分别为 60% 40%o6 、业务能力；主要指及时解决外部重大技术问题能力，及时解决所内发生重大技术问题和故障能力，推广应用新技术、新工艺、新材料的能力创新能力；带徒传艺：主要指指导下属情况，开展学术研究、交流活动情况；学习提高：主要指学术论文、专题技术总结和报告写作情况，专业水平和外语水平学习提高情况；工作作风：主要指企业忠诚度、责任心、事业心情况；目标责任外其他工作：主要指临时交办的工作完成情况。附件5特殊人才民主评议表项上级、内部顾客满思 度（40%a重）工作效率（20% 权重）组织纪律（20% 权重）个人素质（20% 权重）总经理评分评分人签名评分日期生产部