北京某公司调研报告案例

1、北京恒升新创科技公司调研报告一、公司概况1、公司简介2000年3月28日科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能控制联合研发中 心”，投入资金进行智能控制技术转化和产品开发，积累经 验，招募人才，探索科龙发展高科技的模式和道路。北京恒 升新创科技公司成立于 2001年6月4日，注册资本3000万 人民币，办公面积近 2300多平方米，购楼及装修近 1000万 人民币。近一年的运营，基本状况良好，科龙集团划来466万元， 消耗265万元，但获取国家扩国家科技基金 250万元，基本 持平，另外又有中科院项目利润近 20万元。北京恒升新创科技公司作为科龙集团投资的一家高

2、科技公司，从发展理念上确定为科龙集团创造技术，构筑技术 核心能力，成为科龙集团未来十年业务发展有力支撑，因此 其宗旨定为“领先科技、服务社会”。北京恒升新创科技公司成为科龙集团发展战略中的四大功能：1、企业高科技成果产业孵化器；2、智能控制技术与产品的研发中心，科龙集团的超前技术研发基地；3、科龙集团的产业拓展投资公司；4、电子、智能控制产品的生产基地。2、运营模式北京恒升新创科技公司的基本运行模式是将具有创新 意义的技术或产品构想转化为成熟的产品，并以这些产品为 依托创建独立运行的公司实体。有如下特征：创新源管理：每一个具有创新意义的技术构想都可以通 过启动新创科技公司的一整套孵化机制进行成

3、果化，技术构 想可以是新创自己的研究成果，同时也可以是社会上任何机 构或个人的成果或构想，保证了技术创新的多样性，而技术 构想和技术成果的多样性保证了新创公司的创新源；产业回报：新创公司可以根据产品的不同特点采取不同 的经营手段和方式，从产业化子公司直接获取产品利润，也 可以通过推动子公司上市，以资本增值获利、以股份形式获 利。项目评估：每一个进入新创的技术项目必须经过评估立 项后，才能获取资金支持和孵化帮助，减少项目风险和避免 盲目。项目团队管理：由于环境的不确定性，新项目能否成功 实现的关键还在于项目团队的能力和努力程度，挑选合适的 项目经理，并确保项目经理及其成员明确的责任边界。所有 项

4、目均实行项目经理负责制，实行项目目标管理。北京恒升新创科技公司的运营模式图如图12- 1:产品产业化技术项目北京恒升新创科技公司的运营模式图技术项目技术项目创新设想或新技术外购子公司公开上市科龙集团子公司产品利润图 12 1二、市场导向运营1、立项选择，瞄准市场北京恒升新创科技公司的高科技项目来源主要是公司技术开发部自主开发和市场引进的。不论对于哪一种来源的 的新科技项目，公司市场开发部都进行严格的项目评估和审 核，遵循市场规律，瞄准市场机会，利用市场的眼光来看待 每一个项目，并不因为某一个项目是公司内部自主开发的就 放松标准。针对每一个高科技项目，公司市场开发部首先进行广泛 而深入的市场调查

5、，力争全面掌握相关行业市场的现状和发 展方向，同时参照国际上先进的生产情况和管理经验，发现 市场的需求点。在充分了解市场需求点的基础上，北京恒升 新创科技公司项目管理委员会就将这一个高科技项目的主 要诉求点和主要功用同相关行业的市场需求点进行比较，确 定两者之间的契合程度。在计算两者之间的契合系数之后， 公司项目管理委员会就会与市场开发部、综合管理部和技术 开发部一起分析这一契合程度是否能够产生足够的市场效 益来支撑公司预期的前期投入以及是否有强大的后期回报 来为公司获取利润。其立项选择的流程图如图 12-2:北京恒升新创科技公司立项选择流程图图 12-2经过这样严格的市场化导向的立项选择程序

6、，北京恒升 新创科技公司选定的高科技项目具有非常高的市场认同和 市场潜力，为今后的项目进一步开发研究和产业化运作奠定 了坚实的基础。2、目标管理，把握市场MBO北京恒升新创科技公司对于高科技项目的运作全程采 取MBO（目标管理）的方法。一旦某一个项目得到项目管理 委员会的认可立项之后，项目管理委员会就着手任命项目经 理，并限期拿出项目执行计划。项目经理来自与项目管理委 员会，具有丰富的市场经验和较高的科研水平。项目经理在 接受任命之后便开始选择项目团队成员，并且与团队成员一 起根据市场需求和当时的市场环境设定项目总目标，制定项 目完成计划，将总目标分解到每一个项目运作阶段，为 的实施奠定了基础

7、。在每一个项目运作过程中，北京恒升新创科技公司严格 按照目标管理的要求行事，有阶段有步骤地检验项目运作进 程是否与项目团队的项目计划书所设定的阶段目标相一致， 并且以此为依据考核项目团队和项目经理的经营绩效，确定 相应的薪酬。同时，北京恒升新创科技公司的项目团队还紧跟市场形 势的变化，在项目进行过程中及时地调整计划和目标，力求 紧紧把握市场动态，使得项目的运作紧贴市场的需求，反映 市场趋势，最终保证企业的产品获得市场的认可。3、激励机制，紧跟市场北京恒升新创科技公司是典型的智力型企业，其员工基 本上都是具有高学历、高水平的知识型员工。而且作为高科 技项目市场化的孵化器企业，北京恒升新创科技公司

8、的员工 不仅要具有相当高的专业水平，而且必须有丰富的市场经验 和市场眼光。这样的高素质的复合型人才在国内还是属于稀 缺资源，是市场上的热门人才。 因此如何增强企业的吸引力， 留住这些高素质人才，并且充分发挥他们的作用，为公司的 发展壮大作出应有的贡献，则是北京恒升新创科技公司的管 理层思虑的重点。公司将员工分为两大类：管理、技术人员和销售人员。 管理人员和技术人员实行年薪制，其年薪总额的60-90%采用月付的形式逐月分发，剩余的1040%年薪主要用于半年考核和年终考核之后的额外激励。其中，半年考核的金额占这 部分额外激励的 70%而年终考核则占另外的 30%公司对 于销售人员则采取底薪 +提成

9、的激励方式。其中提成的比例较高，一般占到各个高科技项目的4 6%左右。每一位员工的工资都是保密的，上级只知道下级的工资，甚至财务也仅 仅知道工资的总额，具体每个人的工资数一无所知。公司综 合管理部每月将工资总额和下属员工的工资数据交到银行， 而后银行将每一位员工的薪酬划到个人的银行账户里。北京恒升新创科技公司认为技术人员和管理人员的薪资“加法”效果要好于“减法”，因此正在探索更加合理的 薪酬制度。在他们看来，年薪制有点类似减法，感觉像是在 克扣本应该属于员工的那部分工资。公司对员工实行三个月试用期，采取MBO目标管理的考核方法，每月考核一次，上级考核下一级，隔级可以申诉， 考核的主要指标有业绩

10、（占40%、态度（占40%和能力（20%4、组织设计，适应市场根据高科技项目孵化器的运作特点和市场对高科技项目市场化的特殊要求，北京恒升新创科技公司不仅在运行模 式选择了适应市场需求的高效高质的运行模式，而且在组织 机构的设计上也严格按照高科技产业化市场的要求建立。北 京恒升新创科技公司成立了三个部门，包括技术开发部、市 场开发部和综合管理部，各个部门的职能定位如下：专家咨询委员会 由科龙集团的资深专家、中国科学院自动化研究所和美国亚利桑那大学三方的资深教授学者组成。 他们都具有相当深厚的学术功底和专业水平，还有许多是本 行业的权威学者或者是专业的研究带头人。这些高水平的智 力资源构成了北京恒

11、升新创科技公司科技创新取之不竭的 智力源泉。项目管理委员会 是由总经理直接领导的，与专家咨询委 员会共同构成了北京恒升新创科技公司组织结构中的两大 支柱。这个项目管理委员会的成员都是科龙公司的高级科研 专家和对市场有相当深入了解的高级经理人。项目管理委员 会作出的决策直接决定了公司的运营效果和市场盈利水平。技术开发部 负责组织公司的技术管理和科研项目开发， 提供公共技术平台、技术基础平台和公共实验平台。市场开发部负责公司的整体市场形象推广和公共关系 管理、前瞻性项目的市场研究，提供公共市场推进平台。综合管理部 负责公司的财务、人事、行政管理，提供公 共管理平台，为公司其他部门的运作和公司总体的

12、后勤工作 服务。为推进智能家居项目和 GPS车辆监控系统两个项目的产 业化市场开发，在 2001年6月12日第一届董事会的决议， 成立北京科龙天地智能网络技术有限公司和北京科龙时空信息系统技术有限公司，专门负责两个项目的市场开发和业 务开拓。这两个公司的成立标志着北京恒升新创科技公司自 成立以来取得了高科技项目产业化的初步成果。如果这两个公司能够在市场上成功经营并且其产品得到用户的认可，则 说明北京恒升新创科技公司的主营业务的成功。公司的组织结构图如下图 12-3所示:北京恒升新创科技公司组织结构图技术开发部市场开发部综合管理部科龙天地公司科龙时空公司三、网络运作1、整合创新资源北京恒升新创科

13、技公司的前身是由科龙集团、中科院自 动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能 控制联合研发中心”，投入资金进行智能控制技术转化和产 品开发，积累经验，招募人才，探索科龙发展高科技的模式 和道路。这样的背景决定了北京恒升新创科技公司在科研实 力上的不同凡响。北京恒升新创科技公司不仅得到了来自科龙集团、中科 院自动化所、美国亚利桑那大学的行业专家的技术支持，还 得以从这些专家之中选择组建了公司的专家委员会。不仅如 此分别来自产业市场、科研院所和美国领先大学的科研力量 还带来了强大的外部效应和辐射作用。北京恒升新创科技公 司充分利用了这些丰富的科技和智力资源，创造了国内同类 企业难以匹敌

14、的科研实力，实现了全球创新资源的高效整 合。2、联结产业资源北京恒升新创科技公司由科龙公司投入资金进行智能 控制技术转化和产品开发，积累相关产业经验，储备创新科 研人才，探索科龙发展高科技的模式和道路。因此，在北京 恒升新创科技公司的经营运作中，科龙公司提供了强大的产 业背景和市场力量，为北京恒升新创科技公司创造了最好的 产业资源。科龙集团公司不仅在资金投入、专家支持、技术保障上 尽可能给予了北京恒升新创科技公司最大的支持，更重要的 是，科龙公司提供了北京恒升新创科技公司一个安全的、低 成本的高科技产品产业化试验基地。恒升的许多产品在正式 投入市场之前都先在科龙公司进行使用试验，经历了科龙的

15、先进的生产线、检测设备和专业人才的检验之后才投放市 场。在科龙的产业试验中，恒升的产品经受了高科技产品市 场化的第一次实践检验，同时也发现了产品在设计制造中的 一些问题。北京恒升新创科技公司得以将产品进行修改和提 升，使之更加适应市场的实际需要。相比同类竞争对手，北京恒升新创科技公司拥有科龙这 样一个实力强大的产业伙伴，极大增强了它的整个经营网络 的整体实力。3、挖掘市场资源北京恒升新创科技公司自建立以来就一直坚持“领先科技、服务社会”的企业宗旨，在运营过程中一贯重视市场资 源的发掘。公司提出“全员开拓市场”，要求每一个员工都 不放过任何一个市场机会，不漏过任何一个合作伙伴，不忽 视任何一个投

16、资机会。不论是在对高科技项目的寻求、对风险投资的寻求还是 对项目市场化的客户的发掘，北京恒升新创科技公司都投入 了大量的人力物力。同时，北京恒升新创科技公司还充分利 用科龙公司和中国科学院自动化研究所的社会资源，深度开 发市场资源，终于赢得了其他竞争对手不具备的强大市场力 量。四、发展方向1、增强自主性作为科龙集团公司投资组建的研发中心，北京恒升新创 科技公司在享有了丰富的资源、具备了强大的网络运作能力 的同时，在企业的经营管理上受科龙公司影响比较深厚，因 此也就相比其他竞争对手少了一些自主权，并且在战略设计 上受制于科龙公司。特别是今年随着科龙集团股东层面发生 较大的动荡，管理层和八位董事相

17、继辞职，集团的战略又有 了新的变化，由相关多元化转向专业化，北京恒升新创科技 公司面临关门的结局，处境极为尴尬。然而北京恒升新创科技公司作为一家业绩优异、潜力巨 大、市场看好的高科技企业，就这样由于集团公司的战略变 化而结束未免太令人遗憾了。因此，如何在处理好与科龙公 司的关系的基础上将北京恒升新创科技公司在一定程度上独立出去，成为公司管理层目前面临的迫切问题。或者引入 风险投资取代科龙成为第一大股东，或者实行员工持股计 划，都要求北京恒升新创科技公司高层管理充分发掘市场资 源，更深层次地获得市场的认同。2、引进知识管理作为身处竞争激烈的高科技行业、由高智力员工组成的 高科技企业，北京恒升新创科技公司在知识管理方面还是有 相当的缺陷。知识型员工不仅仅是靠薪酬激励就能吸引住 的，他们还有更高层次的心理需求。知识型员工需要体现自 身价值，需要工作的挑战性和成就感，更重要的是，他们希 望在工作的同时能够发展自我，提升自身的素质。针对知识型员工的这种高层次心理需求，企业应该利用 各种方式来加以满足，只有这样才能增强公司的吸引力，留 住人才。而知识管理