数字化在企业项目管理中的运用探讨

1、数字化在企业项目管理中的运用探讨摘要：当前信息数字化成为创新企业管理模式的主流方向之一，合理运用数字化信息资源对企业项目进行管理有利于提高企业持续创新力，帮助企业实现技术的进步、质量的提高、成本的控制以及管理流程的高效。在经济全球化、市场化及信息化的背景之下，企业每个项目的实施与完成，都在一个庞大的系统工程中分阶段完成。数字化的应用能够有效系统地对项目生命周期进行管理。本文从当前市场经济发展的形势出发，分析了宏观市场环境对企业未来发展带来的挑战，结合当前企业传统化管理手段中存在的问题，提出运用数字化转型发展方式构建企业信息共享平台，帮助企业管理能级进一步提升。关键词：数字化；企业；项目管理1、

2、 市场宏观经济形势分析1. 客观经济形势，供给侧改革 当前世界经济发展整体上处在长周期的衰退、萧条阶段，再加上我国经济发展的阶段性特征，从粗放集约简单分工向复杂分工的高级形态演进。我国当前经济发展韧性好、潜力足，具有很大的提升空间和余地，但是也存在经济增速下滑、工业市场产品价格下降、实体企业盈利下降等问题。在经济发展需求与供给矛盾突出的情况下，中央“十三五”经济工作会议确定了着力推进供给侧结构性改革的发展方针。从提高国民经济供给质量出发，扩大有效供给，从而提高全要素生产适应力。2. 变化多端的市场需求，竞争激烈 随着互联信息技术、数字化手段的不断发展，在当今时代如何挽留消费者成为企业需要考虑的

3、重要问题。中国市场虽然前景诱人，但是很多创新者的出现和先进技术的应用让各企业面临着巨大的挑战，经济快速发展居民消费力增长的同时，其需求也呈现多样化变化趋势。凭借快速发展的关键数字化能力，中国企业开始尝试构建自己的创新型组织构架，在项目管理中融入更多数字化管理手段以应对变化多端的市场需求和激烈的市场竞争。3. 对企业发展带来挑战当前市场形势给企业的发展带来了前所未有的挑战。传统企业成长方式是资源型，在当今市场环境发生变化的情况下，资源型企业的惯性将让其失去灵活反应的能力，因此企业需要运用数字化管理理念和手段转变传统管理方式，能够快速、精准、有效地应对这些挑战。只有最快速度的反应，才能最快抢占市场

4、，更全面、更系统地了解市场、客户、对手，细化分类，实现信息共享、资源整合，提高内部效率。二、存在问题企业传统化管理主要存在项目管理信息数据分散，各部分信息运用重复性大，信息整合以及共享能力缺乏、应对市场的反应慢等问题，本文以XX制造业企业为例对这些问题详细阐述。1. 项目管理信息数据分散XX制造企业非结构化数据量达到75%，销售、市场、生产等各部门各自为政，使用不同的信息系统，各个信息系统的数据分散、孤立、分割，导致某些成本费用的重叠，对客户、业务、市场等多方面数据，由于多数都是非结构化数据，其应用和处理仍处于以手工整理及分析为主，速度慢、效率低；各部门间虽有数据共享，但主要是通过电子邮件及共

5、享文件夹的形式在部门之间沟通交流，沟通的效率和质量完全取决于人际关系的好坏，再加上内部产生和外部反馈的大量信息粗放储存，缺乏分类甄别以及加工整合的过程，令信息数据无法有效地为企业创造价值。例如，由售后服务部门提供的设备在客户工厂运行报告包含了大量客户对设备的反馈意见和建议，以及公司服务工程师做的相应的调整和改进。由于这些重要的项目信息分散在众多的服务报告中，有的保存在服务部门的文档里，有的通过电子邮件的形式告知技术部门，但没有专人进行收集、整理、分析，技术部门也没有系统反馈并指导生产部门予以改进，导致一些早已经解决的问题会在之后生产的设备中反复出现。再如，目前公司采用的物料采购计划是针对仓库采

6、购的：用于不同项目的同一种物料在运行“物料需求计划”时被集中产生需求。因此，我们很难从物料采购订单来判断到底该批物料是用于哪个项目的；很难判断何时用于某一项目的物料会到齐，可以开始装配作业。2. 各部门信息输入重复劳动XX制造企业项目管理中，市场及销售部门使用CRM及CASA系统，生产、采购、财务使用SAP系统。由于各个系统之间没有自动的数据共享接口，造成很多项目数据信息被多次在不同的系统中录入。由此造成各个环节工作中容易出错，相互扯皮，并且经常发生由于手工管理而带来的低级错误。信息无法在各个部门以及各个环节得到充分的共享，降低了劳动效率和工作质量，增加了工作的重复性。各部门没有一个有效的机制

7、在业务范围内拓展工作的深度和广度，延长了完成工作的时间。企业仍然沿用传统的管理方式，围绕项目专业技术进行管理，这种经验式的管理方式在面对多个专业部门同时工作时缺乏必要的协调沟通，对成本数据、进度安排、质量管理以及其他综合信息的统筹管理不足，无法形成资源的优化利用。3. 信息整合共享不够XX制造企业在供应链环节、技术环节、客户端等方面存在大量的信息，由于信息整合共享的不足，造成了内部管理效率低，如报价时间长、市场分析少、管理成本高。从技术产品研发环节（包含产品数据的管理、项目信息变更的管理等），到生产制造环节、物料采购环节（包括零部件订单配置信息的管理等）、售后服务环节，都需要企业进行一体化的信

8、息整合，才能实现资金、材料、人力等资源的有效配置，创造产生利润。在企业面临多样化的市场竞争时，往往是多个项目同时进行，因此信息整合不足导致计划和资源方面的冲突，缺乏信息整合共享平台使计划执行不能得到快速反馈，缺乏实时监控和统计手段也造成了领导难以对现有信息进行决策。三、对策措施项目管理中由于要对大量的内、外部信息、数据进行及时准确的交流、分析，沟通管理的有效性、可靠性、及时性对项目管理的成功与否起着非常重要的作用。由于沟通是人与人之间、部门与部门之间的行为，沟通的效率和质量完全取决于人际、或部门间的关系是否密切。项目数字化管理的应用，在最大限度内消除了人为因素的干扰，确保了沟通的质量、效率。同

9、时，通过信息数字化，使用大数据分析手段，可以使我们找到普遍规律，然后再应用于每一个具体的项目，并且影响到每一个具体的操作。数字化的信息在企业经营活动中从细节到整体再从整体到细节双向的流动，使得我们不仅能够利用这些信息对企业进行整体提升，更能够精确到每一个细节，为企业的内部运行效率提高，为企业客户提供个性化服务提供坚实支撑。具体措施如下：1. 提高企业内部管理效率 彼得原理认为每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。提高管理效率首先要了解影响项目成功的因素，例如项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的

10、，有效的，良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作范围；项目经理的经验。运用数字神经系统实现数字化管理，企业管理者通过运用数字技术的分析简化工作流程和组织结构，从而提高企业内部管理效率。建立管理决策支持系统，运用计算机与智能技术进行新形式的信息管理，提高内部管理决策效率，辅助企业对数据结构化以及非结构化的问题进行方案的制定、模型的选择以及决策手段的确定。企业项目内部的沟通管理离不开信息的交流与共享，在实施项目管理中应当制定企业级项目结构（EPS）、企业组织结构（OBS）、资源分解结构（RBS）以及工作任务分解结构（WBS）的原则和制

11、定，并且对参与的人员都进行角色的规划和职责的确定以建立一整套系统有效的信息管理框架。2. 对市场信息及时、全面、系统掌握分析明确项目的基本特征，如一次性、独特性、目标的明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性等。实现质量、成本、时间的三重约束，分析项目的生命周期和发展阶段。对国内外市场进行深入分析，了解当前市场上行业发展趋势及企业竞争环境，针对企业情况提出对数字化多项目管理的具体业务要求，包括项目的设计、执行和反馈等，整合内部统计分析、决策支持以及项目管理的全方位数据，制定适合企业的管理方案，对市场信息的掌握还需要直接或间接地搜集整合加工处理相关信息，从而了解市场需求，有针对性地开发新产

12、品。通过项目管理系统与企业门户系统集成的建立，定义数据信息的交换格式，制定出适用于企业的实施方法。3. 对客户精准管理，个性化定制按照企业客户的个性化要求，对客户项目进行精准定制，通过任务管理WBS编码体系，资源费用管理体系，资源优先级、可用性、分配再分配以及资源对象优化，跟踪进度比较基准线和赢得值分析以及排序筛选等方式实现项目的个性化定制。另外针对用户情况可以对用户管理层次进行划分，从决策层、项目管理层、任务管理层到执行层，全范围制定项目管理进度安排。搭建数字化平台作为信息管理的核心，完成任务的编制、跟踪、反馈、分析以及知识管理等。以XX制造企业为例：企业项目管理数字化转型发展从构建信息共享

13、平台，打通销售、市场、生产等部门隔阂、壁垒，加强信息共享入手。从访问客户销售接单合同签订销售管理生产安排售后服务，由原来各部门手工记录或单个制表或各自独立系统，改为统一在一个信息平台上操作，销售、市场、生产、服务等各部门均可在一个信息平台上进行数据收集汇总及分析利用。具体实施方案如下：1. 搭建项目管理组织架构：成立以总经理挂帅的项目领导小组，指定项目经理及由相关部门人员组成的项目工作小组。2. 确定项目范围：a) 以SAP系统平台为基础，将原来使用的CRM系统移植到SAP系统中，实现项目从立项、报价、接单、生产、采购、成本核算、售后服务等一体化数字化管理。b) 改进目前使用的CASA系统：使

14、得所有的市场及销售信息数据结构化、数字化；建立CASA系统与SAP系统的数据共享交换。c) 根据新的流程，对各个部门的人员结构、配置进行调整。d) 将SAP系统中“为仓库采购”，改为“为项目采购”，可以非常快捷地知道项目物料的可用情况，方便生产计划的制定及调整。e) 将SAP中项目管理中的WBS按照生产装配流程进一步细分。3. 项目的完成时间：8个月4. 确定整个项目的预算。5. 项目的验收要求及防止风险的预案经过7个多月的努力，该项目顺利完成。整个公司的项目管理流程变化如图所示：图1 项目管理流程图通过项目管理信息数字化转型，企业管理能级得到进一步提升，对市场的响应更快捷。在市场、销售、服务

15、、财务、运行、行政等各个功能板块实现有效的数字化管理，销售部门与市场部门及售后服务部门可以充分共享各自的信息，并可通过大数据分析，得出非常有价值的关于客户对公司产品的需求、意见及建议，以利于我们及时提供针对性极强的产品及服务。一旦销售部门通过数字化CRM系统建立项目报价，系统会自动将报价传送到SAP系统中（包括项目的所有选项及技术要求）。财务部门就会在SAP中看到相应的项目核价提示，并可使用SAP中针对销售报价中每一机器及其选项设立的参考成本，根据报价单号，在SAP中得出项目设备成本及项目的底价供公司管理层参考；整个报价过程（从销售建立报价到财务给出底价）从原来的几天到现在的只要几分钟。通过项

16、目管理信息数字化转型，企业内部的运营效率大幅提高。当销售部门在CRM中确认销售后（订单确认），运营部门技术部门会自动在SAP中收到提示。技术部门根据系统中的项目技术要求，制作BOM并运行MRP来产生物料需求计划。物料采购计划是根据项目来管理的，系统可以直接给出关于某个项目的物料情况，以利于生产计划与物料到货时间的及时匹配及调整。原来生产部门为了去采购部门催要项目缺少的物料需要将所有SAP中未领取物料的项目的物料清单导出在与导出的所有未交货的采购订单在Excel中相匹配，以给出项目的缺料清单，耗时、费力但准确率非100%。SAP中生产项目管理的WBS被进一步按照装配流程细分，从而在SAP中直接生成项目甘特图而不必在Excel中再制作项目甘特图。同时，物料到货时间被严格控制与装配流程同步，节约场地及减少流动资金。结论当前我国经济处在发展转型期，国家着力推进供给侧结构性改革。面对变化多端的市场需求，企业传统化管理主要存在项目管理信息数据分散，各部分信息运用重复性大，信息整合以及共享能力缺乏等问题。企业通过构建信息共享平台，打通销售、市场、生产等部门隔阂、壁垒，加强信息共享，实现数字化转