企业经营与管理

1、企业经营与项目管理课程考核答卷得 分评阅人从战略和营销看太子奶集团的兴衰2015级食品科学与工程专业1班 姓名：周嘉钰 学号：201531922018年10月25日企业经营与项目管理课程考核试题在上世纪90年代末，太子奶、健力宝、双汇及老干妈都是中国知名的食品企业，分别是中国乳酸奶饮料、非碳酸饮料、肉制品及调味食品细分行业龙头。然而，在不到20年的时间里，太子奶和健力宝已破产倒闭，而双汇发展和老干妈则成长为食品饮料行业的巨无霸。请选择其中一家作为案例，写一篇课程论文，分析其失败（或成功）的原因及对企业管理者们可资借鉴的经验或教训。要求：1）自拟题目，但要能反映文章的主旨。2）查阅相关文献不少于

2、6篇。3）论文内容应大致包括三部分：案例介绍、案例分析（原因、经验或教训）、个人的体会与感悟。分析应侧重从战略、组织、领导和职能活动（运营、营销、人力、财务、其他）的管理等某一个或几个方面进行。4）论文要有封面、正文、参考文献。字数在3000字左右。5）格式：宋体，小四号字；请双面打印（封面背面打印本试题），以免浪费纸张。命题人：商学院农林经经济管理教研室 陈元红 2018年10月 从战略和营销看太子奶集团的兴衰周嘉钰（中南林业科技大学食品科学与工程学院,湖南长沙 410000）摘要：从曾经的央视“标王”到如今轰然倒塌，太子奶走过了“风光”的十年。表面看起来，太子奶的衰败是资金链断裂的问题，其

3、实太子奶早已重病缠身。本文将从发展战略角度和营销方式对曾经风头一时无二的太子奶的成败进行剖析，希望能为中国的一些企业带来可资借鉴的经验。 关键词：太子奶;发展战略;营销方式;兴衰1 案例介绍太子奶集团创建于1996年3月，至今已有整整 14 年的历史。1996年，集团董事长李途纯以100万元的启动资金在湖南建立了第一家工厂-株洲太子奶厂。同年年底，第一批活性乳酸菌饮料产品面世，命名为“太子奶”，主要在湖南销售，其“太子奶”产品获1996香港国际名优新产品及技术博览会最高金奖1。1998年，太子奶公司董事长李途纯用分期付款方式以8888万元价格拿下了央视食品饮料类的年度“标王”。之后，企业发展迅

4、速，销售收入节节攀升，“太子奶”亦号称全国最大的乳酸菌奶饮料集团。2007年，湖南太子奶集团以1189.66%的成长速度名列中国成长百强企业排名榜首，同年年初，“太子奶”与英联、高盛、摩根士坦利三大国际风险投资机构签定对赌协议2。自此，从100万元的启动资金到50亿元的实际资产，太子奶集团用14年的创业完成了一个普通企业几十年的发展路程，成为行业传奇。然而，2008年10月，李途纯发出“致全国老板的一封信”，信里公开表示“资金出现短缺”；11月“对赌协议”条款触发，因未完成销售额增长30%的目标，三大投行控股“太子奶”李途纯改任名誉董事长，而此时由德勤会计师事务所出具的审计报告显示，太子奶的资

5、产为28亿元，负债却高达26亿元，净资产仅为2亿元。2009年，“太子奶”曝出巨额债务，株洲当地政府设立高科奶业公司托管“太子奶”。2010年6月8日，株洲市公安局发布网上追逃李途纯的通缉令，7月 27 日，太子奶集团公司董事长李途纯因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕1。2010年7月23日，株洲市对外界通报，株洲市中级人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限责任公司进入破产重整程序，并通过竞争方式选定北京市德恒律师事务所为破产重整的管理人2。曾经以76.2%的市场占有率高居中国乳酸菌乳饮料行业榜首的湖南太子奶集团辉煌不复存在。 2 案例分析2.1 发展战略分析一家业绩连续10年复合增

6、长率超过100%，在业内颇具影响力的企业，却在2008年深陷资金困局，面临重大经营危机。太子奶的遭遇备受中小企业界关注，各种说法莫衷一是。客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上百年一遇的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，战略管理的缺失无疑是“太子奶”面临今日之困局的重要原因。“太子奶”危机无疑折射出中小企业管理中的一个普遍问题：战略管理缺失。反思“太子奶”的成功与失败，其战略管理中存在的问题值得业界深思和引以为戒。 “太子奶”的战略管理存在以下问题：一是企业使命陈述存在问题。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目

7、的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。因此，世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任，明确企业使命是战略管理的第一步。关于“太子奶”的企业使命，“太子奶”前董事局主席李途纯曾多次表示，“太子奶”以“发展民族工业，以产业报国为己任”为企业使命。显然，这一使命陈述与蒙牛的“百年蒙牛、强乳兴农”、伊利的“不断创新

8、、追求人类健康生活”相比，对企业发展方向的引领作用要逊色一些。 二是战略目标与企业资源不匹配。一位在太子奶工作10多年的李途纯老部下表示，对企业目前的局面深表痛惜， 他认为李途纯是个决策型专家，但后期规 划的太子奶发展蓝图的确脱离实际，“李总深谋远虑是一把好手，但如果做稳定性的基础工作、管理可能差一些。3”2007年， 李途纯勾勒了“太子奶”未来发展蓝图：到2016年实现总产值过1000亿元，挺进世界500强。这种理想诚为可信，但是否理性呢？目标管理的原理告诉我们，目标是企业资源配置的指南，目标的设置一定要合理，一定要与企业的资源和能力相匹配。过低的目标，不能产生有效激励，不利于企业的快速发展

9、；过高的目标，使人们缺乏实现目标的信心。因此，关于目标的设置，有一句形象的话，叫“跳起来摘桃子”，使劲一跳，能够把桃子摘下来，这个目标的设置就是合理的，如果搭着梯子上去还够不着，这个目标就不切实际，是没有办法实现的4。 三是“多元化”发展模式值得商榷。为实现其战略目标，“太子奶”选择了“多元化”的发展道路。“太子奶”涉足了乳制品、食品、 调味品、童装等11个行业5。以乳制品起家的李途纯也许是希望通过涉足其他行业获取利润，来支持太子奶的发展壮大。但是事与愿违，由于“多元化”时太过散乱，关联不强，互不支撑，在加上缺乏先进的管理和成熟的市场运作，太子奶所涉行业大多赚得了热闹，并未获得实质性的好处。战

10、线拉得过长的太子奶逐渐陷入了资金短缺的困境4。四是发展战略的迷茫造成资金链的断裂。在进行案例研究时发现，“太子奶”只有盲目做大、快速发展的美好愿望，却没有清晰的发展战略设计，也没有发展布局中每个具体环节的战术设计和思考，因此在运营时造成战略迷茫、战术混乱的局面，这是“太子奶”发展中的一个致命硬伤6。2.2 营销方式分析2.2.1 营销单一 第一，产品单调，形象陈旧。太子奶每一级的经销商都会设商超版、明星版、 时尚版三个级别，但产品换汤不换药，都是乳酸菌饮料，只是在包装上有所不同，同质化严重。产品是营销的基础，太子奶没有从消费者需求的角度去开发产品，凸显创新能力不强。第二，乳业巨头分食市场，太子

11、奶缺乏品牌定位。在市场上，乳酸饮料、酸奶和乳酸菌饮料的概念乱作一团，例如伊利的优酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的营养快线等，而太子奶是真正经过发酵的益生饮料这个概念并不突出，太子奶并没有明确和强化自己的品牌定位，也没有更进一步充分挖掘和发扬自身优势。结果，在消费者心中，太子奶总是被视为二流品牌，在市场销售中，太子奶总是生存在乳业巨头的阴影之下。第三，未能充分运用广告和公关传播。太子奶的广告动静大内容少，1998年和2005年的央视标王，动静很大，可是太子奶没有借势推广，只是反复传播空洞的知名度；公关新闻差，媒体组合少，太子奶与乳酸菌本身就是生活所需，太子奶却不懂得用新闻和公关这些不花钱的方式将自己

12、的产品传播出去；打广告只为招商，不为经销商考，太子奶一年投入4亿元的广告费，但实际上只有每年1月到2月太子奶招商的黄金时间里，才偶尔能在央视看到太子奶的广告，这样不对经销商的业绩负责，又怎想经销商帮助你对消费者进行忠诚度的维护1。第四，依赖炒作噱头，忽视产品内在质量。和很多中国企业一样，太子奶忽视了企业成长所依赖的最重要的一个本质-产品自身的质量问题，而太醉心于炒作。在炒作过程中，太子奶将活性乳酸菌作为营销的噱头,李途纯甚至称其为乳品行业创新。但有关人士指出，“只要是对乳业稍有了解的人都知道，太子奶的产品中的乳酸菌根本就不是活的，实际就是一般的乳饮料。”早在2004年，太子奶就爆发了因为涂改生

13、产日期而与株洲市质监局“较量”事件。但这并未引起太子奶的重视，仍旧憧憬通过炒作来建立自己的乳饮品王国。然而市场往往是无情和公平的，对产品质量的忽视，也会最终让太子奶吞下自身种下的苦果5。2.2.2 营销管理体制简单粗放 太子奶一直依靠简单粗放的“三高”政策，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得高利润，来吸引和掌控经销，重视中间商而忽略终端, 鲜有市场化运作和市场维护，致使太子奶的销售利润在企业、经销商和终端店之间的分配呈现“畸形”。在当代市场环境下，太子奶这种听天由命式的销售管理方式注定没有竞争力，注定是短命和被淘汰的。对太子奶而言，真正的病因并非资金短缺，而是自我造血

14、能力低下，营销模式失策。最后，失信于渠道终端，资金链崩溃。太子奶采取的是“先打款，后发货”的销售模式，宣称“无成本生产，零风险经营”，即以太子奶的品牌影响力，吸收下游经销商的货款，再用这些货款向上游供货商购买原材料组织生产，然后根据货款提取货物。另外，公司会根据经销商的销售情况，给经销商一定的返利折扣和市场费用。以上两部分加起来，就构成了经销商的“账单”。这样的营销模式下，一旦太子奶停止供货，就会有大量经销商有欠款压在太子奶，太子奶就会承受相当大的偿债压力和风险。以成都太子奶为例，2008年7月以来，很多经销商给成都太子奶公司打款后，却迟迟不见公司发货。从而出现了来自四川成都、峨眉、绵阳、宜宾

15、、自贡等地的54名经销商集体逼债太子奶的局面1。3 个人体会与感悟一方面，一个企业必须有明确的发展战略。既要有战略的整体规划，又要有战略的分步实施原则忽略战略的整体规划，就会迷失全局，忽视战术的具体策划，也会架空整体战略的实施。战略规划的制定应立足于企业实际情况和能力限度，认清自身优劣，制定适合企业自身发展的战略规划。在进行战略实施的过程中不应该急于求成，搞“大跃进”，应有条不紊、稳中求进地进行战略的实施。企业要扩张，应该量力而为，要对自身资源和预期市场准确把握，要建立在自己能力和资源掌控的范围之内，要以企业可持续发展为原则。严重依赖外部融资的高速扩张，其资金链条极其脆弱，一旦出现经济或行业景

16、气周期的下滑，或公司内部经营出现不可预料的障碍，就会导致资金周转困难；一旦银行下调企业的信用评级，终止对企业的继续放款，那么被企业高速发展和繁荣的外延增长所掩盖的各种矛盾都会暴露出来，从而加剧公司的财务困境，形成恶性循环，甚至导致企业的死亡 另一方面，市场盈利能力是企业生存、发展和资本运作的基础而企业提高盈利能力的关键在于企业产品本。太子奶产品单调，营销单一，致使它在大多数好的年份销售收入也只是在10多亿元上下徘徊，这与它庞大的固定资产、“十年干到一千亿”的宏大目标实在不相称。市场营销基础不扎实，越想做大，问题就越多。企业应该认真策划，制定切实的营销方案，拓宽销售渠道，扩大产品销售。通过产品设计，提升品牌形象，提高产品的竞争力，从而增加企业销售收，创造更大的利润。企业只有以市场为依托，探寻适合自身行业和产品的营销模式；只有切实提升自我造血能力，而不是单纯依赖外部融资，才能实现全面、协调、可持续的发展。参考文献：