一件流推进实务

1、-精益管理之精益管理之一件流- 有幸阅读了大野耐一亲自编写的丰田生产方式，有学者根据这本书把丰田生产方式总结为：一个目标，两个支柱，一个基础。一个目标就是，杜绝浪费，利润最大化，提高客户满意度；两个支柱是准时化和自动化；一个基础就是现场持续改善的基础。这的确是比较精简的理论概括，但据此作为理论指导，在企业内实施精益生产模式的改变，似乎又缺少了些什么。一个目标是每个赢利性企业所共有的，不具备特殊性；一个基础持续改善，通常也是企业共同的声音，也不具备特殊性；惟独两个支柱准时化和自动化，是特有的理念，对传统的生产模式是个颠覆。准时化是大野耐一受丰田喜一郎的启发，提出并推行的。当时丰田喜一郎在思考一种

2、可以超越福特大规模生产的新生产模式。用大野耐一的观念来说：正是丰田喜一郎那卓有远见的想象力，使得准时化成为丰田公司的一个出发点。正是这一理念，衍生了后来一些耳熟能详的管理理论，比如零在库、拉动式生产、一件流、看板管理、生产节拍等等。自动化是基于丰田佐吉在纺织机发明时增加的一些人机互动的结构。使机器某种程度上具备了人的判断能力。这一思想理念，使得丰田在机器选择安装，工艺流程设计过程中处处体现了自动的概念，机器会根据生产状况发出相应的提示讯息，人不会被动的守着机器，而是彼此互动，在防呆防错上有着广泛的体现。我们能通过这两个支柱，就可以将一个平庸制的造企业支撑于卓越公司的行列吗？这个疑问直到价值流的

3、概念出现在面前，才变得云开日现。价值流，一个产品从自然资源、到工业原料、到中间产品、到面对消费者的成品、到消费者手中变成消费品，还包括中间各个环节的连通运输和存储手段，从消费者的角度来看，哪些是增加价值的哪些是不增加价值的？做到了最大可能的减少不增加价值的环节，就做到了最大化满足了消费者。这一切可以用价值流程图描绘出来，当我们看整个价值流程就象看掌纹一样清楚时，就具备了万法归一的慧眼。精益思想的核心，就是这了。如果你是一个普通员工，价值流可以告诉你，哪些是必要的动作，哪些是不必要的动作；如果你是一个现场的管理者，价值流可以告诉你哪些是必要的环节，哪些是不必要的环节；如果你是一个企业领导者，价值

4、流可以告诉你哪些是必要的流程，哪些是不必要的流程；如果你是行业领袖，价值流可以告诉你行业如何整合，大物流如何设计；如果你是产业领导人，价值流可以告诉你产业如何调整，资源如何配置；如果你是国家分管经济的领导，价值流可以告诉你制造业的整体竞争力究竟到了怎样的水平，如何制定相关战略。丰田汽车用了30年的时间完成了企业内部的整合，建立了丰田生产模式。接着又花了数十年时间，将这一模式向供应链上游纵深推广，所以我们今天看到了日式汽车行业的整体竞争力较之为强。而随着不同的行业的学习和模仿，精益生产模式正在向不同的行业横向展开。先行者得天下。 精益生产屋型架构推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： 在制品数

5、量及其占用资金降低50； 产品质量损失降低30以上； 订单交货期缩短三分之一以上； 设备故障停机率比目前减少30； 生产耗用工时比目前降低1030； 人员减少30，厂房占用面积减少3050； 管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。 改变世界的机器丰田精益生产方式将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。精益管理架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化为支柱，包括TPM、一件流、生产布局、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。企业实施精益管理类似于建设一座大楼，也有其应遵循的规律。建设企业的精益管理大厦，依靠自身力量是根本和出路、借助外部专家力

6、量是明智和必要的。借助外部专业咨询公司的力量，能实现投入小、浪费小、产出高、见效快的效果。华安盛道通过多年精益管理咨询实践，着力协助客户导入精益管理，目前主要提供如下精益管理咨询服务：5S咨询、TPM咨询、一件流咨询、生产布局咨询、作业改善咨询、快速换产咨询、精益组织管理、精益流程管理。20世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产方式。大批量生产方式替代单件生产方式被称为第一次生产方式革命。第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品种

7、、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产方式。面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20世纪70年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式(TPS)。丰田生产方式随后被管理专家深入研究并称为精益生产（Lean Production），精益生产被誉为“改变世界的机器”。精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式，精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。我国制造企

8、业的生产模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上发展起来的，基本与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应。近年来，我国制造企业开始面临多样化市场需求环境，面对新形势，我国制造企业应更新观念，积极采用先进的生产方式。在世界历次工业革命浪潮中，我国都因各种原因错失了。面对当前生产方式革命，我国制造企业必须改变观念，树立危机意识，积极行动起来。我国制造企业起步过晚、起点太低、波折过多。第一次生产方式革命的成果我们还没消化吸收，世界潮流已跨入第二次生产方式革命阶段。第二次生产方式革命，对我国制造企业是极大挑战。我国制造企业既要补百年工业化优秀成果的课，还要接受“第二次生产方式革命”的洗礼，以尽快改

9、变落后生产方式的面貌。第二次生产方式革命，对我国制造企业也是难得机遇。积极借鉴和吸收世界上成熟的先进生产方式成果，可大幅缩短探索时间，少走弯路，减少资源浪费，即所谓的后发优势。研究和应用精益生产，将使我国制造企业在生产效率、产品质量、生产成本等方面逐步构筑起竞争优势，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。 精益生产系统图什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作精益思想中提炼出精益管理五原则，即精益思想：顾客确定价值（Customer value）、定义价值流（Value s

10、tream）、价值无间断流动（Value flow）、拉式（Pulling）生产、尽善尽美追求卓越。将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。精益管理架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化为支柱，包括TPM、一件流、生产布局、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。企业实施精益管理类似于建设一座大楼，也有其应遵循的规律。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： 在制品数量及其占用资金降低50； 产品质量损失降低30以上； 订单交货期缩短三分之一以上； 设备故障停机率比目前减少30； 生产耗用工时比目前降低1030； 人员减少30，厂房占用面积减少3050；

11、 管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。 改变世界的机器丰田精益生产方式我们可以说，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。 批量生产与单件生产方式比较两种生产方式比较传统推式、大批量生产方式新型拉式、一件流生产方式按照精益大师沃麦克主持的美国精益研究院LEI编著的精益词典Lean?Lexicon给一件流或连续流的定义是：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连

12、续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单个流和完一个走一个等等”。传统批量生产常见现象：不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果：高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。结局：企业没有明天。一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方，是消除浪费的最好方法。单件流生产的魅力在哪里？（1）及早暴露潜在的问题；（2）迫使管理层面对各项问题；（3）实实在在的减少各

13、种浪费；（4）发挥“事半功倍”的最佳生产力；（5）快速反应，交期最快；（6）为自动化流程建立基础。 一件流生产方式的示意当前，许多劳动密集型出口企业正面临愈发严峻的考验，人民币的升值、出口退税的减少、劳动力成本的增大、原材料的普遍涨价等等，这些都在影响着企业的收益，制造企业的出路在哪里？胶州市纺织服装行业研讨会上，许多服装企业提出：实施精益生产是制造企业低成本生产增强竞争力的出路。企业界能以这样的高度认识精益生产，中国制造与欧美制造的差距将因此而缩小。精益生产是应对多品种小批量短交期环境下最有效的生产方式，被誉为第二次生产方式革命，在欧美企业已开始普及应用，然而国内企业更多的是观望。在精益生产

14、体系中，准时化JIT处于支柱地位，实施难度最高，JIT在加工型行业典型表现形式就是一件流生产，其特征是流水生产过程中每道工序只有一个在制品，产品始终处于不停滞、不堆积、不倒流、按节拍同步生产的状态。一件流生产极大地增加了生产灵活性、明显提高生产效率、大幅缩短生产周期、将在制品降到最小程度、也可避免批量质量问题。许多批量流水的企业正在转向一件流生产，青岛环球服装就是一个典型案例，该企业一件流实施前后生产效率提升20%以上，企业素质也因实施精益生产而提升，面对新的竞争压力企业上下充满信心。实施一件流生产对企业提出了多项挑战，华安盛道将实施一件流的经验总结概括为十大要点：全员意识革命、建立样板生产线

15、、设备流水型布局、大力培养多能工、作业研究与标准化、随时进行生产线平衡、按节拍准时生产、生产线团队协作机制、业务流程拉动机制、PDCA循环持续改进。实施一件流是精益管理与企业实践的结合，对企业是一次极大的挑战，要求各部门必须按精益生产要求开展工作，实施一件流对生产一线人员能力提出了很高的要求，要求班组长不仅要精通生产加工工艺，也要懂得精益生产理论和方法，并要掌握生产线中每位员工的技能状况，要求能随时发现生产问题，随时进行工序再分配，随时进行生产线平衡。实施一件流要求工人不仅技能熟练而且要是多能工，并且要具有强的团队协作精神，只有这样才能适应不同的生产工艺要求、适应人员的灵活调整，一件流才不会卡

16、壳。面对竞争挑战，企业只有奋发图强，敢于挑战自我。精益生产对企业是挑战也是机遇，认同了就勇敢地迈出第一步，道路也许艰辛曲折，但最重要的是我们已走在实施精益生产的道路上，我们有成功经验可借鉴，我们将更加接近成功。 一件流的重要工具：生产线平衡生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。通过平衡生产线可以达到以下几个目的：1、提高作业员及设备工装的工作效率；2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单

17、元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统； 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法： 1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的

18、情况下容易拉平衡； 5、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。 精益型工厂生产布局精益型生产布局的深化产品别、垂直式、U型生产布局U型生产布局示意一笔画生产布局示意当企业放弃传统推式（PUSH）大批量生产方式，转为拉式（PULL）一件流生产方式时，生产布局必须相应调整。合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。精益型工厂生产布局倡导U型线布局，其更高境界为整体上呈一笔画布局。 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置，各生产线实行U型布局，整体实现一笔画布局，使厂内物流最经济。实现一件流生产，需要对企业生产布局进行分析

19、和优化，改变传统的工序集中式设备布局，调整为按一个流要求的工序布局，并充分结合员工技能，培养多能工、全能工。U型生产布局要点：（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。内作业：必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业（也称线内作业）；外作业：设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业（也称线外作业）。具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间这样可以大幅度缩短切换时间。设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。缩短内作业时间：设法将内作业的动作简单化。缩短外作业时间：设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集