2017《管理学原理》名词解释与论述题试题库完整

1、管理学原理重点题目第一部分 . 名词解释1. 管理学： 是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的 科学。2. 管理：组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等 职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。3. 系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定 功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。4. 霍桑试验： 1924-1932 年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进 行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称 之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的

2、访问和 普查；线圈装配工试验。5. 管理理论丛林： 第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的 迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自 己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家 孔茨把管理理论的各个流派称之为 " 管理理论丛林 ".6. 战略管理： 是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的 自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。7. 全面质量管理TQM 个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在 于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途 径。8. 环境的不确定性

3、： 是指组织环境的复杂程度和变化程度。9. 社会责任： 是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等 方面所承担的职责和义务。10. 计划工作： 是指制定计划，就是根据组织外部的实际情况，权衡客观需要 的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期组织所要达到的目标以 及实现目标的方法。11. 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺， 许诺 越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。12. 目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期所要达到的预期成果。13. 目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定， 在工作中实 行自我控制并努力完成目标的一种

4、管理制度或方法。14. 战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方 向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及 资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。15. 政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明 文规定。16. 决策：是为达到一定的目标， 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案 的分析判断过程。17. 外推法： 是利用过去的资料来预测未来状态的方法。18. 德尔菲法： 专家预测法，美国兰德公司在 50 年代初与道格拉斯公司协作 研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可 * ，以德菲尔作

5、为方法 的名称。19. 组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过 程。20. 组织结构：是组织中划分， 组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框 架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互 关系。21. 目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织 目标，组织结构就越是合理有效。22. 职位设计： 就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。23. 职位特征模型：MPS二技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性* 反馈24. 安东尼结构： 是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。 该结构把经营管理分成上中下三

6、个层次：战略规划层， 战术计划层和运行管理层。25. 部门： 是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。26. 授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相 当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告 与完成任务的责任。27. 活性化： 是员工参与的一种高级形式， 在这种状态下的员工在规定的限度 拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己 行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。28. 业务流程再造： 为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效 指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考

7、和激进的再设 计。29. 人员配备： 是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是 为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动 的正常进行，进而实现组织的既定目标。30. 人力资源管理： 人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备31. 时距判定法： 是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时 间。32. 领导工作：是指对组织每个成员 （个人）和全体成员 （群体）的行为进行引导 和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地 为实现组织的既定目标而努力。33. 命令一致原理： 是指管理者在实现目标

8、过程中下达的各种命令越是一致， 个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感 也就越大。34. 团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。35. 推进者： 是帮助一个团队的管理和维护的人。36. 沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取 得客体做出相反应效果的过程。37. 激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为 指向目标的活动过程。38. 控制工作：是指管理者根据事先确定的标准， 或根据组织外环境的变化和 组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取 相应纠正措施的过程。39. 间接控制：是以

9、人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题， 因而 未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。40. 直接控制：是相对于间接控制而言的， 它是通过提高管理者的素质来进行 控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。41. 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划， 也就是用财务数字或非财 务数字来表明预期的结果。42. 可变预算：是随着销售量的变化而变化的， 所以它主要是限于在费用预算 中应用。当单位可变费用 （成本） 不变时，可变费用总数是随销售量的变化而 变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用 （ 成本）的。43. 零基预算法： 在每个预算年度开始时， 将所有还在进行的管理活

10、动都看作 重新开始，即以零为基础。44. 资本金利润率 =利润总额 /资本金总额销售利润率 =利润总额 /产品销售收 入营业收入利润率 =（利润总额 +销售税金 ）/ 营业收入总额成本费用利润率 =利 润总额/产品销售成本资产负债率 =负债总额 /全部资产总额流动比率 =流动资 产 / 流动负债速动比率 =速动资产 / 流动负债应收账款周转率 =赊销收入净额 / 平均应收账款余额存货周转率 =销货成本 /平均存货45. 盈亏分析： 又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依 赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。46. 计划评审技术PERT是把工程项目当作一个系统，用网

11、络图或表格或矩 阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工 到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合 理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资 源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。47. 平衡计分卡： 由凯普兰和提出， 即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩 效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。 包括： 财务，顾客，部过程和学习与成长四套指标。48. 管理审核： 是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考 查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存

12、在的缺点或问题。49. 信息系统： 是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统第二部分 . 简答 论述题1管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 管理五大职能：计划、组织、控制、激励和领导。 职能间的关系：决策时计划的前提 . 组织领导和控制旨在保证决策的顺利 实施. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中 。2分析管理两重性的基本容。 “管理包含很大的艺术成分。它是一个科学和 艺术的综合体。”谈谈你对这句话的理解自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共 同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。

13、由生产 关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。管理既是科学又是艺术。管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模 式，但是在机器旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务， 这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须 有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不 同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的 艺术。3管理者在组织中扮演什么样的角色？如何来激励和约束管理者？ 德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现 出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一个组织

14、。求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是 确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？ 二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客” 。2）管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时 人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、 努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是 建立健全的组织结构。3）管理工人和工作。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作， 其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比 例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有

15、 因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。亨利 ? 明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员 和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表 人角色、领导者角色和联络者角色。 代表人角色。 作为所在单位的头头， 管理者必须行使一些具有礼仪性 质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要 客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 领导者角色。 由于管理者对所在单位的成败负重要责任，

16、 他们必须在 工作小组扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过 员工的努力来确保组织目标的实现。 联络者角色。管理者无论是在与组织的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必 须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织外建立关系和网络。2）信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息， 从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信 息传递中心，也是组织其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于 管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮 演的信息角

17、色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。 监督者角色。 管理者持续关注组织外环境的变化以获取对组织有用的 信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动 提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 传播者角色。 管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出 去。 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。3）决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决 策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付 者、资源分配者、谈判者四种角色。 企业家角色。管理者密切关注组织外环境的变化和事态的发

18、展，以便 发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 干扰对付者角色。 是指管理者必须善于处理冲突或解决问题， 如平息 客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。 谈判者角色。 管理者把大量时间花费在谈判上， 管理者的谈判对象包 括员工、供应商、客户和其他工作小组。4. X理论与Y理论的主要观点？X 理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃 避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏 的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚 进行威胁，才能使他

19、们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人胸无 大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫”的创造性的 困难工作。Y 理论的主要观点：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这 工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都 热衷于发挥自己的才能和创造性。5. 何谓“以人为中心的管理”？又如何实现“以人为本的管理”？“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激 发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的 一系列管理活动。6. 总结现代管理理论各个学派的观点。7. 结合法约尔的著作 . 评价法约尔对一般管理的贡献。代表

20、作是工业管理和一般管理 1) 揭示了管理的本质。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制将管理定义为这五个要素 2) 提出了管理的 14 条原则。 3) 阐述了进行管理教育和建立管理理论的必要性8梅奥的霍桑实验。包括照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验四个阶段。揭开了管理 心理学研究的序幕。重要结论：A、工人是社会人，而不是经济人。因此，要调动工人的生产积极性，还 必须从社会、心理方面去努力。B、工作效率主要取决于职工的工作态度和积极性，取决于职工的家庭和 社会生活及组织中人与人的关系。C发现除了正式组织外还存在着非正式团体， 这种无形组织有它的特殊 情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率

21、的提高有举足轻重的作用。D新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式 团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。E、管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系， 设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。9论述 21 世纪对管理学的挑战与未来管理学的发展趋势。10认识管理和环境的关系。(1)部环境分析的意义：是组织部与组织战略有重要关联的因素，是这 种存在和发展的基础，是制定组织决策的出发的、依据和条件，是竞争争取的根本。（2）外部环境分析的意义： 利用发展机会以及外部环境对企业发展所构 成的威胁，作为制定战略目标和战略出发点、依据和限

22、制条件。11以一个你比较熟悉的企业为例 . 分析外部环境对企业的影响。 企业的外部环境包括：社会形态资源环境，技术环境、经济环境（政 治、市场、融资、社会保障、风险、 ）等。12企业的管理道德和企业责任中的道德义务有何关系（实践试题） 。 管理道德更多的指企业部管理制度中的道德约束，例如员工的人格平等 与尊重；薪酬的合理性，员工能否分享企业进步 而企业责任所指围比较宽泛，更多是对外，指企业的社会责任，这里面的道德义务则涉及了企业的 产品、市场等经营行为的道德约束，如没有侵权、造假、欺骗等企业行为。 两者的关系为后者包容前者， 也就是讲：“企业责任中的道德义务” 包含了“企 业管理道德”的容。1

23、3科学决策应遵循哪些基本原则？为什么决策的结果往往是选择一个满意 的方案而不是最优方案？客观原则；信息原则；预测原则；程序原则；可行原则；选优原则； “外 脑”原则。最优决策的要求条件： 1） 决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2）正 确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案； 3） 能准确 计算每个方案在未来的行动结果； 4） 决策者对组织在某段时间要达到的结果 具有一致而明确的认识这些条件难以具备的原因： 1) 广义上说，外部环境对组织有或多或少的 影响，组织不可能收集所有信息； 2) 对于有限的信息，决策者利用能力也是 有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；

24、3) 任何方案都需要在未 来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的； 4) 即便决策方 案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的 目标所需要的 . 所以难以作出最优选择，只能是满意选择。14决策方法和相关计算。一、定性决策方法 1、头脑风暴法 2、德尔菲技术法 3、名义小组技术。二、定量决策方法 1、确定型决策方法 2、不确定型决策方法 3、风险性 决策方法。15计划的基本容包括哪些？why ，what， who， where ， when， how 16结合具体实际说明制定一个完整的所需步骤1) 估量机会2) 确定目标3) 拟定前提条件4) 确定可供选择

25、的方案5) 评价可供抉择的方案6) 选定方案7) 拟定派生计划8) 编制预算、使计划数字化17简述计划活动的原则。1预见性。这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和 状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预 见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的，而 是以上级部门的规定和指示 为指导，以本单位的实际条件为基础，以过去的成绩和问题为依据，对今后 的发展趋势作出科学预测之后作出的。可以说，预见是否准确，决定了计划 写作的成败。2针对性。计划一是根据党和国家的方针政策、上级部门的工作安排和 指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。 总之

26、，从实际出发制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。3可行性。可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、 针对性强的计划， 在现实中才真 正可行。如果目标定得过高、 措施无力实施， 这个计划就是空中楼阁；反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创见性， 实现虽然很容易，并不能因而取得有价值的成就，那也算不 上有可行性。4约束性。计划一经通过、批准或认定，在其所指向的围就具有了约束 作用，在这一围无论是集体还是个人都必须按计划的容开展工作和活动，不 得违背和拖延。18组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任

27、务是提供组 织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的影响因素包括经营环境，经营战略，技术及其变化，企业发 展阶段和企业规模。组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规 模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和 结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。 （ 1）因事设职与因人设职相结合 的原则；（2）权责对等的原则；（3）命令统一的原则19组织有哪些基本的结构类型？这些结构形态各有什么特点？具体怎样运 用？请举例说明。1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组 织中每一个人只能向一位直接上级报告。优点： 1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。

28、缺点： 1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的； 2、部门间协调差。2、职能型组织结构： 采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线 型的全能管理者；各职能机构在自己业务围可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属。优点： 1、管理工作分工较细； 2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层 管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混 乱，不利于明确划分职责与职权； 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考 虑工作，横向联系差； 3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活； 4、强 调专业化，使管

29、理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 现 实不存在3、直线参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实 行专业分工； 把组织管理机构和人员分为两类， 一类是直线指挥部门和人员， 一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点： 1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手， 因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 2、每个部门都是由直线人员统一指挥， 这就满足了现代组织活动需要统一指 挥和实行严格的责任制度的要求。缺点： 1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 2、部门之间互 通情报少，不能集思广益地作出决策； 3、

30、各参谋部门和直线指挥部门之间的 目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大； 4、难以从组织部培养熟悉全面 情况的管理人员； 5、整个组织系统的适合性较差。4、中、小型组织5、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大 型的或跨国的企业6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导 系统的结构；优点： 1、灵活性、适应性强； 2、集思广益，有利于把组织垂直联系与 横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点： 1、小组是临时性的，所以稳定性较差； 2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目20有效的管理要求适度

31、的集权和分权合理的组合？请举例说明集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 与此相对应， 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权 力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对 所有的实施执行者， 没有任何中间管理人员， 没有任何中层管理机构 . 这个现 代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在 各个管理部门，甚至分散在各个执行，操作者手中，没有任何集中的权力， 因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实 社会中的组织，可能是集权的成分多

32、一点，也可能是分权的成分多一点。我 们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力 宜于分散， 在什么样的情况下集权的成分应多一点， 何时又需要较多的分权。21何为管理跨度？影响管理跨度的因素有哪些？ 管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属。 影响管理跨度的主要因素：下属的素质、下属工作任务的相似性、任务 的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系 统的先进程度、组织文化的凝聚力、管理者的管理风格。22怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部选聘合适的管理人 员？1) 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平。2) 能：指员工从事

33、工作的能力，包括体能、学识、智能和技能。3) 勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任 心、主动性。4) 绩：指管理者的工作效率及效果。 管理人员考评步骤：制订考评计划、考评前的技术准备、实施考评、分 析考评结果、反馈考评结果。管理人员考评方法：目标考评法、民意测验法、专家评估法、排队法。23如何使人员的稳定与流动合理地组合 . 从而在帮助每个管理人员找到最合 适的工作岗位 . 使人才得到最充分、最合理地使用的同时.保持组织的稳定性？24为什么不仅要考评管理人员的贡献 . 还要考评其能力？管理人员考评的目 的和作用是什么？管理人员考评的目的：1) 为了列出企业人力资本的清单

34、，了解企业管理队伍的基本状况2) 为人事调整提供依据3) 为管理人员的培训提供依据4) 有利于促进组织部的沟通25从部提升主管人员的优点、缺点？ 部提升的优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极 性，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于使被聘者 迅速展开工作。部提升的弊端：引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。26为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？某人被提升后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，但随着工作时 间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远 远超过了职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后可能经历

35、与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可 再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，直至他被晋升到某 个力所不逮的高层次职务，引起组织效率的降低。避免彼得现象的方法是撤换和预先防。27组织文化培养应该遵循的原则有哪些？组织文化培育的原则：目标、全员参与、适合性、激励、卓越创新、科 学。28什么是组织文化？组织文化的基本特征有哪些？组织文化的概念：组织在长期活动中形成的，并且具有本组织特色的群 体意识和行为规的总和以及体现组织群体意识与行为规的规章制度和物质特 色。组织文化基本特征：整体性、继承性、稳定性、软约束性、差异性（独 特性）、相容性。29组织文化有哪些功能？如何充分发挥组织文化的功能？组织文化的功能： 1、导向功能。 2、约束功能。 3、凝聚功能。 4、激励 功能。 5、辐射功能。30如何培育优秀的组织文化？31组织文化培育的主要容、原则